中小型工程擔保公司核心競爭力研究
河北瑞和擔保公司 張雅杰
摘要：本文主要對中小型擔保公司核心競爭能力理論中的一些基本問(wèn)題進(jìn)行探討，通過(guò)對核心競爭力理論的分析，結合當前我國中小型擔保公司核心競爭力現狀，提出培育和提升我國中小型擔保公司核心競爭能力的策略。
1．問(wèn)題的提出
作為工程風(fēng)險轉移的重要途徑之一，工程擔保不僅可以提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益，解決三角債問(wèn)題，而且可以遏止惡性競爭，規范市場(chǎng)行為。因此，工程擔保已經(jīng)成為國際慣例，并被廣泛應用于工程建設領(lǐng)域。
我國建設部于2004年8月頒布了《關(guān)于在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目中推行工程建設合同擔保的若干規定（試行）》，標志著(zhù)我國開(kāi)始正式在建筑工程上實(shí)行擔保制度。按照該規定，現在只要是投資1000萬(wàn)以上的房地產(chǎn)項目就要進(jìn)行工程擔保，其他建設項目可參照執行。在這種環(huán)境下，無(wú)論是金融機構還是擔保公司，都對工程擔保表現出了濃厚的興趣，希望“分一塊蛋糕”。各省市也都陸續成立了多家擔保公司。據統計，2002年，國內有擔保機構848家，兩年后的2004年，變成了3000多家，平均每年翻一番?？梢?jiàn)工程擔保市場(chǎng)充滿(mǎn)了吸引力。然而雖然巨大的市場(chǎng)需求推動(dòng)了擔保業(yè)的發(fā)展，但“超常”發(fā)展的背后卻潛藏著(zhù)巨大的危機。目前，南京虧損的擔保公司大約在80%左右，而倒閉的情況每周都在發(fā)生。來(lái)自浙江的統計顯示，到2003年，全省有10家擔保機構經(jīng)營(yíng)虧損達293.38萬(wàn)元，未能盈利的機構有37家?？梢?jiàn)，工程擔保利益與風(fēng)險并存。
在工程擔保發(fā)展過(guò)程中，涌現出了“長(cháng)安”、“銀達”等一批有實(shí)力的擔保公司。這些公司憑借其強大的資金后盾、優(yōu)秀的人才隊伍，深受客戶(hù)信任，具有良好的市場(chǎng)開(kāi)拓能力。而與之相比，中小型工程擔保公司注冊資金少，其他實(shí)力也都相對較弱，導致?lián)Ｄ芰Σ蛔?，可接受的擔保業(yè)務(wù)也相對較少。在這種情況下，中小型工程擔保公司應該靠什么與這些大公司或者其他工程擔保公司競爭？憑借什么在市場(chǎng)上生存？另外，加入WTO后，國外公司可以長(cháng)驅直入我國的擔保市場(chǎng),這不僅對大型擔保公司產(chǎn)生威脅，對于中小型擔保公司更是巨大沖擊。這無(wú)疑是給中小型擔保公司更多的挑戰。
作為中小型擔保公司，如何確保能夠提供適于客戶(hù)自身需求的擔保服務(wù)，幫助客戶(hù)規避工程風(fēng)險、保障合同履約，從而達到維護工程建設各方的利益，如何構建自己的核心競爭力來(lái)適應激烈的市場(chǎng)競爭，已成為亟待解決的關(guān)鍵問(wèn)題。
2．核心競爭力理論分析
所謂核心競爭力，是指組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術(shù)流派的學(xué)識。即，公司核心競爭力的載體是公司整體，而不是公司的某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)、某個(gè)行業(yè)領(lǐng)域；是從公司過(guò)去的成長(cháng)歷程中積累而產(chǎn)生的，而不是通過(guò)市場(chǎng)交易可獲得的；關(guān)鍵在于“協(xié)調”和“有機結合”，而不是某種可分散的技術(shù)和技能；存在形態(tài)基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。
因此，核心競爭力是公司獲取持續競爭優(yōu)勢的基礎，作為公司技術(shù)領(lǐng)域、市場(chǎng)領(lǐng)域與管理領(lǐng)域相互作用之中的特定能力積累,公司核心能力具有其鮮明的特性,主要體現為下述幾方面:
1．獨特性。核心競爭力是公司在其長(cháng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中以特定的方式，沿著(zhù)特定的技術(shù)軌跡逐步積累起來(lái)的，它不僅與公司獨特的技能與訣竅等技術(shù)特性高度相關(guān)，還深深印上了公司組織管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及公司文化等諸多方面的特殊烙印，是獨一無(wú)二的、為公司所特有的，具有不可模仿和難以被替代的特性。
