| 平衡：如何打造卓越的團隊 | |||
| 陳曉萍 | |||
雖然世界500強企業(yè)中有80%以上都有超過(guò)半數以上的員工在各種各樣的團隊中工作，并非各個(gè)團隊都成功優(yōu)秀，相反，許多團隊都經(jīng)歷過(guò)無(wú)可挽回的失敗。由于團隊成員之間的高度互賴(lài)及利益共享，事實(shí)上，任何一個(gè)在團隊里工作的成員都面臨著(zhù)是否合作的困境: 如果自己不合作，而其他成員皆努力付出，那么自己就能坐享團隊的成果；但是反過(guò)來(lái)，如果所有團隊成員都作此想，那么該團隊將一事無(wú)成，結果每個(gè)人都受到懲罰。從另一方面來(lái)說(shuō)，如果自己全心投入，而其他成員皆心不在焉，懶散懈怠，那么到時(shí)由于自己的努力為團隊取得的成果就會(huì )被其他成員所瓜分。因此在團隊情形中，個(gè)人難免總是在兩端徘徊，套用哈姆雷特的話(huà)：“合作還是不合作，或者合作多少，這是一個(gè)值得深思的問(wèn)題。” 2004年6月，我有機會(huì )回國與中人網(wǎng)合作做有關(guān)中國企業(yè)中團隊建設的調研。調研分三期進(jìn)行：第一期為開(kāi)放式問(wèn)卷調查，主要用于確定優(yōu)秀團隊和糟糕團隊的特征。第二期為典型團隊的深入訪(fǎng)談，了解這些團隊的內部運作以及成功、失敗的經(jīng)歷和原因探討。第三期則為用實(shí)證研究的方法來(lái)確定影響團隊合作的關(guān)鍵因素。我們的研究結果表明，雖然將近95%的被調查者都有過(guò)團隊工作的經(jīng)驗，有87%的人坦承自己曾經(jīng)工作過(guò)的團隊相當糟糕。究其原因，不外乎五條。其一，領(lǐng)導不力；其二，團隊成員之間缺乏信任；其三，目標不明確；其四，責任分工混亂；其五，溝通不暢。仔細分析，這五條原因中有四條與領(lǐng)導有關(guān)。因此，從這次調查的結果看，團隊領(lǐng)導的領(lǐng)導能力高低對團隊的成功與否起了決定性的作用。 那么團隊領(lǐng)導究竟應該如何做才能誘導隊員合作，從而打造出高效卓越的團隊呢？下面我用案例的形式來(lái)介紹當今世界上使用團隊最成功的幾個(gè)公司，通過(guò)討論他們組建團隊的經(jīng)驗，來(lái)看看對我們的啟發(fā)。 【案例一】星巴克咖啡 星巴克咖啡自1987年西雅圖的一家街頭小咖啡館開(kāi)始，發(fā)展到今天遍布全世界34個(gè)國家和地區的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的獨到策略之外，團隊建設便是它維持其品牌質(zhì)量的至關(guān)重要的手段，也是該公司不可替代的競爭力所在。以商店為單位組成團隊，星巴克倡導的是平等快樂(lè )工作的團隊文化(內部)。星巴克對自己的定位是“第三去處”，也即家與工作場(chǎng)所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放松舒適、滿(mǎn)意快樂(lè )是公司的愿景之一。與大多數企業(yè)不同，星巴克從不強調ROI (Return for Investment) 或投資回報，卻強調ROH (Return for Happiness)，即快樂(lè )回報。他們的邏輯是：只有顧客開(kāi)心了，才會(huì )成為回頭客; 只有員工開(kāi)心了，才能讓顧客成為回頭客。而當二者都開(kāi)心了，公司也就成長(cháng)了，持股者也會(huì )開(kāi)心。而團隊文化則是他們獲得ROH的最重要手段。那么星巴克是如何創(chuàng )造這種平等快樂(lè )工作的團隊合作文化的呢? 首先是領(lǐng)導者將自己視為普通一員。雖然他們從事計劃、安排、管理的工作，但他們并不認為自己與眾不同，應該享受特殊的權利，不做普通員工做的工作。比方說(shuō)該公司的國際部主任，就是去國外的星巴克巡視的時(shí)候，也會(huì )與店員一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打掃店鋪甚至洗手間，完全沒(méi)有架子。 其次，每個(gè)員工在工作上都有較明確的分工，比如有的專(zhuān)門(mén)負責接受顧客的點(diǎn)菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的專(zhuān)門(mén)管理內部庫存，等等，但每個(gè)人對店里所有工種所要求的技能都受過(guò)培訓，因此在分工負責的同時(shí)，又有很強的不分家的概念。