【成功法則1】世界被鏟平，你也感受到鏟過(guò)來(lái)的那股力量時(shí)，請找一把鏟子向自我的內在挖進(jìn)去。千萬(wàn)別想要筑墻。
這寶貴的一課，是我從吉兒與肯夫婦倆學(xué)的。他們是我在明尼蘇達州故鄉的好朋友。大約二十五年前，他們倆人創(chuàng )辦了“格利爾多媒體公司”，專(zhuān)拍電視廣告，也為商品目錄拍照。公司經(jīng)營(yíng)得不錯，有40多名員工，算是中型公司，本地及全國的客戶(hù)都有，不多但穩定，日子過(guò)得不錯。
但2004年4月我們相見(jiàn)時(shí)，我發(fā)現肯被生意搞得心事重重。交談中我倆發(fā)現，我們在談同一回事。世界已經(jīng)抹平了，發(fā)生得好快，影響他的生意好大?？虾芮宄?，他正遭遇的競爭及價(jià)格壓力是前所未見(jiàn)的。從前的競爭都是跟規模、產(chǎn)能相當的公司，大家用不同的方式來(lái)做類(lèi)似的事。
今天完全不同了：肯不但要跟一直以來(lái)的對手競爭，還得跟大公司競爭，因為現在的大公司變成大中小項目都可以處理了。還有自己接項目的“SOHO”族，他們憑今日的科技與軟件，理論上也能做與肯的公司一樣的事。從客戶(hù)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，大公司雇個(gè)小毛孩坐在電腦前，肯的公司雇個(gè)小毛孩坐在電腦前，還是小毛孩坐在自家的電腦前，設計的東西有什么不同嗎？科技與軟件賦予個(gè)人的力量是那么大，大家都變得一樣了。于是，肯有好幾個(gè)項目輸給了個(gè)人工作室。
為什么？格利爾的業(yè)務(wù)很大部分是攝影，25年來(lái)的運作方式就是先接項目，按客戶(hù)需求去拍照，拍好了就送給專(zhuān)業(yè)的公司去沖洗分色，或修照片?，F在則行不通了。最近三年，專(zhuān)業(yè)攝影的數碼相機技術(shù)達到新高，就算沒(méi)有超越傳統相機，也達到同等級了。格利爾也購進(jìn)了數碼單反相機，一開(kāi)始肯覺(jué)得發(fā)揮空間真是難以置信：攝影全部的刺激和驚喜它都能制造，避免用底片，還可現場(chǎng)校對拍法是否正確。但這種感覺(jué)只維持了一年，格利爾團隊后來(lái)發(fā)現，他們的責任也不僅是拍照及找到客戶(hù)要的感覺(jué)了。也得參與技術(shù)面，要自己沖洗。因為有了科技，客戶(hù)就會(huì )要求說(shuō)，“現在一切都數碼化了，一切都可以掌控了，你們就應該把這些都納入服務(wù)。”還聲明不會(huì )多付費用。20年來(lái)，格利爾只做攝影的美術(shù)面：配色、構圖、質(zhì)感，讓模特兒在鏡頭前感覺(jué)自在?，F在，格利爾公司的各個(gè)層面都承受到類(lèi)似的鏟平力量。市場(chǎng)跟科技逼他們自己做剪輯、影像合成、音效，還要自己做DVD壓片。以往都是包給不同公司做的。整個(gè)供應鏈抹平了，壓縮進(jìn)工作者桌上的單一機盒之中。
原來(lái)的專(zhuān)業(yè)變成一種大眾商品。隨著(zhù)三大匯流，變成大眾商品的專(zhuān)業(yè)技能越來(lái)越多，跨越所有產(chǎn)業(yè)。愈來(lái)愈多的作業(yè)變成數字化、虛擬化、個(gè)人化，變成標準化，就有更多的技能變簡(jiǎn)單，變得人人可上手。
當大家都一樣，供應充裕，客戶(hù)有太多選擇，選誰(shuí)都沒(méi)差多少，這時(shí)，你就成為一種大眾物資。你變成香草。
