| Getty Image的商業(yè)模式契合了網(wǎng)絡(luò )購買(mǎi)圖像資料的商機，交易流程比傳統電子商務(wù)更具優(yōu)勢，不僅通過(guò)建立子品牌細分客戶(hù)群，控制了版權風(fēng)險，而且銷(xiāo)售成本和銷(xiāo)售費用極低，更重要的特征是，Getty Image借助資本市場(chǎng)不斷融資并購。 但是，并購重組也是Getty Image最大的風(fēng)險所在，雖然Getty Image盈利性財務(wù)指標出色，但自由現金流因并購頻繁而不斷受到?jīng)_擊。 與目前全球規模最大的網(wǎng)絡(luò )電子商務(wù)公司亞馬遜書(shū)店相比，Getty Image在商業(yè)模式上更勝一籌，競爭策略相似而盈利能力更強。但對國內網(wǎng)絡(luò )圖像銷(xiāo)售商來(lái)說(shuō)，目前仍受制于諸多外部因素，尚難復制和超越Getty Images模式。 賀璐/文 蓋蒂圖像（Getty Image Inc.）是目前全球最大最成功的網(wǎng)絡(luò )圖像銷(xiāo)售商，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)向顧客出售各種靜態(tài)和動(dòng)態(tài)視覺(jué)圖像。據行業(yè)分析師估計，全球商業(yè)圖片在以每年15％的速度增長(cháng)，2005年市場(chǎng)總額約為20億美元，而Getty Image占領(lǐng)了其中25％強的市場(chǎng)份額 Image是全球第一家通過(guò)網(wǎng)站授權的圖片公司，也是目前唯一在紐約證券交易所上市的圖片公司，單季度收入就超過(guò)2億美元 Image成功的要素是什么？其成長(cháng)規律和商業(yè)模式是否具有一些普適性的經(jīng)驗，可以對中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè)者們有所啟發(fā)呢？ 突破傳統電子商務(wù)模式 在信息化時(shí)代中，創(chuàng )意工作（如廣告）和新聞工作者們對于圖片資料有著(zhù)很大的需求。對于廣告設計者，圖片是靈感的來(lái)源，也是表達創(chuàng )意的最好方式；對于報社，獨家圖片是銷(xiāo)量的保證。同時(shí)，也有很多攝影愛(ài)好者，手中持有廣告設計師或新聞工作者們急需的圖片，卻找不到合適的渠道將自己的作品銷(xiāo)售出去，實(shí)現經(jīng)濟利益。市場(chǎng)上充斥著(zhù)零散的、不規律的圖片交易，版權保障等問(wèn)題更是一片混亂正是抓住了這一商機，把一個(gè)雜亂、不規范的圖片市場(chǎng)改造成一個(gè)合法、欣欣向榮的行業(yè)。其主要業(yè)務(wù)是提供網(wǎng)絡(luò )平臺和強大的搜索引擎，供顧客在其網(wǎng)站上挑選和購買(mǎi)自己需要的圖像資料。 對于非生產(chǎn)制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，交易過(guò)程是公司商業(yè)模式的直接體現。從Getty Images的交易流程來(lái)看，符合網(wǎng)絡(luò )電子商務(wù)的一般特征，例如由第三方介入支付過(guò)程，以保障買(mǎi)賣(mài)雙方的權益等。但是的交易模式與傳統的網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售流程又頗有差異（圖1）。  四種途徑獲得收入 Getty Images的營(yíng)業(yè)收入主要由四部分組成。第一，大量的小規模零售交易的客戶(hù)比較分散，沒(méi)有任何客戶(hù)個(gè)體或集團占到公司銷(xiāo)售收入的10％以上。這些零售交易包括向顧客出售單張圖片、視頻文件或電影剪輯文件的使用權以及向顧客出售包含有100至300個(gè)圖像文件的CD產(chǎn)品的交易。根據2005年財報，此類(lèi)收入占據了Getty Images收入的3/4以上。第二網(wǎng)站提供的注冊會(huì )員服務(wù)。