到目前為止,在中國的企業(yè)史上，我們還未發(fā)現哪一家企業(yè)象華為那樣的神秘。華為象幽靈一樣，游蕩在世人的意識世界中，而華為的低調又使得世人對其好奇心有增無(wú)減。外人最能接觸到的就是華為的營(yíng)銷(xiāo)人員，而在接觸的過(guò)程中，外人又深被其所了解的事實(shí)所震驚。因為華為的營(yíng)銷(xiāo)人員數量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高都是中國企業(yè)史上前所未有的。華為的銷(xiāo)售隊伍數量高達6000余人，占全部華為員工的33%。他（她）們大部分是國內名牌大學(xué)的畢業(yè)生，都是經(jīng)過(guò)華為的魔鬼訓練之后投入到市場(chǎng)第一線(xiàn)去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線(xiàn)市場(chǎng)壽命一般只有3年。
“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競爭力”，華為的老板任正非如是說(shuō)。在華為，市場(chǎng)就是核心競爭力,而市場(chǎng)是前線(xiàn)沖鋒陷陣的戰士爭奪過(guò)來(lái)的，在本土，華為用三流的技術(shù)賣(mài)出了一流的市場(chǎng)，并且華為鐵騎已跨過(guò)亞非歐,把戰火燒到了太平洋彼岸的美國。技術(shù)不是華為公司的核心競爭力,營(yíng)銷(xiāo)才是華為公司的核心競爭力,而華為營(yíng)銷(xiāo)的核心的核心就是華為營(yíng)銷(xiāo)鐵軍。
華為的營(yíng)銷(xiāo)鐵軍是如何鍛造出來(lái)的呢？下文就一一進(jìn)行解剖。
華為打造自己的營(yíng)銷(xiāo)鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。下文就進(jìn)行一一分解。
第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化；
華為是一個(gè)巨大的集體，目前員工2.2萬(wàn)余人，其中市場(chǎng)人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。具體人力資源分布如：圖1。
（資料來(lái)源：華為公司中文網(wǎng)站）
17年來(lái)，華為取得的業(yè)績(jì)是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨一無(wú)二的例子。華為需要依賴(lài)一種精神把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團隊團結起來(lái)，而且使企業(yè)充滿(mǎn)活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。
華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺(jué)；其二，反應敏捷；其三，發(fā)現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業(yè)學(xué)習的榜樣，要向狼學(xué)習“狼性”，狼性永遠不會(huì )過(guò)時(shí)。
華為的“狼性”不是天生的?，F代社會(huì )把員工的團隊合作精神的問(wèn)題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會(huì )。華為對狼性的執著(zhù)是外人難以理解的。
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在的，一向低調的華為時(shí)時(shí)刻刻把內部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無(wú)不流露出華為的憂(yōu)患意識，而對未來(lái)的擔憂(yōu)就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。
華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內部的各個(gè)職能部門(mén)相互配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò )，任何問(wèn)題都能做出迅速的反應。不然就會(huì )暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責不清。而華為銷(xiāo)售人員在相互配合方面效率之高讓客戶(hù)驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。
華為接待客戶(hù)的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀(guān)華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶(hù)關(guān)系在華為被總結為“一五一工程”——一支隊伍、五個(gè)手段、一個(gè)資料庫，其中五個(gè)手段是“參觀(guān)公司、參觀(guān)樣板店、現場(chǎng)會(huì )、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營(yíng)研究”。對客戶(hù)的服務(wù)在華為是一個(gè)系統，華為幾乎所有部門(mén)都會(huì )參與進(jìn)來(lái)，假設沒(méi)有團隊精神不可想象一個(gè)完整的客戶(hù)服務(wù)流程能夠順利完成。
狼性是華為營(yíng)銷(xiāo)團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。
在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說(shuō)爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：團結，奉獻，學(xué)習，創(chuàng )新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實(shí)際的行動(dòng)。
團結