2．延展性。核心競爭力具有從核心競爭能力→核心技術(shù)→核心產(chǎn)品→最終產(chǎn)品的延展能力，即公司的核心競爭力包含著(zhù)一項或幾項核心技術(shù)，而這些核心技術(shù)相互配合形成一個(gè)或多個(gè)核心產(chǎn)品，再由核心產(chǎn)品衍生出最終產(chǎn)品。這個(gè)延展過(guò)程中，公司的核心競爭力是主導力量。核心競爭力的延展性使公司能夠較大程度地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，不僅是當前的需求，而且包括了潛在的需求。
3．動(dòng)態(tài)性。公司核心競爭力需要不斷的再培育和提升，否則隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，核心競爭力也會(huì )逐漸失去其競爭優(yōu)勢，淪為一般競爭力，甚至完全喪失競爭優(yōu)勢。因此，公司若想長(cháng)久保持核心競爭力的領(lǐng)先優(yōu)勢，就必須對核心競爭力進(jìn)行持續不斷的創(chuàng )新、發(fā)展和培育，要根據產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向、管理的更新趨勢以及公司自身資源的發(fā)展狀況，對公司的核心資源重新配置與定位，實(shí)現公司核心競爭力的及時(shí)躍升，以維持和擴大核心競爭能力的競爭優(yōu)勢。
4．用戶(hù)價(jià)值性。核心競爭力是公司獨特的競爭能力，它必須特別有助于實(shí)現用戶(hù)所看重的核心價(jià)值。用戶(hù)價(jià)值除了體現在用戶(hù)所看重的核心價(jià)值上外，還包括公司對用戶(hù)價(jià)值的維護和增值，即價(jià)值保障、價(jià)值提升、價(jià)值創(chuàng )新三個(gè)方面。
總之，核心競爭力并非存是公司在每個(gè)環(huán)節都優(yōu)于競爭對手，而是存在于向客戶(hù)提供服務(wù)、產(chǎn)品或技術(shù)的某一兩個(gè)環(huán)節；或者雖然每個(gè)環(huán)節都不優(yōu)于競爭對手，但是由各個(gè)環(huán)節集成的業(yè)務(wù)流程的整體效率明顯優(yōu)于競爭對手而形成自己的核心競爭力。
3．中小型擔保公司核心競爭力現狀分析
中小型擔保公司在發(fā)展中有自身的優(yōu)勢，但也面臨一系列問(wèn)題，當前中小型擔保公司面臨的一個(gè)突出問(wèn)題就是缺乏競爭力，特別是普遍缺乏核心競爭力，具體表現在以下幾個(gè)方面：
1．對核心競爭力的內涵認識不準確
中小型擔保公司對核心競爭力的認識存在以下誤區：
?。?）把公司競爭優(yōu)勢認作公司核心競爭力。競爭優(yōu)勢是公司在競爭中優(yōu)于其他公司的表現，核心競爭力是公司競爭優(yōu)勢之“本”。雖然公司競爭優(yōu)勢也可以來(lái)自于公司一般性的競爭力，然而只有核心競爭力才能產(chǎn)生可持續的競爭優(yōu)勢。
?。?）把公司一般意義的資源認作核心競爭力。核心競爭力是公司獨自擁有的資源，是處于核心地位的資源，是有長(cháng)遠戰略?xún)r(jià)值的資源。
?。?）把公司某一方面的能力認作核心競爭力。核心競爭力是公司所有能力的精髓。具有核心競爭力的公司不必具備同類(lèi)公司的所有基本能力。而具備所有基本能力的公司不一定具備核心競爭力。
2.公司戰略意識淡薄，戰略意圖不明確
持續競爭優(yōu)勢的發(fā)揮需要與發(fā)展戰略相匹配。公司戰略意圖表明了公司未來(lái)的前進(jìn)方向、自己的業(yè)務(wù)定位、計劃發(fā)展的能力。從目前來(lái)看，中小型擔保公司普遍存在著(zhù)重戰術(shù)、輕戰略，依賴(lài)經(jīng)驗決策的思維定式，發(fā)展規劃缺乏前瞻性和戰略性。
現代公司戰略理論告訴我們,公司的經(jīng)營(yíng)管理理念及發(fā)展方向,很大程度上取決于公司具有戰略性、前瞻性的發(fā)展規劃,它是公司生死攸關(guān)的重大決策。然而,我國許多中小型擔保公司中管理層的決策者對此卻充而不聞,視而不見(jiàn),往往僅憑借自身的直覺(jué)、感覺(jué)和陳舊過(guò)時(shí)的經(jīng)驗,對發(fā)展方向、管理舉措及價(jià)值取向盲目地作出判斷和決策,缺乏科學(xué)的定性和定量相結合的分析與研究,這樣難免使公司的生存與發(fā)展失之偏頗。由于沒(méi)有明確的戰略意圖，導致了許多中小型擔保公司經(jīng)營(yíng)方向迷失，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域模糊，經(jīng)營(yíng)的盲目性、投機性、隨意性特點(diǎn)突出。獨特性、遞延性的核心競爭力更無(wú)從談起。