這是目前各類(lèi)網(wǎng)站取得收入的一種很常見(jiàn)的形式。會(huì )員繳納的會(huì )費，占到Getty Images總收入的10％左右。第三，向其他網(wǎng)站發(fā)放許可證。在業(yè)務(wù)尚未到達的地區通常會(huì )尋找一些銷(xiāo)售代表。銷(xiāo)售代表通?？梢栽谠S可證所帶來(lái)的收入中留下35-40％，而Getty Images獲得其余60-65％。但因為Getty Images仍?xún)A向于盡量由自己直接對客戶(hù)銷(xiāo)售的方式，所以這一部分占總收入的比重并不高，2005年約為6％。第四，與圖像資料交易相關(guān)的附加服務(wù)。比如電子資料刻盤(pán)送貨、藝術(shù)品實(shí)物的裝裱和運送等。這一部分所占比重很小，2005年約為3％。 用子品牌細分客戶(hù)群，控制版權風(fēng)險 Getty Images的主要客戶(hù)群可以分為三類(lèi)：創(chuàng )意工作者（包括奧美、電通、JWT、李奧貝納等國際性廣告公司）、編輯出版業(yè)和其他商業(yè)客戶(hù)（表1）。針對每一類(lèi)客戶(hù)的需求推出了不同的子品牌，提供不同的產(chǎn)品，希望通過(guò)市場(chǎng)細分來(lái)最大程度地占領(lǐng)市場(chǎng)。  Getty Images始終堅持保留對于圖像的所有權或控制權，出售給顧客的僅限于圖片在一段時(shí)間之內的使用權?？蛻?hù)可以選擇買(mǎi)斷圖像的獨家使用權或僅購買(mǎi)非排他性的使用權；也可以成為會(huì )員，通過(guò)長(cháng)期繳納會(huì )費獲得Getty Images的定期出版物中資料的使用權。但公司從來(lái)不將任何產(chǎn)品的所有權轉移給購買(mǎi)者，以此作為獲得版權利潤、控制版權風(fēng)險的一種手段。 |
銷(xiāo)售成本和銷(xiāo)售費用低
Getty Images擁有自己的圖像庫。目前，公司的素材庫中存有7000萬(wàn)幅靜態(tài)圖像，以及總長(cháng)度大約為3萬(wàn)小時(shí)的視頻資料。它們主要來(lái)自?xún)煞N渠道：由Getty Images收購其他公司的素材庫所得，及由Getty Images的簽約攝影師和創(chuàng )意師們創(chuàng )作而來(lái)。這些收藏品的產(chǎn)權以及版權都完全歸Getty Images所有，當它們被銷(xiāo)售出去時(shí)，對Getty Images幾乎不產(chǎn)生銷(xiāo)售成本。
如果Getty Images售出的圖像資料并非Getty Images所有，那么Getty Images要與所售產(chǎn)品的提供者分享收入。公司外部的攝影師、記者、電影拍攝者甚至是非職業(yè)的攝影愛(ài)好者都可以與Getty Images簽訂協(xié)議，把自己的作品放在相應的網(wǎng)站上進(jìn)行銷(xiāo)售，并在協(xié)議中規定二者如何分享銷(xiāo)售所得。當作品被顧客買(mǎi)走后，提供者們通?？梢缘玫绞蹆r(jià)的20％-50％向攝影師們支付的這些費用，這就是Getty Images銷(xiāo)售成本中最主要的構成部分（表2）。在某些時(shí)候也會(huì )發(fā)生一些與實(shí)物有關(guān)的成本。比如顧客要求借助CD等載體進(jìn)行交易時(shí)，就發(fā)生了CD的制作、儲存和運送成本，但數額和比例非常小。
因為Getty Images所采用的主要是網(wǎng)絡(luò )廣告和直接到達客戶(hù)的Email營(yíng)銷(xiāo)等手段，成本低廉。2003年、2004年和2005年全年發(fā)生的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用分別為1480萬(wàn)、920萬(wàn)和1130萬(wàn)美元，占日常成本的比例并不高。與其他公司不同的是的銷(xiāo)售過(guò)程幾乎不產(chǎn)生存貨，所以也不會(huì )發(fā)生存貨管理相關(guān)的費用，而無(wú)形資產(chǎn)的攤銷(xiāo)、固定資產(chǎn)的折舊、長(cháng)期資產(chǎn)的折損，以及并購交易帶來(lái)的重組費用則占公司運營(yíng)成本的重要組成部分。