任正非在《至新員工書(shū)》中寫(xiě)道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統文化基礎上的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化粘合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒(méi)有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機會(huì )?！比A為非常厭惡的是個(gè)人英雄主義，主張的是團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！?div style="height:15px;">
奉獻
可以分為若干個(gè)層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價(jià)值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發(fā)展前途，在本土企業(yè)中無(wú)出其右。第二層次是為自己的客戶(hù)奉獻價(jià)值，一方面通過(guò)自己的產(chǎn)品為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值；另一方面，華為的營(yíng)銷(xiāo)手段已經(jīng)超越了大多企業(yè)的吃喝玩樂(lè )拿模式，而采用了“營(yíng)銷(xiāo)+咨詢(xún)”的模式，為客戶(hù)提供電信運營(yíng)解決方案。第三層次是要為整個(gè)社會(huì )、整個(gè)社區奉獻華為的價(jià)值。實(shí)現這個(gè)價(jià)值華為主要通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，一個(gè)是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，另外一個(gè)是設立各種回報社會(huì )的基金，如寒門(mén)學(xué)子獎學(xué)金等。
學(xué)習
在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競爭之激烈是其他行業(yè)不能比擬的。要是華為學(xué)習能力不強，就一定會(huì )被淘汰。而對于學(xué)習，華為也有自己的觀(guān)點(diǎn)：“世上有許多"欲速則不達"的案例，希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習日本人踏踏實(shí)實(shí)、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神?，F實(shí)生活中能把某一項技術(shù)精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會(huì )、什么都想做，就意味著(zhù)什么都不精通，做任何一件事對您都是一個(gè)學(xué)習和提高的機會(huì )，都不是多余的。努力鉆進(jìn)去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動(dòng)手能力和管理能力的干部。機遇偏愛(ài)踏踏實(shí)實(shí)的工作者?！比A為經(jīng)過(guò)17年的發(fā)展，基本成為一個(gè)學(xué)習型組織。
作為一名合格的華為營(yíng)銷(xiāo)人，必須具備諸方面的知識，比如產(chǎn)品知識、專(zhuān)業(yè)知識、營(yíng)銷(xiāo)理論知識、銷(xiāo)售技能技巧知識、溝通知識等。而對于任何一個(gè)人來(lái)說(shuō)，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學(xué)習能力，而且還要養成學(xué)習的習慣；不然，在通信市場(chǎng)日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將注定失敗。
創(chuàng )新
華為公司推崇創(chuàng )新。17年來(lái)，華為對創(chuàng )新孜孜追求。華為對創(chuàng )新也形成了自己的觀(guān)點(diǎn)：其一、不創(chuàng )新是華為最大的風(fēng)險。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)是對創(chuàng )新的肯定。因為華為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒(méi)有必要創(chuàng )新。其二，華為創(chuàng )新的動(dòng)力來(lái)自于客戶(hù)的需求和競爭對手的優(yōu)秀，同時(shí)也來(lái)自于華為內部員工的奮斗。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)解決了華為創(chuàng )新動(dòng)力來(lái)源的問(wèn)題，為華為找到了開(kāi)啟創(chuàng )新之門(mén)的鑰匙。其三，創(chuàng )新的內容主要在技術(shù)上和管理上。目前后者是關(guān)鍵。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)回答了華為要在什么地方創(chuàng )新。其四，在創(chuàng )新的方式，主張有重點(diǎn)，集中力量，各個(gè)擊破；主張團隊作戰，不贊成個(gè)人英雄主義。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)解決了華為的創(chuàng )新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng )新的成功提供了方法保障。
獲益與公平
獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說(shuō)“華為企業(yè)文化建立的一個(gè)前提是要建立一個(gè)公平、合理的價(jià)值評價(jià)體系與分配體系”。獲益的含義是對于為華為奉獻的員工華為會(huì )給予回報。拿任正非的話(huà)來(lái)講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價(jià)值評價(jià)及價(jià)值分配體系中體現，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。
第二招：選擇良才。
華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會(huì )招聘，另外一種就是校園招聘。對于營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，華為更熱衷于用校園招聘的方式進(jìn)行人才的選拔。華為的校園招聘是很專(zhuān)業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。
