| “好”的績(jì)效管理體系的標準不在于所謂工具的先進(jìn)，而在于與企業(yè)的匹配，這里體現的是有效原則，對于很多成長(cháng)中的企業(yè)，尤其如此。HR切不可為顯示自己的“高明”，把績(jì)效管理體系變成供自己“欣賞”和“把玩”的東西。 - N/ ~9 N4 ]8 p( I! I 我們來(lái)看看有關(guān)績(jì)效管理的主流培訓內容和培訓師。主流的培訓內容側重于所謂先進(jìn)工具、理念和最佳實(shí)踐的介紹，使得很多從傳統人事管理向人力資源管理轉變的HR誤認為只有唯一一種有效的考核方式。 " X% Z8 b+ Y! _' Z+ @: n. s9 c 而在培訓講師當中很多人是跨國公司HR總監，他們的確具有比較豐富的HR管理經(jīng)驗，但是他們與前來(lái)聽(tīng)課的HR很大的不同在于，跨國公司管理體系比較完善，他們往往在工作當中扮演完整系統的維護和提升者的角色，而聽(tīng)眾往往是帶著(zhù)如何建設系統的目的過(guò)來(lái)的。 8 A. N3 O2 `: f9 r 國內公司的HR希望通過(guò)對跨國公司HR工作方式和工作內容的了解，來(lái)提高自身在人力資源管理方面的知識和技能，殊不知講臺上的HR們除了衣著(zhù)光鮮以外，也對自己的工作實(shí)踐進(jìn)行了粉飾和包裝：談成功之處而回避問(wèn)題，講的內容當中也攙雜著(zhù)一些“應該是”而非“目前是”的東西。這當然可以理解：本來(lái)就是請人家過(guò)來(lái)講“最佳實(shí)踐”的，而且，誰(shuí)會(huì )跟陌生的聽(tīng)眾訴說(shuō)自己工作當中的郁悶、失敗和苦惱？ 5 a6 W% A3 q* e- Z3 f 但剔除了失敗、郁悶和苦惱這些元素，講師們所講的內容已經(jīng)跟電影大片無(wú)異：聽(tīng)眾可以領(lǐng)略精心剪輯后的完美，但是很難體會(huì )到臺前幕后的真實(shí)。 8 S! V- M# w* v! {" T 這樣就有給聽(tīng)眾帶來(lái)幻覺(jué)的危險，總讓我想起老早以前看到的一個(gè)報道，說(shuō)當時(shí)一部科幻電影非常流行，片中的主人公有點(diǎn)類(lèi)似今天的蜘蛛俠，飛檐走壁無(wú)所不能，有幾個(gè)小朋友看了以后心潮澎湃，回去在幾層樓上也試著(zhù)飛了一把，結果可想而知，悲劇發(fā)生了。 ) J( C% E7 q' I3 g# J 做咨詢(xún)的經(jīng)驗告訴我，聽(tīng)課、訪(fǎng)談和問(wèn)卷調查，看似有效，實(shí)際上很難收集到真實(shí)的關(guān)鍵信息。如果想了解事實(shí)，有兩種方式是可取的：一是朋友私下的聊天，二是親自去觀(guān)察。在通過(guò)這兩種方式收集了一些真實(shí)的信息以后，我得到的就是如標題所示的結論：打補丁，是很多優(yōu)秀HR的真實(shí)生活。 % R6 h4 `. i5 s: F' f 誰(shuí)都知道在一張白紙上面能夠畫(huà)出最美的圖畫(huà)，遺憾的是，除了小部分新成立的企業(yè)之外，絕大部分的企業(yè)都有不能忽略的歷史和現狀。企業(yè)成長(cháng)初期“業(yè)務(wù)優(yōu)先”的生存法則使得企業(yè)的管理體系像一件破衣服：到處是洞。到了“管理出效益”的階段，這就成了管理者們不得不面對的“勞動(dòng)對象”。 ' b7 v' X1 O! [3 K9 | 也許會(huì )有人說(shuō)，那是因為這些企業(yè)一開(kāi)始對管理不重視，如果開(kāi)始的時(shí)候很重視，就不會(huì )出現這樣的問(wèn)題。事實(shí)并非如此。