很幸運，格利爾的應對之道是唯一的正確選擇：鏟子，而不是墻。他跟合伙人挖掘自己的內在，鎖定公司真正的核心能力，作為推動(dòng)公司在抹平的世界向前走的動(dòng)力來(lái)源。格利爾說(shuō)，“我們現在賣(mài)的，是洞見(jiàn)、直覺(jué)、靈感。我們賣(mài)有創(chuàng )意的解決方案，我們賣(mài)個(gè)性?，F在我們專(zhuān)心做那種不能被數字化的事情。”
往日許多公司是“藏在科技背后”。你可能很棒，但不必是世界最棒，因為你不會(huì )想到自己要跟全世界競爭。遠處有地平線(xiàn)，人眼是無(wú)法超越的。但只在短短幾年間，我們的競爭對手就從隔一條街變成隔半個(gè)地球。三年前都沒(méi)想過(guò)，我們要爭取的項目競爭是輸給英國，現在我們遇到了。大家現在都看得見(jiàn)別人在做什么，大家都有同樣的工具。你必須成為最棒的，做最有創(chuàng )意的思考者。”
香草已經(jīng)不配上桌了。你得拿出一些獨特的，你必須有能力做“巧克力餅團”、“櫻桃加西亞”等特殊的口味。從前的重點(diǎn)是你能做什么?？蛻?hù)會(huì )問(wèn)：這個(gè)你能做嗎？那個(gè)你能做嗎？現在的重點(diǎn)是創(chuàng )意與個(gè)性。想象力最重要?！ ?o:p>
【成功法則2】小應該做大。小公司想要發(fā)展，就要學(xué)做大。關(guān)鍵就在快快學(xué)會(huì )怎么利用新工具，參與全球競合，把事業(yè)搞得更遠、更快、更廣、更深。
我的一位朋友Fadi Ghandour是Aramex的共同創(chuàng )始人兼CEO。Aramex是阿拉伯世界的第一家本土快遞，也是唯一在NASDAQ上市過(guò)的阿拉伯企業(yè)。Ghandour家族是黎巴嫩人，1960年代移至約旦，其父是皇家約旦航空的創(chuàng )始人，Fadi Ghandour可以說(shuō)是生來(lái)就懂空運。從美國華盛頓大學(xué)畢業(yè)不久，他回國就看見(jiàn)一個(gè)大商機。1982年，他跟朋友籌了一些錢(qián)，創(chuàng )辦一家迷你的FedEx，在中東搞快遞。當時(shí)的阿拉伯世界只有一家全球性快遞公司即DHL。Fadi去找當時(shí)在中東沒(méi)設點(diǎn)的美商，如FedEx和Airborne Express，說(shuō)可以當他們的加盟商。阿拉伯人的公司最懂中東，曉得如何克服中東特有的種種不便。Airborne有正面反應，Fadi就利用這一點(diǎn)建立業(yè)務(wù)，把一些貨運小公司購并或進(jìn)行結盟，由埃及到土耳其，一直到印度、巴基斯坦，伊朗，創(chuàng )造出自己的地區網(wǎng)絡(luò )。Airborne不像Fedex那么有錢(qián)，可在全球設點(diǎn)，所以Airborne聚集大約四十家像Aramex的區域供貨商，組成一個(gè)虛擬的全球快遞網(wǎng)。加盟商取得的，是全球快遞網(wǎng)中的一席之地，有可跟FedEx或DHL一較長(cháng)短的電腦化查詢(xún)系統。當時(shí)他們靠自己是不可能有這兩樣的。
Aramex是Airborne系統的第一個(gè)外部采用者。Aramex的員工把系統用熟練，就被Airborne請去，到全世界去為加盟商做系統安裝及員工訓練。后來(lái)Airborne買(mǎi)下Aramex9%的股份，將雙方關(guān)系變得更緊密。