校園招聘第一步：校園推介會(huì )。
每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會(huì )。推介會(huì )是華為和學(xué)校連手的結果，由于現在就業(yè)形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風(fēng)喚雨的企業(yè)，學(xué)校愿意為華為提供一個(gè)舞臺。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費盡了腦子，想在第一時(shí)間進(jìn)入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網(wǎng)羅在華為的旗下。推介會(huì )上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產(chǎn)品，公司現狀，企業(yè)文化等。然后是安排一、兩個(gè)華為近年招聘的新員工對參加招聘會(huì )的人進(jìn)行有關(guān)自己在華為如何成長(cháng)的演說(shuō)，演講者口若懸河很有煽動(dòng)性。最后就是接收簡(jiǎn)歷了。在推介會(huì )中，細心的華為人會(huì )給參加推介會(huì )畢業(yè)生提供一瓶礦泉水，讓人覺(jué)得華為是一個(gè)非常優(yōu)秀而且富有人情味的公司。
校園招聘第二步：筆試
面試在華為校園招聘中的環(huán)節分量最大。一般來(lái)說(shuō)，華為的招聘人員在收來(lái)的簡(jiǎn)歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，并通知他們來(lái)筆試。
筆試主要是專(zhuān)業(yè)知識和個(gè)人素質(zhì)測試。目的是考察應聘者的對基本專(zhuān)業(yè)知識的掌握程度和應聘者的個(gè)人素質(zhì)，包括智商、情商、個(gè)人素養等。試題早在華為招聘大軍出發(fā)前就已經(jīng)準備好了。試卷的設計是華為人力資源部組織專(zhuān)業(yè)人事設計的。復試只要按照一定的流程做就可以保證萬(wàn)無(wú)一失。
校園招聘第三步：面試
經(jīng)過(guò)筆試的選拔，華為會(huì )通知筆試成績(jì)不錯的畢業(yè)生來(lái)參加面試。面試的主要目的是確認應聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內容涉及專(zhuān)業(yè)知識、個(gè)人的知識面和個(gè)人素質(zhì)。作為一個(gè)應聘華為公司市場(chǎng)部的畢業(yè)生，華為面試的主要內容就會(huì )涉及到該生對營(yíng)銷(xiāo)理論的掌握程度、個(gè)人心態(tài)、基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)。華為希望挑選一個(gè)有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團隊。
面試會(huì )有好多次數，因為一個(gè)面試官不可能對應聘者進(jìn)行完全的了解。對于銷(xiāo)售人員的面試來(lái)說(shuō)，一般開(kāi)始的時(shí)候面試的是專(zhuān)業(yè)知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場(chǎng)部抽調過(guò)來(lái)的人。接下來(lái)的面試是有關(guān)個(gè)人素質(zhì)方面的，面試官主要是人力資源部的專(zhuān)家。最后環(huán)節的面試官是市場(chǎng)部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權。
整個(gè)面試過(guò)程要持續2-5天，有的可能更長(cháng)。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。
校園招聘第四步：公司考察和宴會(huì )
面試合格的應聘者會(huì )被招聘人員組織參觀(guān)華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過(guò)程中，應聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學(xué)子加盟華為。這個(gè)環(huán)節一個(gè)必演節目就是現場(chǎng)簽協(xié)議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機會(huì )。
闖過(guò)以上四關(guān)的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學(xué)位證、派遣證到華為公司報到。
第三招：魔鬼培訓
進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來(lái)說(shuō)，華為的培訓過(guò)程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學(xué)校和培訓基地。華為的所有員工都要經(jīng)過(guò)培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過(guò)這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線(xiàn)為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓。
華為的培訓有如下特征：
1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問(wèn)題后的救火，培訓是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓是業(yè)務(wù)員勝任營(yíng)銷(xiāo)工作的必須，培訓是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責任。
2）培訓系統化（見(jiàn)圖2），有專(zhuān)門(mén)培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時(shí)的安排；公司將按照計劃有條不紊地開(kāi)展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。
資料來(lái)源：華為公司中文網(wǎng)站
