于世界經(jīng)理人網(wǎng)站
CIO面臨的下一項重大挑戰將是如何協(xié)調公司不時(shí)沖突的CRM與SCM目標。
在接近2個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，監管一家消費品公司IT供應鏈實(shí)施的項目負責人為我們描
述了一副壯麗的藍圖。整個(gè)供應鏈流程結構清晰、聯(lián)系上下游合作伙伴、IT供應商
準備就緒，而且業(yè)務(wù)狀況與IT投資保持一致。編碼和首次展示的工作已經(jīng)提到日程
上來(lái)，一切問(wèn)題似乎都已經(jīng)得出了理想的答案。CIO對此感到十分滿(mǎn)意，我也深有同
感。
隨后公司的CRM項目負責人也做了近期工作報告，表現同樣非常精彩。他的團隊已經(jīng)
成功對其它公司的CRM目標和執行情況進(jìn)行了調研，結果表明他們對消費者進(jìn)行市場(chǎng)
細分和提供服務(wù)的方式具有很高的性?xún)r(jià)比。他預測這將延遲CRM項目部署90天的時(shí)間
，但是它的實(shí)施將會(huì )被證明是有競爭力的。通過(guò)創(chuàng )造性地調整現貨供應系統和顧客
服務(wù)培訓將產(chǎn)生真正的商業(yè)效果。CIO再一次表示滿(mǎn)意，而我也留下了深刻印象。優(yōu)
秀的員工、卓越的創(chuàng )意和良好的預期管理，我們的工作可說(shuō)是完美。
不過(guò)僅僅在聚餐之后，一個(gè)問(wèn)題開(kāi)始困擾我：在兩個(gè)陳述報告之間竟然沒(méi)有任何聯(lián)
系！供應鏈管理與客戶(hù)管理管理就像是存在于兩個(gè)并行的商業(yè)價(jià)值領(lǐng)域之中。在供
應鏈決策的設計與展開(kāi)過(guò)程中顧客根本沒(méi)有參與；而供應鏈也完全與CRM實(shí)施方案不
相關(guān)。在為期一天的會(huì )議過(guò)程中，這一事實(shí)被忽視而沒(méi)有引起大家的注意。出于偶
然的原因，第二天我和另外一個(gè)負責其它CRM展示項目的CIO談到了自己的想法。所
以我問(wèn)他計劃如何將新系統和供應鏈連接起來(lái)，而得到的回答卻是：“我們不會(huì )這
樣做。”
一家財富1000強公司的供應鏈副總裁也給了相似的回答：從來(lái)沒(méi)有計劃將市場(chǎng)CRM系
統與運行良好的SCM網(wǎng)絡(luò )聯(lián)系起來(lái)。他似乎對于這一問(wèn)題感到迷惑：“管理供應商與
消費者的方法是不一樣的啊。”
他的說(shuō)法是毫無(wú)疑義的。然而，那些ERP廠(chǎng)商(尤其是SAP)的未來(lái)構建都是基于一個(gè)
觀(guān)點(diǎn)：ERP是客戶(hù)關(guān)系管理、供應鏈管理和財務(wù)管理的完美結合。數以十億計的資金
賭博似的投入其中，而我對此表示懷疑。畢竟，要求公司圍繞軟件進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再
造的理由與允許顧客自愿享有客戶(hù)服務(wù)的理由是不同的(我決不是挑剔SAP，Siebel
公司同樣經(jīng)歷了艱難的過(guò)程才將“銷(xiāo)售自動(dòng)化系統”的價(jià)值主題融入現在的CRM項目
中)。
讓我們再次以DELL公司為例。DELL公司作為世界上兩大頂尖個(gè)人計算機公司之一，
它的“基于訂單生產(chǎn)”業(yè)務(wù)模式無(wú)疑整合了供應鏈與需求鏈。這一模式迎合了DELL
及其顧客和關(guān)鍵供應商各方的運作要求。實(shí)際上，如果DELL把供應鏈和CRM當作獨立
的系統實(shí)體進(jìn)行分別管理的話(huà)，它決不會(huì )像今天一樣運作的。“基于訂單生產(chǎn)”的
商業(yè)模式要求建立一種將顧客和供應商有效結合起來(lái)的戰略架構。DELL擁有的“供
應鏈”始終與它清晰的客戶(hù)需求共生于同一個(gè)環(huán)境之中。