一切運作順早，Aramex主宰了整個(gè)阿拉伯世界的快遞市場(chǎng)，生意興隆。1997年，Aramex在Nasdaq上市，成長(cháng)到年營(yíng)收近兩億美元，員工3200人，業(yè)務(wù)全是來(lái)自民間，這在阿拉伯世界是極不尋常的。2002年，Fadi Ghandour找了一家杜拜的私募基金，把Aramex私有化?！ ∷敃r(shí)不曉得，這一步的同時(shí)世界也正在抹平。他突然發(fā)現，自己不僅有能力做新的事情，還必須做以前做夢(mèng)都沒(méi)想過(guò)的事。他第一次感受到“世界是平的”是在2003年。Airborne居然被DHL收購了。Airborne宣布，自
世界的抹平讓Airborne這個(gè)大塊頭可以變平一點(diǎn)，也讓Aramex這個(gè)小塊頭可以往上一步，取代大塊頭。在A(yíng)irborne宣布接受購并，解散聯(lián)盟時(shí)，Fadi Ghandour就召集主要加盟伙伴在倫敦開(kāi)會(huì )。做的第一件事情就是成立新聯(lián)盟。Aramex保證研發(fā)新的基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的查件系統，在A(yíng)irborne的系統關(guān)掉以前就會(huì )建好，開(kāi)始運作。
這等于是宣布，Aramex這個(gè)小鼠要取代大象了。他的小公司不僅可以在阿曼做Airborne在西雅圖做的相同的事，他還會(huì )去找更多的全球伙伴，填滿(mǎn)Airborne所留下的洞。他在招商時(shí)說(shuō)， 他聘用約旦的人才做一切后勤，成本只會(huì )是聘用歐美人才的零頭。Aramex不是聯(lián)盟里最大的公司，但他取得了主導權。
如何反應這么快，靠三大匯流。
首先，約旦年輕一代的軟件與工業(yè)工程師已經(jīng)成年，步入鏟平的競技場(chǎng)。他們發(fā)現，一切可以用來(lái)做大事的合作工具，他們手邊都有，跟Airborne在西雅圖手邊的完全一樣。工具要怎么用，全憑他們的精力與想象力。事實(shí)上，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)為加盟伙伴做后勤，比大家各自與西雅圖連線(xiàn)有效率多了。像Airborne那種中央管理式的架構，要改過(guò)來(lái)與互聯(lián)網(wǎng)連線(xiàn)，反而吃力。
其次，Aramex沒(méi)有舊時(shí)代留下來(lái)的過(guò)時(shí)系統需要更新，可以直接上網(wǎng)，運用最新的科技?；ヂ?lián)網(wǎng)讓Aramex做大。大公司花幾百萬(wàn)做出來(lái)的龐大系統，Aramex花小錢(qián)就能做出來(lái)。2004年1月，Aramex上線(xiàn)，銜接得毫無(wú)瑕疵。Aramex用的是互聯(lián)網(wǎng)平臺，都不必Aramex派人去安裝，也不必去加盟商做實(shí)地訓練。加盟商都可以通過(guò)Aramex的系統在網(wǎng)上建立自己的客戶(hù)資料庫，進(jìn)行自己的追件查件，做這個(gè)新的虛擬全球貨運網(wǎng)的一分子。如今，Aramex有了四十多家加盟伙伴?！ ?o:p>
【成功法則3】大應該做小。大公司要在抹平的世界里蓬勃發(fā)展，方式就是籍著(zhù)學(xué)會(huì )讓客戶(hù)做大，自己則做小。