3）培訓成為一種投資。大多企業(yè)把培訓當費用，而且，絕大部分企業(yè)沒(méi)有培訓費用，更不用說(shuō)預算，預算是培訓有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。
4）華為培訓的教材自己編寫(xiě)。主要有《華為新員工文化培訓專(zhuān)題教材》，《優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓各種材料。教材自己編寫(xiě)，習慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。
5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統培訓，培訓后要進(jìn)行嚴格的任職資格考試，只有通過(guò)考試的業(yè)務(wù)員才會(huì )被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。
華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個(gè)體系：
1．上崗培訓
接受上崗培訓的人主要是應屆畢業(yè)生，培訓過(guò)程跨時(shí)之長(cháng)、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業(yè)生來(lái)說(shuō)這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓又稱(chēng)“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業(yè)文化、車(chē)間實(shí)習與技術(shù)培訓和營(yíng)銷(xiāo)理論與市場(chǎng)演習等三個(gè)部分。
軍事訓練
其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領(lǐng)導對軍訓工作嚴肅認真的態(tài)度，來(lái)自的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著(zhù)每個(gè)新員工 ，必將激勵著(zhù)大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)， 對于營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)是必須具備的。
企業(yè)文化培訓
主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價(jià)值觀(guān)。通過(guò)這樣的培訓，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書(shū)》中寫(xiě)道：“ 實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專(zhuān)家嗎？一律從基層做起"，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責任心定位，對您個(gè)人的評價(jià)以及應得到的回報主要取決于您實(shí)干中體現出來(lái)的貢獻度?！迸囵B出來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。
企業(yè)文化培訓另外的一個(gè)主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷(xiāo)售人員當中，剛出校門(mén)的學(xué)生往往比有銷(xiāo)售經(jīng)驗和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線(xiàn)銷(xiāo)售人員通常以3年為限，也許還沒(méi)等到3年，變得能客觀(guān)認識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷(xiāo)售人員就已離開(kāi)這個(gè)崗位。期限滿(mǎn)了，就是想接著(zhù)干也不行?！拔乙ＷC一線(xiàn)的人永遠充滿(mǎn)激情和活力！”任正非說(shuō)。
車(chē)間實(shí)習和技術(shù)培訓，
對于營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，這個(gè)階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開(kāi)發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類(lèi)，性能，開(kāi)發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷(xiāo)售人員對未來(lái)要銷(xiāo)售的產(chǎn)品很了解。對于畢業(yè)于文科類(lèi)專(zhuān)業(yè)的學(xué)生來(lái)說(shuō)，這個(gè)環(huán)節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很?chē)栏?。要是不努力，這個(gè)環(huán)節就會(huì )被淘汰下來(lái)。
營(yíng)銷(xiāo)理論和市場(chǎng)演習
由于華為的新員工中想成為營(yíng)銷(xiāo)人員的人不一定是營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生，所以對于營(yíng)銷(xiāo)理論并不了解，營(yíng)銷(xiāo)理論與知識的培訓是必須的。營(yíng)銷(xiāo)理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場(chǎng)心理學(xué)、定位理論、整合營(yíng)銷(xiāo)傳播、品牌形象理論等。
理論需要與實(shí)踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價(jià)賣(mài)一些生活用品。而且規定商品的銷(xiāo)售價(jià)格必須比公司的規定的價(jià)格高，不得降價(jià)。
經(jīng)過(guò)以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺(jué)。通過(guò)培訓，可以基本上驅除畢業(yè)生的書(shū)生氣，為派往市場(chǎng)第一線(xiàn)做好心理和智力上的準備。
2．崗中培訓