也就是說(shuō)，當一個(gè)咖啡制作員忙得顧不過(guò)來(lái)的時(shí)候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，會(huì )去主動(dòng)幫忙緩解緊張，完全沒(méi)有“莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。 這種既分工又不分家的團隊文化當然并不是一蹴而就的，而是有針對性的強化訓練的結果。 第三，鼓勵合作，獎勵合作，培訓合作行為。所有在星巴克工作的員工，無(wú)論你來(lái)自哪個(gè)國家，在商店開(kāi)張之前，都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受三個(gè)月的培訓。 學(xué)習研磨制作咖啡的技巧當然用不著(zhù)三個(gè)月，培訓大部分的時(shí)間主要用于磨合員工，讓員工接受并實(shí)踐平等快樂(lè )的團隊工作文化。 由于各個(gè)國家之間的民族文化差異，有的時(shí)候在實(shí)施之中會(huì )遇到很大的阻礙。比如日本、韓國的文化講求等級，很難打破等級讓大家平等相待。最簡(jiǎn)單的例子就是彼此之間直呼其名，因為習慣了加上頭銜的稱(chēng)呼，不加頭銜稱(chēng)呼對方對上下兩級都是挑戰。 為了實(shí)踐平等的公司文化，同時(shí)又尊重當地的民族文化習慣，結果就想出用給每個(gè)員工起一個(gè)英文名字的方式來(lái)解決這個(gè)矛盾。 另外，公司還設計了各種各樣有趣的小禮品用來(lái)及時(shí)獎勵員工的主動(dòng)合作行為，讓每個(gè)人都時(shí)時(shí)體會(huì )到合作是公司文化的核心，是受到公司管理層高度認可和重視的。 【案例二】微軟 微軟也是以創(chuàng )造團隊文化而聞名的公司。 以項目小組的形式來(lái)開(kāi)發(fā)電腦軟件最早由微軟首創(chuàng )。與星巴克的咖啡產(chǎn)品不同，微軟的產(chǎn)品是電腦軟件，專(zhuān)業(yè)性很強，需要知識積累和不斷創(chuàng )新，并要求不能出錯。在這種情況下，公司需要的文化并非一團和氣的溫暖，而是平等又充滿(mǎn)爭論的團隊文化，在思想的交鋒中產(chǎn)生創(chuàng )新的火花，在不同視角的爭辯中創(chuàng )造最獨特完美的產(chǎn)品，這是合作精神在微軟產(chǎn)品項目小組中的體現。團隊合作的內容和意義在不同的組織環(huán)境中各不相同，并非千篇一律。 那么微軟的這種獨特的團隊合作文化又是如何創(chuàng )建的呢?這里我想強調一下公司創(chuàng )立者在建立企業(yè)文化中的重要作用。大家都知道比爾•蓋茨從小就是個(gè)電腦迷，而且很小就有用電腦知識賺錢(qián)的意識。上中學(xué)時(shí)，他就整天呆在電腦前，而且還為學(xué)校的一個(gè)項目編程賺錢(qián)。他對電腦的狂熱和癡迷使他只追求知識和真理，而對權威毫無(wú)敬畏之心。他在從哈佛輟學(xué)去新墨西哥州的一家電腦公司工作的時(shí)候，公司里沒(méi)有一個(gè)人敢與公司的技術(shù)老板頂嘴，但只有最年輕的比爾敢。他與保羅•艾倫創(chuàng )辦微軟之后，思想的爭論，敢于向他人的思想挑戰的風(fēng)氣就被鼓勵并發(fā)揚光大，他甚至要求向他匯報工作的人以及所有項目小組都遵循“敢提不同意見(jiàn)”的原則。項目小組有名的“三足鼎立”結構也就這樣建立起來(lái)：軟件設計員、編程員、測試員，三種人員互相給彼此挑刺，刺挑得越多，最后的產(chǎn)品就可能越完善。而項目小組的成員大家都平等，組長(cháng)也沒(méi)有特別的權利，主要擔任溝通協(xié)調的角色，解決任務(wù)沖突、人員沖突、時(shí)間沖突，使大家愉快配合，按時(shí)將產(chǎn)品完成。 這樣獨特的團隊合作能夠實(shí)現，與公司的幾個(gè)重大環(huán)節的把握有十分密切的關(guān)系。首先是公司文化的創(chuàng )立(如前所述)，其次是人員招聘的把關(guān)。微軟招人的時(shí)候用的測試題全是智力和創(chuàng )意測試，已經(jīng)成為目前IT行業(yè)招聘的經(jīng)典。也就是說(shuō)，微軟招的人身上都有些許比爾•蓋茨自己的影子：對電腦技術(shù)的沉迷熱情，懂得思維的樂(lè )趣，同時(shí)又率真而無(wú)視權威。第三則是分工的極其明確和流程設計的周密。每一個(gè)團隊成員都十分清楚自己的職責，自己的工作在整體中的位置和順序以及時(shí)間進(jìn)度。由于分工明確，而且每個(gè)人都無(wú)法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同時(shí)敢于提出自己的不同見(jiàn)解。