3.有限的資源分散，跌入多元化陷阱
多元化經(jīng)營(yíng)被很多中小型擔保公司認為是公司尋求規模擴張、利潤增長(cháng)、分散風(fēng)險的策略。目前很多中小型擔保公司在主營(yíng)業(yè)務(wù)尚不具備較強的競爭力的狀況下，盲目實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，由于資源分散在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分散了公司在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實(shí)力，尤其是影響了需要資源保證的核心領(lǐng)域或主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭力，損害了對核心競爭力的培養，一些公司甚至喪失了原有的優(yōu)勢。
4.組織結構調整滯后，管理混亂
隨著(zhù)知識經(jīng)濟的發(fā)展，信息在管理中發(fā)揮了越來(lái)越重要的作用，為了及時(shí)的傳遞信息，溝通信息，必須對傳統的組織結構進(jìn)行調整，組織結構應向扁平化、柔性化方向發(fā)展。而目前我國大多數中小型擔保公司實(shí)行的還是傳統的直線(xiàn)型組織結構，由于組織結構調整滯后，與國內大型公司及國外公司相比，我國中小型擔保公司獲取市場(chǎng)信息的能力弱，在技術(shù)及管理方面也較大公司落后，尤其是公司的戰略管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、營(yíng)銷(xiāo)管理等方面，很難適應激烈的市場(chǎng)競爭。公司組織結構不合理，經(jīng)營(yíng)機制不活，是影響公司競爭力的帶有根本性的深層次原因。
5．擔保公司信息不靈通，不了解建筑市場(chǎng)，對被擔保施工公司的評估和認定十分困難，加上評估范圍包括被擔保公司的資質(zhì)、信譽(yù)、工程質(zhì)量、公司規模等，對這些項目的審查需要花費大量的精力，尤其是對外地公司較難了解，不敢貿然擔保。
4．中小型擔保公司核心競爭力的培育與提升策略
4．1組織的資源、能力和競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系
目前，國內學(xué)者對于核心能力的觀(guān)點(diǎn)主要有兩種。一是資源觀(guān)，即認為核心能力是資源的組織；二是能力觀(guān)，即認為核心能力是多種能力的組織。這兩種觀(guān)點(diǎn)既相互區別又相互聯(lián)系。能力不是憑空產(chǎn)生的，它是一定資源組織的結果，因此能力觀(guān)本質(zhì)上仍是從資源組合的角度分析核心能力的構成要素。如果將資源的組合看作能力的載體，并稱(chēng)之為能力體，則能力觀(guān)與資源觀(guān)的區別體現在能力觀(guān)分析問(wèn)題的基本單位是能力體，而資源觀(guān)分析問(wèn)題的基本單位是資源。據此，可將能力看作是比資源更高一層次的構成要素，兩者之間的層次關(guān)系如圖：
l、資源層
公司異質(zhì)性是形成公司競爭優(yōu)勢的前提條件。由于資源市場(chǎng)的不完全性和資源發(fā)展與配置在管理決策上的差異，公司在其控制的資源上不可避免的存在差異性。因此，公司的資源是其核心能力的基本構成要素，是核心能力形成的源泉。
構成公司核心能力的資源主要包括：1）戰略性資源：企業(yè)文化、品牌等；2）組織資源：企業(yè)的管理團隊、經(jīng)驗、個(gè)體與組織網(wǎng)絡(luò )等；3）技術(shù)資源：企業(yè)的各項技術(shù)來(lái)源，包括企業(yè)知識產(chǎn)權、商業(yè)秘密、信息等。
2、能力層
能力是由公司資源組合體現出來(lái)并反作用于資源（對資源進(jìn)行配置和使用）的才能和本領(lǐng)，因此能力一方面是一定資源組合的屬性，另一方面也是合理的使用資源的方法或途徑。每一個(gè)公司都具有一系列資源，但并非都能最好地利用其資源，這說(shuō)明它們在其所擁有的能力上存在異質(zhì)性，因此能力是核心能力的更高層次的構成要素。
