文/強大的小萌萌

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在工作和生活中我們經(jīng)常會(huì )給自己設定目標，但很多都實(shí)現不了，原因就在于目標制定方法有誤。

例如人們在減肥這件事上經(jīng)常失敗，很可能在目標設定的階段就出了問(wèn)題?！拔乙獪p肥?！笔且粋€(gè)很好的愿望，卻不是一個(gè)明確而具體的目標。用什么方式減肥？用多長(cháng)時(shí)間？減掉多少斤？這些問(wèn)題在前期沒(méi)有考慮清楚，執行起來(lái)就很容易失敗。

心理學(xué)家曾經(jīng)做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗：

他組織了三組人，讓他們分別向著(zhù)10公里以外的三個(gè)村子進(jìn)發(fā)。

第一組的人既不知道村莊的名字，又不知路程有多遠，只告訴他們跟著(zhù)向導走就是了。剛走出兩三公里，就開(kāi)始有人叫苦。走到一半的時(shí)候，有人幾乎憤怒了，他們抱怨著(zhù)為什么要走這么遠，何時(shí)才能走到頭，有人甚至坐到路邊不愿意走了。越往后走，第一組人的情緒就越低落。

第二組的人知道村莊的名字和路程有多遠，但路邊沒(méi)有里程碑，只能憑經(jīng)驗來(lái)估計行程的時(shí)間和距離。走到一半的時(shí)候，大多數人想知道已經(jīng)走了多遠，比較有經(jīng)驗的人說(shuō)：“大概走了一半的路程?！庇谑?，大家又簇擁著(zhù)繼續向前走。當走到全程的四分之三的時(shí)候，大家情緒開(kāi)始低落，覺(jué)得疲憊不堪，而路程似乎還有很長(cháng)。當有人說(shuō)：“快到了！”大家又振作起來(lái)，加快了行進(jìn)的步伐。

第三組的人不僅知道村子的名字和路程有多遠，而且公路旁每一公里就有一塊里程碑。人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂(lè )。行進(jìn)中他們用歌聲和笑聲來(lái)消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達了目的地。

這個(gè)實(shí)驗告訴我們：當人們的行動(dòng)有明確而具體的目標，并能清楚地知道自己現在的行動(dòng)與目標之間的距離時(shí)，行動(dòng)的動(dòng)機就會(huì )得到維持和加強，人們就會(huì )自覺(jué)地克服一切困難，努力達到目標。

所以在開(kāi)始實(shí)現職場(chǎng)的愿景目標前，要先把愿景或抽象的目標轉化為明確而具體的目標，才能更好地將之實(shí)現。

想要做到這一點(diǎn)，光憑腦子想肯定是不行的，我們可以拿出一張紙來(lái)做目標管理，將目標細化拆解的過(guò)程視覺(jué)化出來(lái)，讓自己看到實(shí)現目標的各個(gè)里程碑。

有一個(gè)關(guān)于目標制定的經(jīng)典思維模型：SMART原則，它本來(lái)是企業(yè)為了提高員工的競爭力，使員工更加高效工作的一種工具，但是現在越來(lái)越多的人把它用于自我目標的管理當中。

SMART由5個(gè)英文字母組成，它們分別是5個(gè)英文單詞的首字母：

Specific：目標是具體的。

Measurable：目標是可衡量的。

Attainable：目標是可達到的。

Relevant：目標是和其他目標相關(guān)的。

Time-bound：目標必須有明確的時(shí)間底線(xiàn)。

于是根據SMART原則，我總結出了一個(gè)目標管理的視覺(jué)框架模板圖：

你可以在這個(gè)模板上填充自己的職場(chǎng)目標，然后將目標細化分解，列出切實(shí)可行的執行計劃。下面我會(huì )舉一個(gè)具體的案例來(lái)進(jìn)行說(shuō)明。

假如你現在的職場(chǎng)目標為：“升職為項目經(jīng)理”，這個(gè)目標現在看來(lái)是飄在空中的，不知道如何實(shí)現。我們就可以利用上面的目標管理框架圖將目標分解細化，讓它變成一個(gè)可落地可執行的目標。

下面是具體操作的5大步驟。

第一步：準備好畫(huà)圖用的紙和筆。

第二步：寫(xiě)出待轉化的愿景目標。

在紙的最上方寫(xiě)上要轉化的愿景：“升職為項目經(jīng)理”，然后用一個(gè)飄帶圖形把它框起來(lái)。

第三步：畫(huà)出5個(gè)圖形框。

在標題下方畫(huà)出5個(gè)大小差不多的圖形框，分別寫(xiě)上S、M、A、R、T作為二級標題，代表SMART原則的五條基本原則。

第四步： 按照S-M-A-R-T的順序，在圖形框里對愿景進(jìn)行轉化評估。

S—目標是具體的。

“升職為項目經(jīng)理”這個(gè)目標并不具體，我們要用SMART原則將它細化出可達成的行為標準。針對這個(gè)案例來(lái)說(shuō)，你可以想想通過(guò)什么具體的方法可以升職呢？公司設置的項目經(jīng)理的崗位又是不是有明確的崗位標準呢？

比如有的公司規定個(gè)人銷(xiāo)售額必須達到一定的業(yè)績(jì)數據即可升職為項目經(jīng)理，那我們就可以將“升職為項目經(jīng)理”的愿景，轉化為通過(guò)提高銷(xiāo)售額的方式升職為項目經(jīng)理。

