營(yíng)銷(xiāo)副總或總監級
以年度考核為主，績(jì)效成績(jì)和年薪掛鉤，針對考核指標的設計要少而精，盡量不超過(guò)5個(gè)，同時(shí)目標也要分出梯次，完成不同的梯次的目標，可以有不同的獎勵標準，這樣不同目標的設計，會(huì )產(chǎn)生更大的激勵作用。
部門(mén)經(jīng)理或區域經(jīng)理
部門(mén)經(jīng)理與區域經(jīng)理以月考為主，考核指標也不宜過(guò)多，方式也可和考核內部管理人員相似，但在工資結構方面，要有業(yè)績(jì)的獎勵或提成的設計。
內勤人員
內勤與服務(wù)人員以月考為主，考核指標也不宜過(guò)多，方式也可和考核內部一般人員相似，但在工資結構方面，要有業(yè)績(jì)的獎勵或提成的設計。
銷(xiāo)售人員
銷(xiāo)售人員的考核一定要結合本企業(yè)的實(shí)際情況，多數企業(yè)一般以業(yè)績(jì)提成，變相的替代或等同考核，雖不為過(guò)，但有很大偏頗。因為針對員工來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核的重點(diǎn)在評價(jià)和改進(jìn)上，而員工對待考核的想法是，績(jì)效考核能給自身帶來(lái)什么樣好處，如果單純的關(guān)注業(yè)績(jì)提成，實(shí)際就將公司對業(yè)務(wù)人員的績(jì)效考核，轉換成了“交換”行為，即干的多，拿的多，天經(jīng)地義，和考核有什么關(guān)系？也會(huì )使員工對考核本身不重視，也偏離了考核的根本。
所以在績(jì)效考核的設計上，一定也要與通用的部門(mén)人員考核一樣設置一些指標，方式可以靈活，然后使指標、目標、業(yè)績(jì)與薪酬獎勵、個(gè)人發(fā)展掛上鉤，這樣才能兼顧長(cháng)期與短期，也讓員工有興趣參與到考核中來(lái)，也才可能會(huì )產(chǎn)生實(shí)效。
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