企業(yè)的不斷發(fā)展會(huì )使得管理人員不斷面對新的問(wèn)題，而企業(yè)發(fā)展過(guò)程中形成的管理體系將成為管理人員解決新問(wèn)題的基礎：仍然是在打補丁。 * X6 Y+ @* \3 n: \& C HR們在接到老板“導入績(jì)效管理體系”的指令之后，往往發(fā)現公司的基礎管理薄弱，流程不明晰、職責分工不明確甚至公司的發(fā)展方向都不清楚。這里的問(wèn)題往往不是HR能夠解決的了的?，F在一般咨詢(xún)公司給予的建議是，對戰略進(jìn)行梳理、流程進(jìn)行再造、組織重新設計，然后再做績(jì)效考核。這種看似合理的邏輯有時(shí)會(huì )給企業(yè)帶來(lái)更大的麻煩，因為它忽略了變革的難度。就拿組織設計來(lái)說(shuō)，很多崗位的調整不是朝夕之間就能解決的，非要解決了崗位的問(wèn)題再來(lái)考核，恐怕要等到猴年馬月。 7 I( E D9 s `3 L' W, e7 N+ a% w& y1 `9 @ 另外還有一個(gè)非常重要的問(wèn)題是，這種看似四平八穩的解決建議并不是企業(yè)運行的實(shí)際邏輯，也很少有企業(yè)能夠達到這樣的要求。身在咨詢(xún)業(yè)中，我常常覺(jué)得有時(shí)咨詢(xún)顧問(wèn)的思路過(guò)于深刻，考慮得過(guò)于長(cháng)遠。實(shí)際上，這樣一種思路往往是優(yōu)秀管理人員思考問(wèn)題的基本邏輯，而在日常工作當中，他們仍然承擔著(zhù)像救火隊員一樣的角色：解決實(shí)際問(wèn)題。通過(guò)看似混亂甚至不是很有章法的解決問(wèn)題，來(lái)實(shí)現整個(gè)管理水平的逐步提升。他們與咨詢(xún)顧問(wèn)最大的不同在于：能夠容忍很多不完美的存在，把不完美的現狀作為解決問(wèn)題的基礎，而不是想把整個(gè)海洋煮沸。 ( @/ y/ ?, {8 |1 Q2 H d! c h 現時(shí)，HR們承認打補丁是自己的真實(shí)生活需要一定的勇氣，畢竟這離媒體報道當中的力挽狂瀾、深謀遠慮、一切盡在掌握的職業(yè)經(jīng)理人形象相距甚遠。但這種真實(shí)應該為那些正在苦苦尋求答案的HR們所知。正如明茲伯格基于多年觀(guān)察寫(xiě)就的《經(jīng)理人員的工作性質(zhì)》對傳統“計劃、組織、領(lǐng)導、控制”的管理過(guò)程學(xué)派的沖擊一樣，雖然這兩者并不矛盾，但顯然，明老先生的描述更貼近現實(shí)，雖然它看起來(lái)并不更加體面。 $ D; d# i& r* ` , g! ~4 g0 }! c* q* }以迂為直和順勢而為 ) ; r* D {: ^1 x8 w% M1 u; j5 p0 W 很多企業(yè)/老板出于促進(jìn)公司整體業(yè)績(jì)提升和對員工進(jìn)行合理獎懲的良好目的導入績(jì)效管理體系，常常發(fā)現事與愿違，“好心做壞事”。因此，僅僅設計一套“好”的績(jì)效管理體系是不夠的，需要在導入的時(shí)候采取一定的策略。 ( E4 E" _3 @( V; M) A) b6 V 策略屬于比較靈活的東西，很難總結出操作性非常強的行動(dòng)步驟，只能有一個(gè)大概的原則，正如標題所示。企業(yè)可以借外部咨詢(xún)機構的力量來(lái)造勢，可以選擇某個(gè)事件作為導入績(jì)效管理的契機，可以在績(jì)效管理與薪酬之間采取先松后緊的關(guān)系，可以將績(jì)效管理導入過(guò)程中發(fā)生的有教育意義的“故事”廣為宣傳以促進(jìn)員工對于績(jì)效管理的理解…… `( ]$ \; M9 a8 G! J- ^ 下面的內容圍繞變革的策略，不僅僅局限于績(jì)效管理，談到了一些現實(shí)當中的例子，希望能夠給大家一些啟示。 