餐飲O2O國慶中秋推出的《餐飲七日談》：從選址、定位、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、運營(yíng)、組織、外賣(mài)七個(gè)緯度解讀新餐飲。
上半場(chǎng)拼產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)，組織力才是餐飲業(yè)競爭的下半場(chǎng)。今天繼續聊聊運營(yíng)方面的話(huà)題，歡迎餐友們一起探討。
把一家店開(kāi)火，也許并不是難事。但想要把店連鎖化規?；l(fā)展，很多餐企卻舉步維艱，徘徊不前。
因為餐飲的一切都離不開(kāi)人，連鎖化時(shí)代下的蛋糕能做多大規模？直接取決于團隊組織力。
“持續成功=戰略×組織能力”方程式，已得到餐飲界的共識與遵循。
△“組織力”這張隱形的神網(wǎng)
據餐飲O2O君觀(guān)察：中國直營(yíng)連鎖餐飲企業(yè)很難突破600家門(mén)店，其核心就是組織管理的邊界無(wú)法打破！
那么，如何提升團隊創(chuàng )新力、學(xué)習力與組織力？如何批量復制人才？如何提升組織效率？
01
頂層設計：合伙人制
打造企業(yè)組織力的首要原則就是做好頂層設計，找到合適的合伙人。第一，合伙人的性格最好跟老板互補。第二，要和老板有不同的知識結構，取長(cháng)補短。有理想，志同道合，相互信任，這是云味館對合伙人的標準。
云味館現在有三大合伙人，三小合伙人，未來(lái)還有很多合伙人加入，而這些合伙人都是內部培養的。
在組織管理上，云味館實(shí)施的是無(wú)疆界管理，采用項目制和非正式組織。持續盈利的核心是創(chuàng )新力，規模性盈利的核心是組織力。
未來(lái)的組織一定不是管理型組織，而是自驅動(dòng)的青色組織。這樣才能打破傳統的官僚管理觀(guān)念，才能打破開(kāi)店的瓶頸。
味蜀吾范勤耘在組織上打造出一套金字塔運營(yíng)模型。聯(lián)合創(chuàng )始人位于金字塔頂端，第二層是管理人員，第三層就是品牌管理，第四層是直營(yíng)店和特約經(jīng)營(yíng)門(mén)店，最下面一層就是門(mén)店各項運營(yíng)數據。
△金字塔形結構的餐飲生態(tài)圈
范勤耘旗下七個(gè)品牌都是獨立運作，建立了標準化的運營(yíng)體系，包括財務(wù)中心、人力資源中心、運營(yíng)中心、研發(fā)中心、電商公司、網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化公司、設計公司和企劃公司等部門(mén)，這些部門(mén)都是獨立的，每個(gè)部門(mén)都按照項目制操作。
這樣的分配方式，讓每個(gè)品牌都獨立運作，各品牌下屬所有部門(mén)也都獨立核算。也就是說(shuō)，從管理人員到公司，不再是為了找工作而來(lái)的“打工仔”，而是有可能在一個(gè)內部品牌上創(chuàng )業(yè)，最終實(shí)現自我創(chuàng )業(yè)的理想。
02
樂(lè )凱撒的人員超配策略
對于門(mén)店已過(guò)百家的樂(lè )凱撒“餅哥”陳寧認為，人才是利潤中心，而不是成本中心。因為這些人才給樂(lè )凱撒帶來(lái)的利益是難以估算的。
所以，陳寧選擇了人員超配策略，將團隊升級后，樂(lè )凱撒從里到外發(fā)生了巨大的變化。比如，新的采購總監來(lái)了一個(gè)月，樂(lè )凱撒使用到了更好的食材，但成本卻大幅下降了。
在品牌升級上，陳寧請到了在寶潔、奧美甚至杜蕾斯品牌部有資深工作經(jīng)驗的人才做顧問(wèn)，請到了原老佛爺中國視覺(jué)傳達高級經(jīng)理執掌視覺(jué)設計……
在門(mén)店運營(yíng)的專(zhuān)業(yè)人才上，大力發(fā)展管培生制度。2017年樂(lè )凱撒的校招計劃，光是管培生就計劃招500個(gè)。這些大學(xué)生經(jīng)過(guò)兩年的培養，可以走上管理崗位。
陳寧對招人的要求近乎苛刻：“年齡比我大4歲以上（1978年以前的）不要?？偛康膷徫?，非985的不要?！?/strong>
在商業(yè)的世界里：取勝的系統在最大化或者最小化一個(gè)或者幾個(gè)變量上走到近乎荒謬的極端，我選擇極端化的人才結構，構建極強的隊伍，希望擁有一個(gè)菁英團隊一起占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)。
今年 12 月 30 號我們第 150 家門(mén)店就要開(kāi)業(yè)了，去點(diǎn)燃百億級的夢(mèng)想！
03
組織賦能提升執行力
如何提升員工的執行力，大多老板是打雞血學(xué)先進(jìn)，巴奴反其道而行，從尊重員工、信任員工中，激發(fā)員工的主動(dòng)性。