能力屬于職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單元層次，主要包括公司的技術(shù)能力、創(chuàng )新能力、制造能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、后勤保障能力和人力資源管理能力等。
3、核心能力層
核心能力是公司能力的一個(gè)特定組合，這種組合過(guò)程以及由此表現的組織能力具有特定性，使其市場(chǎng)領(lǐng)域與技術(shù)領(lǐng)域相互作用的特定經(jīng)驗的積累。因此，公司核心能力及具有技術(shù)特性，又具有組織特性，它涉及公司的技術(shù)專(zhuān)長(cháng)和有效的配置這些技術(shù)專(zhuān)長(cháng)的組織能力。
核心能力屬于公司層次，表現為各部門(mén)一系列能力的綜合，。
根據資源、能力和核心能力之間的層次關(guān)系，對核心能力及其構成可以有如下認識：
1）公司資源、能力和核心能力十分層次的，每一層次都建立在較低層次的基礎上，使較低層次上各種要素的組合和集成；層次之間的價(jià)值呈現一種遞增的關(guān)系，例如舊物質(zhì)性資源本身而言，其含有的價(jià)值是有限的，職能部門(mén)或業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)對資源的開(kāi)發(fā)和利用創(chuàng )造出新的價(jià)值，獲得經(jīng)驗和技能，而在這一過(guò)程中形成的核心能力可以創(chuàng )造更大的價(jià)值。
2）能力是資源按照某種特定關(guān)系組合所表現出來(lái)的屬性，也就是說(shuō)能力不適憑空產(chǎn)生的，而是建立在企業(yè)資源基礎上。因此，不同的資源及其組合就會(huì )產(chǎn)生出不同的能力，資源的種類(lèi)、數量、質(zhì)量及其之間的組合關(guān)系是能力的重要決定因素。
4．2 中小型擔保公司核心競爭力的培育策略
1.對培育和提升核心競爭力進(jìn)行戰略規劃
核心競爭力是支撐公司長(cháng)久競爭優(yōu)勢的基礎性能力，因而也是戰略性能力，它必須與公司長(cháng)期戰略相結合。因此中小型擔保公司要培育和提升自身的核心競爭力,就必須進(jìn)行戰略定位和規劃，這是取勝的前提。公司要在面對不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中，對可能發(fā)生的重要事件(優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )、威脅)及時(shí)作出靈敏和正確的反應,準確預測和把握本行業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)的變化方向及趨勢，調整公司發(fā)展方向，適應市場(chǎng)變化。
2.培育先進(jìn)公司文化，塑造公司誠信品牌
市場(chǎng)經(jīng)濟條件下衡量公司核心競爭力強弱的一個(gè)重要指標即市場(chǎng)占有率。提高市場(chǎng)的占有率，不僅要有競爭力很強的產(chǎn)品，還要有賣(mài)出這種產(chǎn)品的載體，這個(gè)載體首先就是實(shí)施品牌戰略。品牌作為無(wú)形財富，是一種特殊的資源，甚至比有形資產(chǎn)更為珍貴。因而，實(shí)施品牌戰略是提高中小型擔保公司核心競爭力的關(guān)鍵。公司樹(shù)立品牌的過(guò)程，也就是積累誠信的過(guò)程，誠信能鑄就品牌。為此，公司應注重公司文化的培育。建立一種開(kāi)放的、尊重個(gè)人的積極向上的公司文化是現代中小型擔保公司發(fā)展最需要的，是核心競爭力的重要因素，公司文化的高低決定了公司核心競爭力的強弱。
3.積極打造人力資本，建立學(xué)習型公司
核心競爭力的形成歸根結底是知識、技能的學(xué)習與積累，而人才是這些智力資源的載體。因此，公司核心能力對人才有高度的依賴(lài)性。目前，中小型擔保公司缺少專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個(gè)重要原因。通過(guò)建立學(xué)習型公司，對公司從業(yè)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓，學(xué)習有關(guān)的法律、法規和業(yè)務(wù)知識和先進(jìn)經(jīng)驗，在公司內部形成自覺(jué)學(xué)習、團隊學(xué)習的氛圍，督促擔保從業(yè)人員不斷吸收新知識、新技能，提高業(yè)務(wù)能力和職業(yè)道德水準，為培育和提升核心競爭力提供全方位服務(wù)。
4. 培養核心技術(shù)能力，創(chuàng )造“先發(fā)制人”優(yōu)勢