借助資本市場(chǎng)融資并購不斷壯大
Getty Images在成立之初便設定了相當明確的競爭戰略：不斷兼并行業(yè)中其他公司，將收購和兼并作為自己拓展市場(chǎng)、實(shí)現增長(cháng)的主要手段（表3）成立最初的資本支持主要來(lái)自創(chuàng )始人馬克·蓋蒂（Mark Getty）家族的資金。1996年的普通股開(kāi)始在納斯達克場(chǎng)外交易所交易，首次發(fā)行后的流通股總價(jià)值為1.54億美元。2002年11月5日起在紐約證券交易所掛牌交易，為此后公司通過(guò)資本市場(chǎng)直接融資實(shí)施并購提供了保證。
并購重組是最大風(fēng)險因素
未來(lái)隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)普及度的不斷提高，以及廣告、新聞行業(yè)的高速發(fā)展的商業(yè)模式發(fā)展空間廣闊。但是，根據邁克爾·波特的“五力競爭模型”分析模式在行業(yè)競爭中仍存在一定風(fēng)險。首先，網(wǎng)絡(luò )圖像銷(xiāo)售是一個(gè)新興的行業(yè)，行業(yè)的集中度不高在短時(shí)間內取得的重大成功很容易對其他投資者構成吸引，而且互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻不高，不存在難以逾越的資本壁壘和技術(shù)壁壘，因此會(huì )存在比較多的潛在競爭者。根據這個(gè)行業(yè)以往的經(jīng)驗，白手起家的企業(yè)往往成長(cháng)速度較慢，更具威脅的是一些背靠著(zhù)名門(mén)戶(hù)網(wǎng)站或大財團的新進(jìn)入者。其次，隨著(zhù)Getty Images的壯大，其合作者中不乏一些極富盛名的藝術(shù)家，以及大型組織如NBA、世界足聯(lián)等聯(lián)盟，他們的議價(jià)能力相對較高。同樣，在其顧客當中，議價(jià)能力較強的大型組織或公司也越來(lái)越多，這在一定程度上影響到公司的利潤率水平。另外，由于進(jìn)入壁壘和本地化程度不夠等原因在許多國家和地區受到來(lái)自當地同行的強有力挑戰。
最重要的是，由于Getty Images的商業(yè)模式需要長(cháng)期頻繁地從事并購交易，很可能為其帶來(lái)最嚴峻的風(fēng)險。在Getty Images的兼并交易歷史中，曾經(jīng)出現過(guò)重要的失敗案例，比如2000年第四季度于1999年兼并而來(lái)的一個(gè)子品牌Art.com沒(méi)有達到銷(xiāo)售目標，出現了巨額虧損，并造成了長(cháng)期資產(chǎn)（商譽(yù)）的大量折損；并購失敗產(chǎn)生的不利影響至今還在持續。
并購交易帶來(lái)的風(fēng)險體現在三方面：首先是財務(wù)壓力的風(fēng)險。并購交易必然會(huì )帶來(lái)財務(wù)數據的波動(dòng)大量使用的現金收購方式尤其如此一方面要繼續維持財務(wù)上的穩定增長(cháng)，以保證投資者對公司的信心；另一方面又要使得收購順利完成，因此，能否保證融資渠道暢通是關(guān)鍵。其次，業(yè)務(wù)重組的風(fēng)險一邊需要繼續吞并其他對手，鞏固自己行業(yè)內的領(lǐng)導地位；一邊需要注重公司內部業(yè)務(wù)結構的合理化每年在收購新公司的同時(shí)，也將自己經(jīng)營(yíng)不善的分公司和非核心業(yè)務(wù)出賣(mài)。未來(lái)隨著(zhù)Getty Images的規模越來(lái)越壯大、并購次數越來(lái)越多，其業(yè)務(wù)重組的風(fēng)險也日益突出。第三，文化沖突的風(fēng)險的業(yè)務(wù)遍布世界100多個(gè)國家和地區，很多新的市場(chǎng)都是通過(guò)收購當地的商業(yè)圖像公司打開(kāi)的。將不同國家不同文化背景的公司和員工集合在一起，能否統一公司文化對Getty Images是很大的挑戰。