對于市場(chǎng)人員來(lái)說(shuō)華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個(gè)銷(xiāo)售隊伍時(shí)刻充滿(mǎn)激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個(gè)人的成長(cháng)計劃。有計劃地，持續地對員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的新方法和公司的銷(xiāo)售策略。
主要的培訓形式是實(shí)行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結合，自我開(kāi)發(fā)與教育開(kāi)發(fā)相結合的開(kāi)發(fā)形式，傳統教育和網(wǎng)絡(luò )教育相結合。通過(guò)培訓提升銷(xiāo)售人員的實(shí)際能力，保證了一線(xiàn)的市場(chǎng)銷(xiāo)售人員具備持久的戰斗力。
3．下崗培訓
由于種種原因，有一些銷(xiāo)售人員員工不能適合本崗位，華為則會(huì )給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過(guò)培訓還是無(wú)法適合原崗位，華為則會(huì )給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長(cháng)。
第四招，制度化用人
經(jīng)過(guò)魔鬼培訓的業(yè)務(wù)人員，基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實(shí)踐經(jīng)驗。華為這個(gè)時(shí)候把通過(guò)培訓新銷(xiāo)售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場(chǎng)一線(xiàn)展示自己的才華和接受實(shí)踐的改造。
有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生根本不可能能在市場(chǎng)一線(xiàn)殺出一片天地。然而當旁人看到華為的市場(chǎng)在不斷的擴大，直到把戰火燒到美國時(shí)，旁人才對華為的膽識產(chǎn)生敬意。在華為的銷(xiāo)售人員中，業(yè)績(jì)最好的銷(xiāo)售人員并不是有豐富經(jīng)驗和經(jīng)歷的人，而是那些剛剛從大學(xué)畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場(chǎng)一線(xiàn)人員的工作年限一般不會(huì )超過(guò)3年，因為3年的時(shí)間足以讓銷(xiāo)售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢于劣勢，一旦對這些了解，銷(xiāo)售人員的士氣就會(huì )大減，而任正非要保證一線(xiàn)人員永遠充滿(mǎn)活力。
完善的制度安排
國有國法，家有家規，軍隊有嚴明的紀律。華為在打造自己營(yíng)銷(xiāo)隊伍的時(shí)候也逐步健全了自己的營(yíng)銷(xiāo)制度。
創(chuàng )業(yè)初期，華為根本沒(méi)有任何銷(xiāo)售方面制度。華為銷(xiāo)售人員憑借自己對銷(xiāo)售的理解去爭奪用戶(hù)的訂單，管理客戶(hù)資源。但是隨著(zhù)銷(xiāo)售隊伍的擴大，銷(xiāo)售區域的增多。華為覺(jué)得如何管理巨大的營(yíng)銷(xiāo)團隊和客戶(hù)資源成了一個(gè)必須解決的問(wèn)題，因為不系統的行為規范和道德準則根本不能滿(mǎn)足公司發(fā)展的需要。這個(gè)時(shí)候華為就推出了《華為人行為準則》、《華為員工職業(yè)道德規范》，對營(yíng)銷(xiāo)人員行為作出了基本的規范。
《華為人行為準則》、《華為員工職業(yè)道德規范》有很大的局限性。雖然后續的人力資源管理制度、財務(wù)與資金管理制度、流程管理制度和營(yíng)銷(xiāo)管理制度的出臺使得華為的營(yíng)銷(xiāo)制度日趨完善，但是所有的制度很獨立，缺乏一個(gè)統一的制度思想作為公司制度的靈魂。
1997年公司本想對公司對過(guò)去的發(fā)展做一個(gè)總結，但是這樣的行動(dòng)卻導致了《華為公司基本法》的誕生?！度A為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨；基本經(jīng)營(yíng)政策；基本組織政策；基本人力資源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改?；痉ńy一了華為所有的規章制度，其出臺標志著(zhù)公司制度建設的進(jìn)一步成熟。已經(jīng)出售給美國愛(ài)默生公司的華為電器和華為與美國3COM公司合資的華為—3COM公司的公司制度都是原來(lái)華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財務(wù)總監。由此可見(jiàn)華為的制度建設是一流的，
華為的制度建設經(jīng)歷了從無(wú)到有，從局部到全局的過(guò)程。日趨完善制度為華為打造營(yíng)銷(xiāo)隊伍提供了制度保障——華為的用人制度化了。
考核嚴格
制度完善并不能保證制度一定能夠有效地執行，也就更不能保證一支優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)隊伍出現。要確保制度的有效性，考核是關(guān)鍵。那華為是如何考核其龐大的營(yíng)銷(xiāo)隊伍呢？華為的考核體系是什么呢？
考核目標：考評是牽引，考評是推動(dòng)力，考評是制度化的無(wú)形和有形激勵。華為的考核體系可以作為MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個(gè)管理過(guò)程。華為的考核目標是通過(guò)這個(gè)管理過(guò)程，華為可以傳達給員工自己的核心價(jià)值，讓員工能夠直觀(guān)地對比、學(xué)習看到自己的不足，進(jìn)而明確自己的努力方向。
考核內容：主要考核營(yíng)銷(xiāo)人員的勞動(dòng)態(tài)度、工作績(jì)效和任職資格。其中勞動(dòng)態(tài)度是工作精神及對規范的遵守，主要涉及責任心、敬業(yè)精神、奉獻精神、團隊精神和基本行為規范；工作績(jì)效是工作的最終成果，主要包括銷(xiāo)售、利潤、市場(chǎng)和公關(guān)；最后，任職資格是為了達到工作成果所表現出來(lái)的行為，其主要標準是指完成某一范圍工作活動(dòng)的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時(shí)也要參考工作人員的知識、素質(zhì)和經(jīng)驗。根據考核結果來(lái)決定考核對象的工資、獎金、股金的發(fā)放數量，并且決定考核對象的晉升機會(huì )。