6 g; C8 K0 X+ q0 U/ [ 科龍前公關(guān)部長(cháng)曾寫(xiě)了本《紅黑科龍》的書(shū)，談到了科龍內部的一些事情，有個(gè)情節講到屈云波先生，印象比較深刻。大意是說(shuō)，屈先生空降到科龍后很是玩命，真的是用命在做。有時(shí)都會(huì )聽(tīng)下屬匯報累得睡著(zhù)了。“他想，不是大家惰性都很大嗎？我自己都這樣努力了，最起碼能有個(gè)感動(dòng)大家的作用吧？可惜，他忙他的，大家仍然是照舊……” ) F! H; @, G6 l0 J$ F) e 說(shuō)實(shí)在的，看到這里，我更多的是感動(dòng)，至少很少有顧問(wèn)能夠這樣用命去做事。但是，很多時(shí)候，邏輯上的事情總是不能得到實(shí)現。“我都累成這樣，你們還忍心不加油？”這樣的邏輯合理嗎？合理。但是現實(shí)結果恰恰相反。% A1 C8 W7 q1 ]+ |8 c. Y" d) G9 n* D 咨詢(xún)的過(guò)程也同樣如此。發(fā)現的問(wèn)題重要嗎？重要。開(kāi)發(fā)的方案可行嗎？可行。方案得到響應和執行了嗎？沒(méi)有。問(wèn)題是重要的，方案是可行的，怎么可能不執行？但現實(shí)當中就是如此。合理的邏輯往往在現實(shí)當中撞的頭破血流。 ) L( _1 z' Y* P: g& v0 r 企業(yè)變革是個(gè)非常大的課題，要促成一個(gè)企業(yè)的變革，要使變革取得一定的成效，的確是非常困難，這從和君提倡的“努力幫助客戶(hù)做成一些事情”可見(jiàn)一斑。咨詢(xún)顧問(wèn)往往能夠熟練掌握管理工具，但是游刃有余地駕馭變革，需要豐富的實(shí)踐經(jīng)驗和感悟作為基礎，采取高超的技巧。這往往是很多顧問(wèn)所不能企及的。 6 @- C4 ?! \. d/ G 老板借助外力來(lái)解決企業(yè)的問(wèn)題本是非常正常的事情。但很多老板將咨詢(xún)公司當作“刀子”使，使得本來(lái)正常的事情漸漸變得有些“陰謀”化。如果老板想借外力干掉自己的眼中釘，這當然并不可取，咨詢(xún)公司也不能做這樣的“刀子”；但是也有很多老板希望能夠借外力來(lái)造勢，去解決一些應該解決的問(wèn)題，這也是正常的。 : D/ }+ g7 y4 K+ \; E 年前一家公司希望我去做一個(gè)績(jì)效管理方面的培訓。他們的老板特意在培訓前幾天約我過(guò)去做了一個(gè)溝通，明確告訴我，他要導入績(jì)效管理體系，但是很多員工對績(jì)效管理的認識存在很大的偏差和誤區，他希望你在培訓當中能夠幫他解決這個(gè)問(wèn)題。3 p2 B D5 q" {' @ 本來(lái)澄清一些認識的誤區就是我講績(jì)效管理的重頭戲。后來(lái)培訓，我講完以后，老板趁熱打鐵，將績(jì)效管理的目的、他的一些設想等又重新講了一遍。我想，這個(gè)導入的鋪墊，應該算是做得比較好的了。 9 F) t% y5 d: M 后來(lái)在網(wǎng)上看到有個(gè)企業(yè)的老板談到他們公司做考核的事情，非常有意思。他先是評選先進(jìn)，后來(lái)就有人不滿(mǎn)意了，憑什么他們是先進(jìn)我們不是？正合他意，于是根據優(yōu)秀員工的表現擬訂了標準，宣布凡是能夠做到這樣的標準的，明年都能獲得獎勵。一段時(shí)間以后，他又根據員工的意愿，修訂了相關(guān)的制度。就這樣，“通過(guò)近兩年的時(shí)候，基本導入了績(jì)效考核”，運行還不錯。 6 P2 P- V" X/ R 可以看到，這是一種比較高明的方法：以迂為直。解決問(wèn)題是一個(gè)螺旋上升的過(guò)程，有時(shí)甚至需要制造問(wèn)題(不滿(mǎn)意)來(lái)推動(dòng)原問(wèn)題的解決。