星巴克的創(chuàng )始人兼董事長(cháng)霍華德?舒爾茲說(shuō)，估計依星巴克的點(diǎn)選單，可以調制出一萬(wàn)九千種不同風(fēng)味的咖啡。換句話(huà)說(shuō)，星巴克讓顧客依自己的規格設計自己要喝的飲料。舒爾茲說(shuō)，星巴克從沒(méi)想過(guò)要提供豆漿，許多店長(cháng)卻頻頻碰到點(diǎn)豆漿的顧客，只好大白天跑去對面的便利店買(mǎi)幾箱幾箱的豆漿。星巴克被顧客上了一課，今天星巴克的飲料約有8%含有豆漿。“豆漿的各種喝法并不是我們憑空想出來(lái)的，是顧客自己想的。”星巴克只是跟顧客合作。
最聰明的大公司了解到：三大匯流允許企業(yè)跟客戶(hù)之間全新的方式合作。這樣企業(yè)可以做到很小很細致的服務(wù)。做小的方式并不是鎖定每個(gè)消費者提供個(gè)別服務(wù)。那是不太可能的，也太貴。聰明的大公司是把業(yè)務(wù)盡可能變成一張自助餐臺，也就是創(chuàng )造出讓每個(gè)客戶(hù)自己服務(wù)自己的平臺，依他們自己的方式、步調、時(shí)間、品味。等于是把顧客變成員工，同時(shí)還要讓顧客掏錢(qián)買(mǎi)消費的樂(lè )趣！
“以大做小”的另一范例是網(wǎng)上券商E*Trade。CEO卡普蘭解釋說(shuō)，E*Trade之所以能提供細膩的服務(wù)，就是當初認識到，互聯(lián)網(wǎng)泡沫再破滅，整個(gè)喧囂的背后其實(shí)有很重要的事情發(fā)生，就是網(wǎng)絡(luò )創(chuàng )造出“企業(yè)與消費者接觸的全新平臺”。留意趨勢的企業(yè)都了解，“自導型消費者(self-directed consumer)已經(jīng)誕生。網(wǎng)絡(luò )等抹平世界的工具已經(jīng)讓每一位消費者都可以依自己喜好的價(jià)格、經(jīng)驗、服務(wù)，量身訂做產(chǎn)品。大企業(yè)只要在科技及流程上做好調整，給自導型消費者更大的自由，讓消費者做大，企業(yè)自己就能做的很小。企業(yè)可以讓消費者感覺(jué)：每一項產(chǎn)品或服務(wù)都貼近他的特別需求，是專(zhuān)為他一人定制的。事實(shí)上，企業(yè)只是擺出一張數字化自助餐臺，讓消費者自己來(lái)。
在金融業(yè)，這種做法已帶來(lái)深深的改變。過(guò)去，金融業(yè)是由大銀行、大券商、大保險公司主宰。業(yè)者告訴你，你會(huì )得到什么，如何得到，何時(shí)何地得到，該付多少。顧客雖然不喜歡銀行待我的方式，但也別無(wú)選擇。但世界抹平了，有了網(wǎng)絡(luò )，消費者感受到他們可以擁有更大的掌控權。消費習慣愈調整，從書(shū)店到金融業(yè)者的各種廠(chǎng)商也愈需要改變，需要提供掌控的工具給消費者。
卡普蘭說(shuō)，網(wǎng)絡(luò )股大跌時(shí)，E*Trade也不能幸免。但私底下，消費者已經(jīng)嘗到權力的滋味，一嘗到就不一樣了，從本來(lái)的企業(yè)掌控消費者行為，變成消費者掌控企業(yè)行為。做生意的規矩變了，你不加以回應，不提供顧客想要的，別家就會(huì )提供，你就會(huì )出局。金融業(yè)者曾努力做大，現在則都努力做小，讓顧客去做大。E*Trade并不自視為銀行、券商、融資等不同金融服務(wù)的集合，而是為自導性最強的金融消費者而服務(wù)的一種整合體驗。三、四年前，你上E*Trade的網(wǎng)站，會(huì )發(fā)現證券戶(hù)在一頁(yè)，融資戶(hù)在另一頁(yè)。今天，你在同一頁(yè)就可以看見(jiàn)你的所有賬戶(hù)?！ ?o:p>