當然，DELL的商業(yè)模式并不適用于所有的企業(yè)。沃爾瑪就采取了不同的商業(yè)模式取
得了成功。在我們這個(gè)星球上還沒(méi)有哪一家公司能夠戰勝這家世界上最大的零售商
企業(yè)，它通過(guò)控制更多的SKU(stock keeping unit，控制庫存的最小可用單位)來(lái)獲
取利潤。沃爾瑪對于供應鏈管理的理解和實(shí)施至今仍未得到業(yè)界和競爭者的肯定。
但是只要你在沃爾瑪的分銷(xiāo)中心待上幾個(gè)小時(shí)，你的心中就會(huì )充滿(mǎn)了敬畏。
顯然，沃爾瑪供應鏈的靈活性使得“天天低價(jià)”策略壓制了CRM的創(chuàng )造與改革空間以
及商業(yè)影響力。而它的這些特性正是來(lái)源于低價(jià)策略。因此低價(jià)是沃爾瑪建構與投
資IT系統的原則。
只有愚鈍或是狂妄的人才會(huì )試圖超越DELL和沃爾瑪。但是這兩個(gè)行業(yè)巨人在IT的引
領(lǐng)下，不斷取得的成功促使著(zhù)CIO們重新思考企業(yè)供需系統架構的價(jià)值所在。當然，
你可以犧牲對顧客的響應性來(lái)?yè)Q取供應鏈的最優(yōu)化。舉個(gè)例子，如果削減一些配送
中心、減少存貨，這可能為企業(yè)節約25%的成本。然而，這一決策將有可能降低公司
對顧客的響應性，因為隨后他們會(huì )面對缺貨的困擾。不過(guò)這種犧牲也許是值得的。
因為為額外庫存所支付的成本可能大于由于缺貨所導致的銷(xiāo)售損失。問(wèn)題在于何種
選擇更符合企業(yè)的最終目標。
完全不損耗供應鏈管理效果就可以最優(yōu)化CRM的理論簡(jiǎn)直是天方夜談，反之亦然。魚(yú)
和熊掌不可兼得。相反地，我可能從帶來(lái)最大收益的客戶(hù)那里獲得20%的獎金，然而
這是以最大的五家供應商能夠滿(mǎn)足定制化產(chǎn)品準時(shí)化要求為基礎的。而供應商很可
能不愿意那樣做，因為這會(huì )把他們的其它客戶(hù)關(guān)系放在風(fēng)口浪尖上。
在商業(yè)層面上，做出判斷的關(guān)鍵是企業(yè)面對的是高利潤的交易還是低效的交易。在
技術(shù)層面上，一旦做出決策，企業(yè)的戰略架構和執行力能否使企業(yè)在商業(yè)交易中反
應迅速并產(chǎn)生高性?xún)r(jià)比。讓我們把問(wèn)題再明確一下：企業(yè)能否從SCM和CRM中又或從
兩者的結合中得到更高的商業(yè)回報。
我認為，未來(lái)CIO所扮演的最重要角色之一就是促進(jìn)企業(yè)高層確定SCM與CRM之間是互
補還是競爭。而CIO面臨的挑戰將是確保組織信息戰略架構能解決這一問(wèn)題(不論最
終決策如何)。
如果你是戴爾，那么你已經(jīng)領(lǐng)悟到了供需協(xié)調的商業(yè)價(jià)值；如果你是沃爾瑪，那么
你已經(jīng)認識到在供應鏈上的不對稱(chēng)投資意味著(zhù)全球競爭的危機。但是如果你是Targ
et？通用、福特又或豐田？如果你是寶潔？如果你是花旗或是富達？答案就沒(méi)有這
么明顯了。
最終，企業(yè)將不得不花費更多的時(shí)間進(jìn)行更多的思考，用更強的獨創(chuàng )性來(lái)決定采用
何種程序來(lái)實(shí)現供應鏈與CRM的最優(yōu)化。不同的企業(yè)對此將會(huì )得出完全不同的結論。
即使是采用同一種經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)在決定顧客網(wǎng)絡(luò )該如何以及在哪里與供應商網(wǎng)絡(luò )
相連也將是個(gè)性化的過(guò)程?？梢哉f(shuō)，成功地實(shí)現這個(gè)抉擇過(guò)程將是CIO所面臨的重要
挑戰，也是企業(yè)價(jià)值差異的最終所在。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內容均由用戶(hù)發(fā)布，如發(fā)現有害或侵權內容，請
點(diǎn)擊舉報。