- C! h: y2 k& i) ^9 z 另外有個(gè)客戶(hù)，是個(gè)企業(yè)集團，下屬幾個(gè)子公司。每年，公司按照利潤的8%(虛構)作為總經(jīng)理/副總經(jīng)理的獎勵。老板想做一番事業(yè)，為了形成對總經(jīng)理/副總經(jīng)理的長(cháng)期激勵，客戶(hù)老板突然提出要另外拿出利潤的25%(虛構)分給高層管理團隊。但是，這筆錢(qián)不能拿走，放在公司里作為投資。這位老板很有激情，他想，平時(shí)的8%已經(jīng)足以應付生活開(kāi)銷(xiāo)了，我現在付這么高的代價(jià)，就是想使得大家同心同德，共同把企業(yè)做大。 " a) v% O# X! ` z4 @* H 可能他覺(jué)得這是一種非常不錯的方式，在沒(méi)有和我們溝通的情況下，就出了一個(gè)文件。結果出乎他的意料，一大筆錢(qián)，就因為有些硬派的感覺(jué)，幾乎所有涉及的人猜測紛紛，基本都對此不感興趣，甚至不屑一顧。他也很是郁悶。; @" E; O/ y9 @6 o# Y 我覺(jué)得這件事情完全可以做的很好：老板可以首先發(fā)起一個(gè)討論，如何使得職業(yè)經(jīng)理人跟公司共同成長(cháng)和發(fā)展。這樣，肯定大家會(huì )有一些利益上的要求，然后，他順勢而為，提出拿出比較高比例的利潤作為高層管理團隊的投資基金。這樣，既能達到自己原來(lái)的設想，也能夠讓高層管理人員感到公司贈予的價(jià)值。這樣很有可能是一個(gè)皆大歡喜的局面?？上?，因為種種原因，未能如愿溝通。 8 E: z5 T( n% p% D 昨天去一個(gè)客戶(hù)那里拜訪(fǎng)人力資源部的經(jīng)理。他談到在北京上中歐高級管理人員培訓班的課上，一位曾經(jīng)擔任明基人力資源副總裁的老先生講到的明基在1999年左右的事情。當時(shí)明基集團的年度目標遠遠沒(méi)有實(shí)現，很多小“基”業(yè)績(jì)很差，骨干人員紛紛離職，公司一片混亂。后來(lái)明基采取了強有力的措施，進(jìn)行了一場(chǎng)巨大的變革。 % D5 p8 I: ]% J 當時(shí)為什么變革能夠成功，其中有很多原因。有一條是，當時(shí)有個(gè)媒體寫(xiě)了篇非常悲觀(guān)、批評的稿子，當天很多員工看了以后可能也是悲憤有加，施先生當天將這篇稿子發(fā)給所有員工，并號召進(jìn)行深入的、大范圍的討論。這場(chǎng)“運動(dòng)”為后面大刀闊斧的改革營(yíng)造了良好的氣氛。 0 u V2 _$ ?8 n; d& I 這，也算是極高明的順勢而為吧。變革過(guò)程中多一些以迂為直，多一些順勢而為，少一些線(xiàn)性思維，少一些一相情愿，可能效果會(huì )好的多。 ) a. P1 i7 d. e/ I W* u 風(fēng)清揚以“獨孤九劍”縱橫江湖，“敗劍勢”之所以能夠敗中求勝，也有一些順勢而為的影子吧？ / D2 y6 L2 a6 ~2 J8 i9 t 1 z# b3 Z2 g' m* }+ D( h5 s5 S3 n( ]: D0 I" s% b0 l 取勢、明道、優(yōu)術(shù) ' u: h2 v! h# \. e" m; f& p; j. c9 r 目前很多企業(yè)在導入績(jì)效管理體系的時(shí)候，把注意力過(guò)多地放在了績(jì)效管理體系的設計方面。對于圍繞企業(yè)導入績(jì)效管理體系所需要進(jìn)行的變革而言，有很多圍繞體系設計之外的周延工作可以做的更細致一些，從而使得企業(yè)的變革更加順暢，績(jì)效管理體系能夠發(fā)揮更好的作用。 , b8 A2 Z1 ]3 S6 U+ u O C 目前很多企業(yè)在導入績(jì)效管理的時(shí)候，在三大關(guān)鍵環(huán)節上比較薄弱： / O0 {$ f* V$ n o8 C1 _# C 一是往往硬邦邦地導入考核，忽視變革氛圍的營(yíng)造和對員工心理的引導，從而可能引發(fā)員工強烈的抵觸情緒。 - R* y& J+ K+ z2 E 二是企業(yè)老總往往對績(jì)效管理認識不深，甚至把它作為萬(wàn)能工具，抱有不切實(shí)際的期望，最終使得HR部門(mén)承受很大壓力。 - _ B+ S) @" ~6 b1 |- |% \ 在很多企業(yè)當中我們可以觀(guān)察到，雖然企業(yè)老板對于績(jì)效管理體系的導入宣稱(chēng)非常支持，但是由于總經(jīng)理對績(jì)效管理本身、對績(jì)效管理體系導入過(guò)程中的技巧和可能出現的問(wèn)題缺乏了解，最終對于績(jì)效管理體系的導入并沒(méi)有能夠形成實(shí)質(zhì)性的支持。 5 O- m, ^+ X+ O% a; ^% v' o 三是企業(yè)在選擇考核工具時(shí)盲目追求先進(jìn)，忽略企業(yè)管理基礎和管理人員的相應能力，導致考核體系不能發(fā)揮效果。 * g: x/ Z2 P" o2 P( i" A 在前面已經(jīng)談了自己一些關(guān)于績(jì)效管理的觀(guān)點(diǎn)，借用長(cháng)江商學(xué)院院長(cháng)項兵先生“取勢、明道、優(yōu)術(shù)”的概念，根據自己實(shí)踐當中的一些感受和這段時(shí)間的思考，從三大環(huán)節歸納出比較粗略的導入績(jì)效管理體系的方法，是從咨詢(xún)顧問(wèn)的角度出發(fā)的，對于HR同樣有借鑒意義。' x% S- L" U) e( e 一、取勢：審時(shí)度勢，把握組織氛圍和員工心理，對其進(jìn)行影響和引導，營(yíng)造良好的變革環(huán)境。 & K: \# ^# x2 `1 X4 J 孫子在其兵法當中非常重“勢”，而我們一直也非常強調“順勢而為”。企業(yè)在導入績(jì)效管理體系之前，應當針對自身人事管理的歷史及企業(yè)特定的問(wèn)題，對企業(yè)員工的心理進(jìn)行了解，必要的情況下，與外部咨詢(xún)機構一起，營(yíng)造良好的變革氛圍。1 S0 e. W/ \3 Y 比較高明的老板一般都非常注重借助外力來(lái)造勢。而企業(yè)導入績(jì)效管理體系之前，經(jīng)驗豐富的咨詢(xún)公司也一定會(huì )跟客戶(hù)老板深入溝通，明確培訓/會(huì )議上各自要宣講的主要內容，相互配合，來(lái)達到一個(gè)比較好的效果。 1 ~ o N5 {6 [) h- ^: B6 o9 t 二、明道：教練輔導，幫助企業(yè)高層和HR管理人員明確績(jì)效管理本義。 - ^9 z# p$ L* m; [% S: s" u 市面上的培訓太多地關(guān)注“how”，而很少關(guān)注“why”。這里明道有兩個(gè)層次的含義：面向公司管理人員和一般員工的“道”：績(jì)效管理的目的是什么？績(jì)效管理的主體是誰(shuí)？績(jì)效管理是什么？等等?？梢酝ㄟ^(guò)培訓等方式，來(lái)幫助企業(yè)各級人員建立一個(gè)基本的績(jì)效管理觀(guān)念。 % J" n7 t W# {# k 面向老板和HR管理人員的“道”：這個(gè)方面尤其重要，而往往被很多咨詢(xún)公司所忽略。比如績(jì)效管理體系導入以后員工出現抱怨，是不是問(wèn)題，是不是意味著(zhù)績(jì)效管理體系是失敗的？比如有沒(méi)有員工不會(huì )認為是走形式的績(jì)效管理體系？比如績(jì)效管理體系導入以后是不是能夠達到當初設定的一系列目的？