盈利性指標出色，現金流存在隱憂(yōu)
從財務(wù)指標分析已經(jīng)度過(guò)了電子商務(wù)企業(yè)競爭激烈的第一階段，并于2002年越過(guò)了盈虧平衡點(diǎn)，屬于同類(lèi)公司中成長(cháng)比較快的（圖2）。從趨勢上看，除2000和2001年由于A(yíng)rt.com的意外虧損導致財務(wù)狀況的惡化以外，公司的各項盈利指標都保持了良好的增長(cháng)。但是在1999年到2005年的七年間增長(cháng)速度相當不穩定。這一方面是因為受到Art.com虧損的影響；另一方面，2004和2005年，公司各項盈利性指標增幅的放緩也符合網(wǎng)絡(luò )電子商務(wù)公司成長(cháng)“虧損的嬰兒期—猛烈增長(cháng)的發(fā)展期—穩定增長(cháng)的成熟期”的成長(cháng)軌跡。
與其他網(wǎng)絡(luò )電子商務(wù)行業(yè)的公司相比在幾乎所有盈利性指標上都顯著(zhù)高于行業(yè)平均水平，凈利潤率達到了行業(yè)平均水平的3倍多，并且在負債比率顯著(zhù)低于行業(yè)平均的情況下，ROE也超過(guò)了行業(yè)平均水平（表4）。而在運營(yíng)資金效率方面，因為Getty Images的資金鏈占用情況與一般企業(yè)不盡相同，付款過(guò)程發(fā)生在購買(mǎi)協(xié)議達成以后，而且沒(méi)有存貨，所以其收款和付款的平均周期都幾乎為零，運營(yíng)資金的使用效率極高。
并購頻繁沖擊現金流，嚴重依賴(lài)外部融資
2000年Art.com虧損不得不通過(guò)短期商業(yè)貸款和債券融資來(lái)渡過(guò)資金周轉的難關(guān)。此后的2001年，公司的流動(dòng)資產(chǎn)總額降到了最低點(diǎn)，而流動(dòng)負債總額卻達到了一個(gè)相對高的水平，所以2000年和2001年公司的流動(dòng)比率降到了1.5以下。除這兩年外的流動(dòng)資產(chǎn)總額總體呈現出增長(cháng)趨勢，流動(dòng)負債也被控制在了穩定的水平。但是，2005年公司流動(dòng)資產(chǎn)增長(cháng)速度突然放慢，而且流動(dòng)負債總額激增，我們認為，當年的兩筆大額并購交易是主要原因（表5）。
2001年后的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流保持高速穩定增長(cháng)。但是，由于Getty Images的擴張性很強，以現金進(jìn)行了很多收購，投資占用的現金量很大，所以除了2002年和2004年以外，公司的自由資金流量都為負（圖3）。也就是說(shuō)的自由現金不夠充足，可能面臨周轉的困難。近幾年來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流已經(jīng)呈現了增長(cháng)態(tài)勢，預期未來(lái)幾年，隨著(zhù)Getty Images業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴大，自由現金流能夠穩定在一個(gè)正值，但只要Getty Images繼續它的擴張型收購戰略，自由現金流水平的波動(dòng)還將持續。
作為一個(gè)網(wǎng)絡(luò )電子商務(wù)公司符合這個(gè)行業(yè)的典型特征：對于融資的依賴(lài)程度很高主要通過(guò)融資來(lái)彌補自由現金不足的缺口，所以，融資現金流的變化趨勢與自由現金流量高度相關(guān)融得的資金主要用于并購，因此，擁有穩定暢通的融資渠道，對于其商業(yè)模式的持續至關(guān)重要。在融資方式上始終以增發(fā)普通股為融資首選。特別是在2002年公司轉入紐約證券交易所掛牌交易之后，管理層對于股本融資的偏好變得更加明顯。
附文：蓋蒂模式優(yōu)于亞馬遜模式
Amazon.com（亞馬遜）是目前世界上規模最大的網(wǎng)絡(luò )電子商務(wù)公司，與Getty Images同一年創(chuàng )建，同樣利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行商品銷(xiāo)售，同樣倚重于電子商務(wù)并采用B2C的業(yè)務(wù)模式（表1）。