考核的假設：《華為公司基本法》中規定華為員工考評體系的建立依據下述假設：
1、華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。
2、金無(wú)足赤，人無(wú)完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。
3、工作態(tài)度和工作能力應當體現在工作績(jì)效的改進(jìn)上。
4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。
5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績(jì)就是管理者的成績(jì)。
考核方式：《華為公司基本法》中規定“員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個(gè)員工和干部的工作績(jì)效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價(jià)。工作績(jì)效的考評側重在績(jì)效的改進(jìn)上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側重在長(cháng)期表現上，宜粗不宜細?？荚u結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時(shí)期的成長(cháng)要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實(shí)現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評?！辈⒁源俗鳛槿A為公司的基本考核方式。
資料來(lái)源：華為公司中文網(wǎng)站
華為公司的績(jì)效管理（見(jiàn)圖3）強調以責任結果為價(jià)值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過(guò)管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價(jià)、反饋，實(shí)現績(jì)效改進(jìn)和員工能力的提升。
對于不同內容華為都有自己的考評標準，這些標準經(jīng)過(guò)長(cháng)期依賴(lài)的規范化和系統化，變得可操作性特別強。而考核過(guò)程也是全面的、系統的。營(yíng)銷(xiāo)人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進(jìn)行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價(jià)。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規范，可信度等。兩次考核結束后最后還要接受市場(chǎng)干部部的監督與認證。
目前采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業(yè)績(jì)考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進(jìn)行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過(guò)證據對申請人達標與否進(jìn)行認證。 日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長(cháng)和員工“階段性成就欲望不斷得到滿(mǎn)足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長(cháng)，就會(huì )面臨死亡。只要主業(yè)還充滿(mǎn)活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會(huì )拼命而樂(lè )此不疲。
完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰略的實(shí)施，為華為打造營(yíng)銷(xiāo)鐵軍提供了制度保障。
第五招：有效激勵
華為為了保證一線(xiàn)人員永遠保持活力，對銷(xiāo)售一線(xiàn)人員的激勵也是大手筆。在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現。
物質(zhì)激勵
華為是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說(shuō)中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利。實(shí)行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。
華為的銷(xiāo)售人員是沒(méi)有提成的，他們的業(yè)績(jì)是和自己團隊的業(yè)績(jì)掛鉤。這樣的設計是為了避免銷(xiāo)售隊員發(fā)生機會(huì )主義行為，忽視與客戶(hù)的長(cháng)期關(guān)系的維系，但是華為的銷(xiāo)售人員的收入是非常高的。目前，以碩士為例（稅前）：底薪6000～7000/m，津貼800/m，年終有獎金、分紅。3個(gè)月后，底薪會(huì )增加，幅度由個(gè)人表現而定。另外那個(gè)退休基金我到現在還沒(méi)明白到底是不是算在底薪里（約為15%×底薪），不過(guò)如果辭職的話(huà)，這些都可以提走。其他學(xué)位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。
難人可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實(shí)處的。在《華為公司的基本法》中規定：“按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開(kāi)差距，分配曲線(xiàn)要保持連續和不出現拐點(diǎn)。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風(fēng)險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發(fā)展為原則”。
在華為的老員工（96年以前來(lái)華為的），工資已經(jīng)不是他們收入的主要部分，可以說(shuō)工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因為他們每年都可以拿到大筆的分紅和獎金，而華為的創(chuàng )始人據說(shuō)只有華為5%的股份。