最后則是大家都有明確的共同目標：讓產(chǎn)品按時(shí)最高質(zhì)量地完成。 【案例三】宜家家居 與微軟的團隊特征截然不同，但亦十分成功的另外一個(gè)公司是IKEA(宜家家居)。宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所創(chuàng )建的團隊文化更是獨具特色，為他人稱(chēng)道，也是它成功的關(guān)鍵所在。該公司的團隊以家具的品類(lèi)來(lái)分，一個(gè)團隊共同負責同一家具部的工作(比如辦公家具、廚房用品、地毯部、沙發(fā)部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低調、樸實(shí)、現代。宜家的低調平民文化不僅反映在其家具的價(jià)格上(但質(zhì)量和風(fēng)格則可靠、現代)，而且表現在其公司上層領(lǐng)導的個(gè)人風(fēng)格上。宜家的創(chuàng )始人據說(shuō)是世界首富(財產(chǎn)超過(guò)比爾•蓋茨)，但他從不張揚，而且穿著(zhù)樸素，生活簡(jiǎn)單。據說(shuō)喝完飲料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的招牌廣告語(yǔ)是：“你不必富有，只需機靈(You don’t have to be rich，just smart)。”它創(chuàng )造的團隊文化也具有類(lèi)似特征。而且最有意思的是，為了鼓勵團隊成員間的高度融合和協(xié)作，公司并不給每個(gè)員工明確的崗位說(shuō)明，相反，他們要求團隊成員自己商榷討論決定誰(shuí)負責什么，整個(gè)團隊該如何運作最為有效等等，然后如此執行。團隊的領(lǐng)導人也沒(méi)有特殊的頭銜，與他人平等，主要起協(xié)調溝通的作用，理順團隊并讓每個(gè)人都能充滿(mǎn)樂(lè )趣地工作。 這樣的平等模糊團隊文化一開(kāi)始在美國的宜家家居實(shí)行時(shí)遇到了相當大的障礙，因為美國文化雖然講求平等，但平等的程度沒(méi)有瑞典文化來(lái)得徹底和廣泛。另外，美國文化講求精確，崗位也好，職責也好，都需要有明確定義，一旦含糊，便不知所措。所以，一開(kāi)始員工的離職率很高。但公司認為，這是宜家的核心文化的重要部分，就堅持了下來(lái)。在此過(guò)程中，當地的應聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，認同的人才被聘任，整個(gè)運作就變得越來(lái)越順利。 因為宜家只是一個(gè)家居用品店，每個(gè)人的工作內容都不復雜，每個(gè)人都能勝任他人的工作，沒(méi)有人是不可取代的(與微軟的團隊不同)，所以團隊的管理關(guān)鍵在于隊員之間的互相磨合和默契，在于創(chuàng )造積極向上的、彼此信任和喜歡的團隊氣氛。這樣在任何人忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候，暫時(shí)有空閑的人就會(huì )主動(dòng)幫助，見(jiàn)縫插針，讓顧客得到良好滿(mǎn)意的服務(wù)。對團隊的整體獎勵在團隊成員互相認同彼此喜愛(ài)的情況下就成了最有效的鼓勵合作的手段。將此模式擴大到整個(gè)商店，就會(huì )產(chǎn)生整個(gè)商店即是一個(gè)大團隊的效果。宜家專(zhuān)門(mén)規定將一年中的有一天用來(lái)獎勵所有員工，如何做呢？把在那一天售出的家具的全部收入分給每個(gè)員工。商店的員工因此對宜家都有強烈的歸屬感，將自己視為大家庭中的一員(許多店員介紹自己的親戚朋友來(lái)宜家工作)，于是就更加努力。這樣的正向循環(huán)使公司的氣氛越來(lái)越好。 以上三個(gè)團隊建設的案例表明，團隊的工作內容可以不同，團隊成員的知識結構可以不同，團隊本身的結構和組成可以不同，但只要抓準了團隊的特征去有針對性地管理，各種各樣的團隊都可能被打造成優(yōu)秀的團隊。領(lǐng)導的作用重要但又不能凸顯，關(guān)鍵但又不能過(guò)分強調。領(lǐng)導要在領(lǐng)導的同時(shí)又讓隊員感受到是他們自己在領(lǐng)導整個(gè)團隊。這樣，當每一個(gè)隊員都產(chǎn)生自己對團隊的擁有感的時(shí)候，他們就再也不必苦苦思索是否要合作的問(wèn)題，而會(huì )忘情地全心貢獻自己的力量。 本文摘錄自陳曉萍的著(zhù)作《平衡--工作和生活的藝術(shù)》,該書(shū)已經(jīng)由清華大學(xué)出版社出版（完） |
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