【成功法則4】最好的企業(yè)將是最好的合作者。在抹平的世界中，愈來(lái)愈多的任務(wù)都必須通過(guò)企業(yè)內外的各種合作來(lái)達成，道理很簡(jiǎn)單：未來(lái)的價(jià)值創(chuàng )造，無(wú)論在科技、營(yíng)銷(xiāo)、生物醫藥，還是制造，都會(huì )變得復雜至極，絕非單一部門(mén)或單一企業(yè)就能掌握。
下一波創(chuàng )新一定會(huì )交叉用到許多不同專(zhuān)業(yè)的先進(jìn)知識。每一個(gè)領(lǐng)域的最尖端都愈來(lái)愈專(zhuān)業(yè)化。大部分的情況，一家公司或一個(gè)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)都只對業(yè)務(wù)或社會(huì )挑戰的很小一塊兒有用而已。所以，有價(jià)值的新突破一定要融合許多小顆粒的專(zhuān)業(yè)。合作才會(huì )如此重要。舉個(gè)刺激點(diǎn)的例子：電玩。長(cháng)久以來(lái)電玩的配樂(lè )都是外包的。后來(lái)業(yè)者發(fā)現，配樂(lè )如果配得好，不僅電玩可以賣(mài)的更多，配樂(lè )還能單獨出CD或提供下載。所以有些電玩大廠(chǎng)就自設音樂(lè )部門(mén)，有些藝人也認定，要宣傳音樂(lè )，給電玩當主題歌要比電臺播送有效得多。抹平的世界連接的知識庫越多，專(zhuān)業(yè)就分的愈細，將不同專(zhuān)業(yè)做重新組合而產(chǎn)生的創(chuàng )新就越多，管理跨業(yè)合作的能力就會(huì )愈重要。
也許，要說(shuō)明這種“典范轉移”之中企業(yè)該如何應對，最好便是拿一家最傳統的制造商來(lái)檢視：勞斯萊斯。聽(tīng)到“勞斯萊斯”，心里可能就浮現一臺閃亮的手工車(chē)，前有穿制服的司機，后有一對衣冠楚楚的紳士名媛，正在赴溫布爾登網(wǎng)球賽的途中?！ ∽屛腋嬖V你，勞斯萊斯早就不制造汽車(chē)了，它的汽車(chē)部門(mén)已于1972年授權給德國的BMW。目前它50%的營(yíng)收是來(lái)自服務(wù)。1990年時(shí)的員工還都在英國，但今天已有四成員工是在英國以外。今天，勞斯萊斯的核心競爭力是以渦輪機為代表的動(dòng)力系統。它把約七成五的組件外包給它的全球供應鏈，其余約二成五的關(guān)鍵技術(shù)組件部分則自己制造。公司CEO約翰羅斯認為，勞斯萊斯還有一項核心競爭力就是結盟的能力，在生產(chǎn)與服務(wù)領(lǐng)域都結盟，跟大學(xué)也跟同業(yè)結盟。“你必須有紀律，才能清楚盟友可貢獻什么，我們又該貢獻什么。研發(fā)、供應商、產(chǎn)品都有結盟的市場(chǎng)，公司必須具備一個(gè)可以應對的架構。
勞斯萊斯應對世界抹平應對的這么好，它的作法將會(huì )是愈來(lái)愈來(lái)新創(chuàng )企業(yè)的準則。假如今天你去硅谷找創(chuàng )投，說(shuō)你打算成立新公司，但不考慮外包或岸外生產(chǎn)，他們會(huì )馬上送客。今日，創(chuàng )投業(yè)者要知道你打創(chuàng )業(yè)第一天，就準備利用三大匯流，就能在全世界找最聰明、最有效率的人才合作。所以，在抹平的世界中，有愈來(lái)愈多的公司一誕生就是全球性公司?！ ∮《萕IPRO的總裁保羅說(shuō)：“以往，創(chuàng )業(yè)時(shí)可能會(huì )想，希望在二十年內成為跨國公司。今天則要想，創(chuàng )業(yè)第二天就要成為跨國公司。”現在，很多三十人的新創(chuàng )公司是二十名員工在硅谷，十名在印度。如果公司的產(chǎn)品不只一種，有些制造可能會(huì )在馬來(lái)西亞及中國，有些設計在臺灣，后勤支援在印度與菲律賓，工程在俄羅斯及美國，這便是所謂的微跨國公司(micromultinational)，是未來(lái)的潮流?！ ?o:p>