員工若離職，公司會(huì )按照其股票金額用現金購買(mǎi)員工手中的股票，而且不會(huì )為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來(lái)的發(fā)展埋下了許多懸念，但是誰(shuí)也不能否認這樣的分配制度對華為市場(chǎng)人員的激勵效果。
精神激勵
華為的精神激勵主要有榮譽(yù)獎、職權。
榮譽(yù)獎
在華為各種各樣的獎勵應接不暇，公司還專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)榮譽(yù)部，專(zhuān)門(mén)負責對員工進(jìn)行考核、評獎。只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎勵，華為要對員工點(diǎn)點(diǎn)滴滴得進(jìn)步都給予獎勵。華為得榮譽(yù)獎?dòng)袃蓚€(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無(wú)察覺(jué)的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績(jì)，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎。對新員工就有進(jìn)步獎，你參與完成了一個(gè)項目就有項目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵。一旦得到榮譽(yù)獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽(yù)獎沒(méi)有上限，假設你是成了榮譽(yù)獎“專(zhuān)業(yè)戶(hù)”你得物質(zhì)獎勵就不菲了。
職權
雖然華為管理結構是距陣式的，但是等級森嚴。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）：
（資料來(lái)源：華為公司華為公司中文網(wǎng)站）
從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結構一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權的，雖然大小不一，但是這些職權卻可以激勵員工。拿銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，如果他只想做銷(xiāo)售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區辦事處的銷(xiāo)售代表開(kāi)始做起，然后是客戶(hù)經(jīng)理，客戶(hù)經(jīng)理又有三個(gè)發(fā)展空間：國際、國內營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，國際、國內營(yíng)銷(xiāo)高級專(zhuān)家和國際、國內營(yíng)銷(xiāo)資深專(zhuān)家。一旦他（她）想做管理，或者公司調整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場(chǎng)部部長(cháng)等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。
在華為，職位不單單是權力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起。得到一個(gè)比較高的位置，從這個(gè)位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。
職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當然職權激勵給華為帶來(lái)的負面影響也不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過(guò)更加完善的制度來(lái)解決。
物質(zhì)和精神上的激勵保證了華為的營(yíng)銷(xiāo)團隊永遠活力充沛，在戰場(chǎng)上充滿(mǎn)了戰斗力。
從培養“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實(shí)”企業(yè)文化，華為營(yíng)銷(xiāo)人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實(shí)了“狼性”與“做實(shí)”的難得。華為的營(yíng)銷(xiāo)團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業(yè)樹(shù)立了一個(gè)可以學(xué)習和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營(yíng)銷(xiāo)鐵軍就得要讓營(yíng)銷(xiāo)團隊充滿(mǎn)“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業(yè)“狼性”的培養是可能的，但是這個(gè)過(guò)程是非常艱巨的。成功沒(méi)有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個(gè)環(huán)節都需要企業(yè)付出心血。
沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的招聘，就不能招到良才；無(wú)系統的培訓，華為將無(wú)法塑造自己的銷(xiāo)售鐵軍；沒(méi)有辦法讓整個(gè)銷(xiāo)售隊伍統一思想，沒(méi)有完善制度，華為對銷(xiāo)售團隊的管理將“無(wú)法可依”；不嚴格考核，華為的制度將沒(méi)有任何的意義；沒(méi)有公平、有效且完善的激勵制度，企業(yè)的銷(xiāo)售團隊將象死水一樣毫無(wú)動(dòng)力！
一支軍隊假設沒(méi)有靈魂，這個(gè)軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個(gè)有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時(shí)的困難，這個(gè)軍團也可能重新組建起來(lái)，重新在戰場(chǎng)上揚威，對于企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)團隊建設來(lái)說(shuō)，也是如此。