商業(yè)模式更勝一籌
從交易流程來(lái)看的商業(yè)模式比Amazon.com這個(gè)網(wǎng)絡(luò )電子商務(wù)巨人更具優(yōu)勢（圖1）。首先銷(xiāo)售的產(chǎn)品利潤率更高出售的商品主要是影像資料，屬于藝術(shù)品的范疇。藝術(shù)品由于其原創(chuàng )性、沒(méi)有可完全替代的復制品以及受版權保護等特性，在定價(jià)機制上大大區別于普通商品，消費者的議價(jià)能力往往較弱，因此Getty Images的產(chǎn)品更容易賣(mài)出高價(jià)。Amazon.com出售的主要是圖書(shū)和音像制品，屬于普通商品，Amazon.com并非取得該商品的唯一來(lái)源，所以消費者的議價(jià)能力也強，這使Amazon.com不得不通過(guò)比傳統書(shū)店更低的折扣來(lái)吸引顧客網(wǎng)上購買(mǎi)。
其次的絕大多數交易都直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò )完成，除少數客戶(hù)要求以外，不需要附加服務(wù)，不造成成本負擔。Amazon.com除了低折扣以外，還以周到的送貨服務(wù)著(zhù)稱(chēng)。Amazon.com需要強大的物流能力作為支持，因為它的每一筆交易，無(wú)論金額大還是小，都附加包裝、運輸等一系列售后服務(wù)。這些工作都會(huì )造成公司額外的營(yíng)運成本。更值得注意的是，Amazon.com完成與供應商的交易在先，完成與顧客的交易在后，兩個(gè)環(huán)節可以完全分開(kāi)，即先付成本，再取得收入。但Getty Images與供應商的交易最終完成是在與顧客的交易完成之后，相當于取得銷(xiāo)售收入后再支付成本。
第三基本上沒(méi)有實(shí)物存貨，只需要保存和管理數量不多的CD制品，存貨相關(guān)的費用很少。Amazon.com有大量的存貨，需要為此支付倉儲費用和存貨管理的費用。
第四商品的供應商一般以個(gè)體（外部的攝影師、電影拍攝者等）而非聯(lián)盟的形式出現，他們的議價(jià)能力相對較弱。Amazon.com的商品由出版社和音像制造商供應，議價(jià)能力比較強。
第五的競爭壓力較小，目前還沒(méi)有出現強有力的競爭者。由于創(chuàng )意工作、新聞編輯等領(lǐng)域工作的高度電子化，傳統銷(xiāo)售渠道對Getty Images能夠構成的威脅很有限。Amazon.com不僅需要和其他類(lèi)似的網(wǎng)絡(luò )電子商務(wù)公司一爭長(cháng)短，還有很多強大的“鋼筋水泥”的競爭對手。在銷(xiāo)售圖書(shū)和音像制品以及后來(lái)Amazon.com業(yè)務(wù)推廣所至的服裝方面，目前傳統的銷(xiāo)售渠道仍占主流，激烈的競爭使得利潤被攤薄了。
競爭策略相似，盈利能力更強
在市場(chǎng)競爭策略方面與Amazon.com有許多相同之處，比如：二者都強調規模優(yōu)勢，都施行擴張戰略，通過(guò)并購等方式拓展銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )、進(jìn)入新的市場(chǎng)；二者在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面投入的力量之大都是同行業(yè)、同規模的企業(yè)中罕見(jiàn)的是同行業(yè)中少有的建立了專(zhuān)門(mén)的需求調查和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的公司。專(zhuān)業(yè)的需求調查人員負責為公司提供關(guān)于市場(chǎng)潛力的數據，以便管理層做出關(guān)于資源配制的決策。而市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員則通過(guò)多種媒體的廣告打響公司的知名度，并直接負責發(fā)展公司客戶(hù)。