在抹平的世界里，利潤空間變香草的速度很快，所以今天的第一流公司都會(huì )定期照胸部X光，隨時(shí)界定自己的利潤空間何在，并加以強化，把香草包出去。給公司照X光，就是將公司的業(yè)務(wù)拆成大小組件，投影到墻上的大屏幕，供你研究你們公司的骨骼。每個(gè)部門(mén)、功能都放在方塊中剖析，標示為成本或收入的來(lái)源，還是兩者皆有一點(diǎn)：是獨特，還是別家公司也能做的香草，可能還做得更便宜更好。通常一家公司會(huì )有四五十個(gè)組件，照X光就是要回答，你為每個(gè)組件花多少錢(qián)？你的強項是哪些？哪幾項是獨特的？哪幾項是和別家一樣的？哪幾項是你雖然有能力，卻不確定是否能勝出，因為要花很多錢(qián)？回答完這些問(wèn)題，找出四五個(gè)“熱點(diǎn)”。一兩個(gè)可能是核心競爭力，別的可能是你本來(lái)不知道可以好好發(fā)展的技能。其他熱點(diǎn)卻可能是重疊了五個(gè)不同部門(mén)的功能或服務(wù)，包出去可能更好更便宜，如果包出去所造成的不便是可以克服的，就應該包出去。
一般的公司只要有25%是核心競爭力，是有策略意義，是獨特的，那就很不錯了。
惠普看到客戶(hù)對自己的內部系統這么有興趣，有一天終于自問(wèn)：“嘿，干嗎不把這個(gè)拿去賣(mài)呢？”這就成了惠普企業(yè)流程服務(wù)的核心。它幫自己照胸部X光，發(fā)現里面有別人想要的資產(chǎn)，那就是商機?！ ?o:p>
LRN公司專(zhuān)門(mén)提供法律、規范、倫理的在線(xiàn)課程給大企業(yè)做在職訓練，也幫企業(yè)主管及董事做企業(yè)責任方面的咨詢(xún)。2004年，LRN與印度的MINDTREE簽下外包合同。LRN負責人賽德曼向我解釋說(shuō)：“我把業(yè)務(wù)包出去是為了致勝，不是省錢(qián)。上我們網(wǎng)站看看吧。我們現有三十多個(gè)職位空缺，都是知識工作。”
賽德曼的經(jīng)驗正是大部分外包的重點(diǎn)。外包是為了取得人才，為了加速成長(cháng)，不是為了省錢(qián)縮編。在安然事件后，很多企業(yè)對企業(yè)倫理教育的需求激增。賽德曼意識到，LRN和E*Trade一樣，都需要更整合的平臺，一個(gè)一次性購足的E化界面，所有公司治理與倫理的解決方案都在里面——過(guò)去LRN給員工訓練的軟件是一套，給董事會(huì )的倫理咨詢(xún)又是另一套。所以，他面臨的是雙重挑戰：既要讓LRN在線(xiàn)上法規教育的市場(chǎng)占有率繼續成長(cháng)，又要為現有的客戶(hù)設計一個(gè)全新的整合平臺，這是需要一次科技大躍進(jìn)的。而和MINDTREE合作，等于讓賽德曼有兩組團隊，一組在美國，全力守住并擴張核心業(yè)務(wù)，另一組包括LRN的印度顧問(wèn)，全力做LRN成長(cháng)所需的科技大躍進(jìn)。