在季度員工會(huì )議上，引入“演講PK”方式，把“老板講，員工聽(tīng)”方式，變成“員工講，老板聽(tīng)”。
△每個(gè)季度都要給職能中層賦能
在PK階段，所有的店長(cháng)按照各項設定指標進(jìn)行對賭排名，而職能中層管理部門(mén)負責人，都要通過(guò)公開(kāi)演講，以PK拉票的方式評選出季度優(yōu)秀工作者。最終，授于999k的金牌。
掌聲和金牌的雙重激勵，讓巴奴中層員工對每季度的“賦能大會(huì )”充滿(mǎn)了期待。
巴奴掌門(mén)人杜中兵說(shuō)，“員工得到尊重的時(shí)候，才是表現最好的時(shí)候。你把員工當作什么樣的人，他就會(huì )成為什么樣的人?！?/p>
井格在這方面，推行“自主人才團隊培養”。在新員工入職后，實(shí)行“以老帶新，以熟帶生，新店新老配比制”的方式，通過(guò)系統的培訓引導，掌握現有運營(yíng)管理模塊，進(jìn)行內部會(huì )議分享，發(fā)掘員工潛能。
將三流員工一流化，就會(huì )降低人才復制的難度。內部員工晉升不但可以帶動(dòng)其他員工的積極性，更增加了其對門(mén)店盈利模式的深層次認知，增強了其品牌意識，可以更好的為連鎖運營(yíng)工作增加助力。
04
組織力=經(jīng)營(yíng)組織力+管理組織力
3年開(kāi)120家店，每天賣(mài)出50000碗手工面條，過(guò)去6年，憑借“一根小小的手工面條”，九毛九品牌實(shí)現了爆發(fā)性的增長(cháng)，秘訣就是：組織力=經(jīng)營(yíng)組織力+管理組織力。
“手工現做”、“高性?xún)r(jià)比”、“商超開(kāi)店”、“人情味”是九毛九的四個(gè)經(jīng)營(yíng)組織力，那么，錯層培訓提升效率就是管理組織力。
2011年，九毛九開(kāi)始搭建職能部門(mén)的培訓架構，對主管和樓面經(jīng)理的職能、考核標準進(jìn)行重構。
獨家研發(fā)培訓APP。2015年底，九毛九用第三方技術(shù)機構研發(fā)了一個(gè)獨家培訓APP，除了必須進(jìn)行脫產(chǎn)線(xiàn)下培訓的部分，對員工做線(xiàn)上培訓，降低培訓成本。
此外，通過(guò)APP學(xué)習進(jìn)度，HR可以直接接觸員工，實(shí)時(shí)了解他們的學(xué)習情況。門(mén)店崗位有新的需求，也可以更迅速直接地發(fā)布給每個(gè)員工知曉。
2013年，九毛九開(kāi)始做門(mén)店的后廚培訓，建立“面條大學(xué)”，通過(guò)統一的培訓來(lái)實(shí)現技術(shù)工藝、標準和制作流程的統一，以實(shí)現手工面條的“標準化”。
05
人性化+家文化
在餐飲業(yè)以組織力著(zhù)稱(chēng)的王品，奉行“一家人主義”（We are Family），把顧客當恩人，把同仁當家人，有錢(qián)大家一起賺。
王品成立了6個(gè)內部基金，作為同事急難救助或員工子女獎學(xué)金，女性員工不用假單可請生理假，孕婦身體不適時(shí)向店長(cháng)報備即可回家休息……
除此之外，王品還設立了董事長(cháng)出資的救助基金，主要針對員工家人出現重大疾病需要的緊急救助。
4月12日，現任星巴克咖啡公司董事會(huì )執行主席霍華德·舒爾茨來(lái)到中國演講時(shí)，針對高速發(fā)展的中國市場(chǎng)，宣布了一個(gè)新的計劃。
自今年6月1日起，所有在星巴克中國自營(yíng)市場(chǎng)工作滿(mǎn)兩年且父母年齡低于75周歲的全職伙伴（員工）都將享受到一項全新的“父母關(guān)愛(ài)計劃”———由公司全資提供的父母重疾保險。
大家都以為海底撈是靠服務(wù)，其實(shí)是靠系統的供應鏈和家文化，張勇認為員工是企業(yè)內部最大的顧客，把員工服務(wù)好了，員工才能服務(wù)好顧客。
除了租離店步行10分鐘以?xún)鹊男^給當員工宿舍，在海底撈，只要做到大堂經(jīng)理以上，就可以給父母發(fā)養老金。
大堂經(jīng)理的父母可以拿到每月200元養老；店總每個(gè)月可以拿到800元的養老金，全年就是9600元。
海底撈員工大部分人都是從農村來(lái)的，父母在家里沒(méi)有養老保險。海底撈用“養老金”把公司骨干員工的父母照顧好，讓員工安心工作。
總結：移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代下，連鎖企業(yè)的特質(zhì)便是“組織力”。如果說(shuō)上半場(chǎng)拼產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)，那么決勝下半場(chǎng)的一定是組織力！
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