但是，在資本結構方面，二者存在著(zhù)明顯的差別：Amazon.com的負債率達到77.2％，而Getty Images的負債率僅為25.3％。進(jìn)一步的分析表明在毛利率、凈利潤率等盈利指標方面比Amazon.com高出數倍，說(shuō)明其主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利能力比Amazon.com要高得多；但是Getty Images的總資產(chǎn)回報率（ROA）又稍低于A(yíng)mazon.com，說(shuō)明其單位資產(chǎn)創(chuàng )造利潤的能力比Amazon.com略遜一籌。我們認為，這主要是因為Amazon.com在成長(cháng)曲線(xiàn)上的位置領(lǐng)先于Getty Images，規模優(yōu)勢更明顯造成的（圖2）。
中國網(wǎng)絡(luò )圖像銷(xiāo)售業(yè)尚難復制蓋蒂模式
目前，中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)處于高速發(fā)展的時(shí)期。網(wǎng)絡(luò )電子商務(wù)領(lǐng)域不乏成功者，如阿里巴巴、淘寶、當當、卓越等網(wǎng)絡(luò )公司。在網(wǎng)絡(luò )圖像銷(xiāo)售方面，中國的創(chuàng )業(yè)者也曾在上世紀90年代做過(guò)與Getty Images相同的嘗試，相對比較成功的企業(yè)包括深圳超景圖片有限公司、北京全景視拓網(wǎng)絡(luò )科技有限公司和北京美好景象圖片有限公司。1998年2月，深圳超景被Getty Image收購；2005年，北京全景引入美國風(fēng)險投資機構中經(jīng)合300萬(wàn)美元，占30％股權；2006年，中經(jīng)合對北京全景再次增資。
但是，無(wú)論在業(yè)務(wù)規模還是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)方面，國內企業(yè)尚遠不足與Getty Image抗衡。除了商業(yè)模式不同外，國內企業(yè)還面臨著(zhù)其他外部條件的限制。首先，中國法律體系尚不完善，特別是對于版權的保護相當薄弱，使得各類(lèi)盜版現象猖獗。如果不能找到有效的手段保護版權，公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展就失去了一個(gè)必要的前提。其次，在市場(chǎng)供需方面，中國的自由職業(yè)者隊伍尚不夠龐大，大部分攝影師都有簽約的公司，如出版社、電視臺或廣告公司，這使其作品不能夠自由出售。圖片市場(chǎng)上的供給力量不夠，交易愿望也不如美國市場(chǎng)強烈。再次，也是最重要的原因，中國的資本市場(chǎng)尚不發(fā)達?；ヂ?lián)網(wǎng)公司雖然形態(tài)和業(yè)務(wù)各不相同，但大都遵循著(zhù)“三階段”成長(cháng)曲線(xiàn)，創(chuàng )業(yè)初期往往需要經(jīng)歷持續多年的虧損。中國的資本市場(chǎng)無(wú)法為此類(lèi)企業(yè)提供足夠的資本支持，戰略投資人也往往缺乏耐心，這使得中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)難以存活過(guò)第一階段。
2005年8月，Getty Image與百聯(lián)優(yōu)力（北京）投資有限公司合資成立了華蓋創(chuàng )意（北京）圖像技術(shù)有限公司，雙方各持50％的股份。該合資公司的總部設立于北京，并在上海、廣州、深圳等地設立了聯(lián)絡(luò )處，在大連設立了維權部 Image進(jìn)軍國內市場(chǎng)對于幫助中國建立一個(gè)規范合法的圖片市場(chǎng)固然是一件好事，但對中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè)者們無(wú)疑也形成了更大的壓力和考驗。
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