M—目標是可衡量的：

目標是可衡量的意思是目標要量化，應該有明確的數據作為衡量是否達成目標的依據。

在這里我們就要明確銷(xiāo)售額要達到的數字是多少了，如果公司有明確的標準就比較好辦，比如3個(gè)月累計銷(xiāo)售額達到10萬(wàn)就可以提升為項目經(jīng)理。那我們就可以把“升職為項目經(jīng)理”的愿景轉化為：通過(guò)將3個(gè)月的累計銷(xiāo)售額達到10萬(wàn)的方式，升職為項目經(jīng)理。

如果公司沒(méi)有明確的標準，也不用擔心，可以看看你的公司里已經(jīng)達到項目經(jīng)理職位的同事平時(shí)都在做什么，他們的工作內容和業(yè)績(jì)指標是什么。從現在開(kāi)始，以他們的工作標準來(lái)要求自己。

A—目標是可達成的：

思考一下實(shí)現3個(gè)月10萬(wàn)的業(yè)績(jì)目標是否可達成，可以以自己現在業(yè)績(jì)的完成量做為參考。假如你現在的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)?yōu)?個(gè)月1萬(wàn)，要想實(shí)現10萬(wàn)的目標就需要完成現在的10倍，那幾乎就是不可能的。

目標不能制定得過(guò)高，否則實(shí)現不了。我們可以制定跳起來(lái)“摘桃”的目標，不能制定跳起來(lái)“摘星星”的目標。

R—目標是和其他目標相關(guān)的：

我們制定的目標要與其他目標相關(guān)。得到項目經(jīng)理的職位，薪資水平也會(huì )有一定提高，而漲薪又是每個(gè)職場(chǎng)人士都在追求的目標，證明這個(gè)升職的目標和其他目標是相關(guān)的。

T—目標必須有明確的時(shí)間底線(xiàn)

要給目標規定一個(gè)完成的時(shí)間期限，剛剛我們在目標可衡量的階段其實(shí)已經(jīng)定出了時(shí)限，就是3個(gè)月。

經(jīng)過(guò)SMART原則的評估，“我要升職為項目經(jīng)理”的愿景，就轉化成：通過(guò)將3個(gè)月的累計銷(xiāo)售額達到10萬(wàn)的方式，升職為項目經(jīng)理。原本那個(gè)遙不可及的職場(chǎng)愿景，現在已經(jīng)變成一個(gè)明確而具體的目標了。

第五步：列出行動(dòng)計劃

接下來(lái)我們可以進(jìn)一步將目標拆解，規劃好達成目標的里程碑。如果要做到3個(gè)月累計銷(xiāo)售額達到10萬(wàn)，那么每個(gè)月的銷(xiāo)售額就要達到3.4萬(wàn)，可以通過(guò)拜訪(fǎng)10個(gè)新客戶(hù)，回訪(fǎng)5個(gè)老客戶(hù)的方式達成。如果用這種方法繼續細化下去，還可以定出每周、每日需要完成的目標。

這樣通過(guò)一頁(yè)紙的呈現，我們現在已經(jīng)得到了實(shí)現目標的行動(dòng)計劃，大大增加了目標達成的幾率。

這個(gè)一頁(yè)紙目標管理法除了能夠幫助自己梳理思路達成職場(chǎng)目標，還可以規范工作中的具體任務(wù)，使職場(chǎng)溝通更為順暢。

我們工作中的大部分問(wèn)題，其實(shí)都是因為人與人的目標不一致以及信息不對稱(chēng)造成的。

你可能遭遇過(guò)這樣的情況，你的領(lǐng)導一大早就跑到你身邊，丟下一句“快給我匯總一份客戶(hù)信息表?！叭缓缶腿ッe的事了。于是你開(kāi)始做領(lǐng)導交代的任務(wù)，在1個(gè)小時(shí)后通過(guò)郵件把匯總好的信息表提交給了領(lǐng)導，心里還挺美的。

但沒(méi)想到領(lǐng)導把你叫進(jìn)辦公室就是一頓臭罵：“我剛才不是跟你說(shuō)得很清楚了？為什么你交過(guò)來(lái)的信息表中重要的數據沒(méi)有體現！你是不是工作態(tài)度有問(wèn)題??？“

這時(shí)候你心里肯定很委屈：“領(lǐng)導只是說(shuō)要一份客戶(hù)信息表，也沒(méi)具體說(shuō)要什么數據啊，明明是很認真完成的工作，卻被說(shuō)成一文不值，太沒(méi)有道理了?！?/p>

出現這樣的問(wèn)題最大的原因，就是你和領(lǐng)導對任務(wù)的理解不一致造成的。領(lǐng)導交代任務(wù)的時(shí)候就是模棱兩可，沒(méi)有把目標說(shuō)清楚。而你在執行任務(wù)之前也沒(méi)有跟領(lǐng)導就客戶(hù)信息表需要呈現哪些數據進(jìn)行核對，就按照自己的理解去做了，這才造成了誤會(huì )。

作為領(lǐng)導，在分配任務(wù)前可以先通過(guò)一頁(yè)紙目標管理法梳理清楚自己的目標：都需要客戶(hù)的哪些數據，以什么形式呈現，需要下屬什么時(shí)間完成。梳理過(guò)后下達給員工一個(gè)清晰明確的指令。

作為下屬，在執行任務(wù)前，也可以通過(guò)一頁(yè)紙目標管理法梳理任務(wù)，如果覺(jué)得有些地方模棱兩可，那就要積極的去跟領(lǐng)導溝通，就能避免自己做很多無(wú)用功。

這個(gè)視覺(jué)化的一頁(yè)紙目標管理法你學(xué)會(huì )了嗎？歡迎分享你的工作困擾，我們一同探討解決。

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