公司要在競爭市場(chǎng)中有立足之地，要培育和提升自己的核心競爭力,必須有自己的核心技術(shù)，可以說(shuō)核心技術(shù)是核心競爭力的關(guān)鍵。有了核心技術(shù)，才能使公司形成專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢而提高效率，降低成本，牢靠地占領(lǐng)市場(chǎng)，占領(lǐng)“先機”，形成公司特殊的優(yōu)勢。為此，中小型擔保公司在打造核心競爭力的過(guò)程中,首先要清楚地了解自己的核心技術(shù)是什么，即哪些是自己專(zhuān)有的、關(guān)鍵的,然后再集中人力、物力、財力對其專(zhuān)有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行研發(fā)和創(chuàng )新?lián)Ｆ贩N。要打破傳統的思維定式,避免與大公司直接進(jìn)行量的競爭，從競爭對手和市場(chǎng)空缺中尋找機會(huì )，創(chuàng )造“先發(fā)制人”的優(yōu)勢,爭取成為市場(chǎng)的先入者。
4．3 中小型擔保公司核心競爭力的提升策略
1. 實(shí)施標準化策略
質(zhì)量是公司的生命。對于中小型擔保公司來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的質(zhì)量更是其生存、發(fā)展的關(guān)鍵的關(guān)鍵。實(shí)施ISO9000系列質(zhì)量標準并獲得權威認證機構的產(chǎn)品質(zhì)量認證獲質(zhì)量體系注冊，說(shuō)明被公司的管理是完備的、符合現代管理精神的而且達到了一定水平的。就很容易使且業(yè)的實(shí)力和能力得到認可。從而增強了公司的競爭力。
公司通過(guò)認證將為其客戶(hù)、競爭對手員工和投資方展示其在同行內的領(lǐng)導地位。公司通過(guò)第三方認證將向其利益相關(guān)方證明其商業(yè)動(dòng)作的有效性。通過(guò)認證可改善全體的業(yè)績(jì)、消除不信任感和拓展業(yè)務(wù)。
2. 運用項目管理的理念進(jìn)行擔保業(yè)務(wù)工作
現代項目管理按照其特征，可將其歸納為三個(gè)層次：技術(shù)方法層，主要是一些相對獨立的技術(shù)和方法；系統方法層，強調的是一種綜合集成型的方法和技術(shù)的有機集合；哲理層，強調的是一種思想，一種理念；可見(jiàn)，其內涵和外延已涉及到公司組織的核心層面。項目運作的成功，意味著(zhù)公司在新的平臺上的運作與發(fā)展。因此，按項目管理的理念、模式與方法改造公司的經(jīng)營(yíng)與管理流程，就成為提升現代公司核心競爭力的有效手段；其應用過(guò)程，就是由經(jīng)驗型的傳統管理轉變?yōu)榭茖W(xué)型的現代管理的過(guò)程。推動(dòng)項目管理在我國的專(zhuān)業(yè)化、標準化與國際化發(fā)展，普及最新的項目管理知識與技能，使之盡早與世界接軌，從整體提高我國項目管理人員的知識與水平，對提升我國公司的核心競爭力具有重要意義。
3. 強化客戶(hù)關(guān)系管理
客戶(hù)關(guān)系管理是提高中小型擔保公司核心競爭力、培育知名品牌、與國際最先進(jìn)經(jīng)營(yíng)思想接軌的管理方式，對于提高公司盈利能力、增強公司發(fā)展后勁，對于規范經(jīng)營(yíng)行為，增強競爭優(yōu)勢，都有著(zhù)極其明顯的重要意義和長(cháng)遠意義。應注重研究客戶(hù)需求、用客戶(hù)關(guān)系管理來(lái)確立競爭優(yōu)勢的“服務(wù)”思維，變粗放型營(yíng)銷(xiāo)為精細型營(yíng)銷(xiāo)。注重銷(xiāo)售信息的反饋和投訴，公司與客戶(hù)進(jìn)行不斷地互動(dòng)，不斷地分析提煉信息，不斷提高服務(wù)水平，以充分體現客戶(hù)關(guān)系管理的經(jīng)營(yíng)理念：誠信經(jīng)營(yíng)，利益雙贏(yíng)，服務(wù)競爭，創(chuàng )造滿(mǎn)意。
結論
在邁向知識經(jīng)濟的新時(shí)代，任何公司單純依靠某一項或幾項職能戰略，最多只能獲取暫時(shí)的優(yōu)勢,唯有培育核心競爭力,才是使公司立于不敗之地的根本戰略。面對新的挑戰，中小型擔保公司必須打破落后的經(jīng)營(yíng)機制，重視和加快培育、提升核心競爭力，才能維護長(cháng)期競爭優(yōu)勢。
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