無(wú)庸諱言，純想省錢(qián)而把工作外移的企業(yè)是現在和未來(lái)都會(huì )有，省下的錢(qián)也只會(huì )分給股東與管理階層。只有白癡加三級才會(huì )以為沒(méi)有。但是，這種企業(yè)畢竟是少數。第一流企業(yè)會(huì )利用印度最好的，結合美國最好的。英文“外包”(outsourcing，直譯為資源自外部取)這個(gè)單詞，實(shí)在該退休了。更好的單詞是sourcing(取資源)。這就是世界抹平變成可能的，也是世界抹平后所要求的，最會(huì )取資源的企業(yè)市場(chǎng)會(huì )變大，各地員工會(huì )變多，而非市場(chǎng)變小，員工減少?！ ?o:p>
【成功法則7】把工作包去海外的，不是那些不愛(ài)自己土地的人而已。有理想的人也在做?！ 〗晔澜缥枧_上最新出現的一種人，便是公益創(chuàng )業(yè)家。這種人通常胸懷改善社會(huì )的大志，而且相信方法如諺語(yǔ)所說(shuō)的，給窮人一條魚(yú)吃，不如教他們怎么釣魚(yú)。三大匯流及世界抹平對他們來(lái)說(shuō)是天上掉下來(lái)的禮物。
我最喜歡的一位是杰瑞米哈根斯坦，這個(gè)年輕人走的是大家都想走的路，念哈佛，進(jìn)麥肯錫，后來(lái)卻跟一位同事走向另一條路，決定創(chuàng )辦一個(gè)非營(yíng)利事業(yè)，專(zhuān)做美國公司包出去的資料輸入，地點(diǎn)選在全世界商業(yè)環(huán)境最不友好的地方：柬埔寨。
世界抹平了才會(huì )有這種事！
2001年2月，哈根斯坦跟幾位麥肯錫同事去金邊，他們驚訝地發(fā)現，金邊有好多網(wǎng)吧及英語(yǔ)補習班，補習完卻找不到工作，不然就不是好工作。哈根斯坦成立了一個(gè)叫Digital Divide data的機構，在金邊設一家小小的打字行，請當地人將美國為了方便存取搜查而想要數字化的印刷品輸入電腦。印刷品會(huì )先在美國掃進(jìn)電腦，上網(wǎng)傳來(lái)金邊。先是請印度人幫忙訓練兩位柬埔寨的經(jīng)理人。接著(zhù)雇用第一批二十名的打字員，購進(jìn)20部電腦，租下每月租金100美元的網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)線(xiàn)。2001年7月，Digital Divide data開(kāi)張，第一筆生意就是哈佛的學(xué)生報《哈佛深紅報》。打字員每天工作6小時(shí)，每周6天，月薪75美元，是柬埔寨最低工資的兩倍。
成立4年后，Digital Divide data目前擁有170名員工。除了《哈佛深紅報》，生意的最大來(lái)源就是非政府組織，他們有許多關(guān)于健康、家庭、勞工現狀的研究，也都需要數字化。所以第一批員工已經(jīng)有人離職出去創(chuàng )業(yè)了，去幫那些在做研究的非政府組織做資料庫設計。他們在職的時(shí)候，發(fā)現一些非政府組織需要數字化的資料，由于沒(méi)有先標準化，沒(méi)辦法迅速數字化。這些柬埔寨人就看出，供應鏈的前端還有一些有價(jià)值的工作可做，不是打字輸入，而是設計標準化的格式。
哈根斯坦說(shuō)，這些在柬埔寨進(jìn)行的工作沒(méi)半個(gè)是從美國移去的。這些打字工老早就被包去印度及加勒比海了，如果有剝奪哪里的就業(yè)，也是印度及加勒比海。十年前是不可能在柬埔寨做這種事的，近幾年才變成可能。
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