等等，這樣一些問(wèn)題，在導入之前跟客戶(hù)進(jìn)行深入的溝通，不僅有利于咨詢(xún)公司工作的開(kāi)展，也有利于老板在考核體系出現貌似嚴重的“問(wèn)題”時(shí)能夠給予HR管理部門(mén)足夠的諒解和支持。 % }* \0 `6 g) X1 ]; T3 x- m5 V. [6 t( u+ `/ f 三、優(yōu)術(shù)：因企制宜，選擇合適的工具，并幫助企業(yè)管理人員建立良好的績(jì)效管理技能。 ! {% E& ?# e1 J* I! z- V0 M 這里也有兩個(gè)方面的含義。一個(gè)是針對管理人員的技能培訓。在績(jì)效管理過(guò)程當中，作為管理人員應該具備哪些技巧。這是現在很多培訓關(guān)注的重點(diǎn)，不多說(shuō)了。另一個(gè)是考核工具的選擇，不同級別的人員、不同的崗位、不同的發(fā)展階段，所采取的考核工具都是不同的，尤其對于很多成長(cháng)中的民營(yíng)企業(yè)而言，更是如此。 & @' ^( g3 U6 P& o6 s6 K 在考核工具的選擇過(guò)程中，比較現實(shí)的做法是堅持“80/20原則”和“成本－收益”原則，千萬(wàn)別把手段當成目的?，F在很多企業(yè)出于“美觀(guān)”的考慮，對所有人員采用統一的考核工具，往往得不償失。 % ?/ d$ i$ G- J) @- ?' I, s* O 結束語(yǔ) & N) M" L* N7 d3 n 企業(yè)在做績(jì)效管理的時(shí)候，遇到的“真正的問(wèn)題”，是什么？ 8 L* |3 m7 b* U0 V 大多數的培訓和文章都在圍繞績(jì)效管理的種種細節精雕細琢，但對于大多數HR而言，目前最最需要的顯然是望遠鏡而不是顯微鏡，因為他們關(guān)于績(jì)效管理的困惑，主要并不來(lái)自于績(jì)效管理的技術(shù)和細節，而是來(lái)自最基本也最重要的管理理念和管理心態(tài)的缺失。 " g2 C: [, S8 q% X1 J" l, R 各種時(shí)髦理論的輪番登場(chǎng)讓我們應接不暇，也將大家搞得頭暈目眩，更重要的是，它們讓大家陷入工具或細節本身，而忽略了最基本的管理原則。這個(gè)時(shí)候，很多人會(huì )為一些“偽問(wèn)題”頭疼不已：這個(gè)績(jì)效考核方法是不是最好的？我們這個(gè)方法是不是太土了？如果有員工不滿(mǎn)意怎么辦？…… d2 Z: ], j3 c4 @! { 當我們深陷細節的泥潭不能自拔的時(shí)候，更需要我們抽身出來(lái)，從一個(gè)更為開(kāi)闊的視野來(lái)觀(guān)察和思考那些把我們折騰得焦頭爛額的問(wèn)題。本文正是希望拋開(kāi)指標設計、溝通技巧等細節不談，試圖從一個(gè)更為寬泛的角度來(lái)對困擾HR的績(jì)效管理問(wèn)題進(jìn)行思考，從而破除這樣一些“偽問(wèn)題”。 , M7 ~" r3 `. d4 K! t 企業(yè)當中各種對立面和矛盾的存在，使得決策結果永遠是“滿(mǎn)意解”而非“最優(yōu)解”。如果取企業(yè)的一個(gè)“切面”，你所能看到的并非如平滑如鏡的湖面，而只能像到處冒泡的火山口。被問(wèn)題包圍和煎熬，是管理者的宿命。 # O' a3 @2 e9 o2 i 在這個(gè)理念飄飄的年代，讓我們回歸現實(shí)。我的朋友古董先生說(shuō)得非常好：“做企業(yè)是實(shí)在的謀生和生活，既不可能找到實(shí)現理想的一個(gè)實(shí)驗場(chǎng)，也沒(méi)有什么浪漫或偉大成就的事情發(fā)生，痛快、浪漫、成就這種東西，都是事后回憶時(shí)才慢慢感受到的。” |
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