| 感性領(lǐng)導力：企業(yè)的發(fā)展與醒覺(jué)之路 | ||||
| 李羿鋒 鐘震玲 | ||||
當農耕時(shí)代、大工業(yè)時(shí)代的沙場(chǎng)英雄進(jìn)化成信息時(shí)代的商業(yè)精英：企業(yè)家后，他們褪下戰袍、放下長(cháng)矛，什么將是他們最有力的工具呢？ 如果說(shuō)企業(yè)是企業(yè)家內心精神世界——包括價(jià)值觀(guān)的活化，那在這個(gè)快速變革時(shí)代，企業(yè)如何既能保持利潤，又肩負起企業(yè)公民的角色以推動(dòng)全球物質(zhì)與精神文明的進(jìn)化？?jì)稍非笾?，企業(yè)的發(fā)展前景將是怎樣？肩負如此重任的企業(yè)家，如何振臂一呼，應者云集呢？ 企業(yè)家真正成功的關(guān)鍵是什么？ 西方管理與領(lǐng)導的論戰始于1977年。時(shí)任哈佛商學(xué)教授的阿伯拉罕·索茲尼克（Abraham Zaleznik），在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了名為《管理者與領(lǐng)導者：二者有何不同？》（Managers and Leaders: Are They Different?）。作者認為，科學(xué)管理理論家所描繪的組織表和研究，長(cháng)期來(lái)都遺漏了管理思潮的另一半風(fēng)貌，亦即激勵、遠景以及所有的人類(lèi)驅力和欲望。 索氏的文章發(fā)表后，領(lǐng)導研究自此改觀(guān)。 1990年，同樣在《哈佛商業(yè)評論》，約翰·科特在《領(lǐng)導人該做什么》（What Leaders Really Do）提出：管理與領(lǐng)導雖然互不相同，但卻相輔相成，而且在變動(dòng)不居的世界里，兩者缺一不可；管理者追求穩定，領(lǐng)導者則力求改變，組織唯有擁抱這矛盾的兩面，才能在混亂的時(shí)代中繁榮興盛。 ——資料來(lái)源：《領(lǐng)導人該做什么》 企業(yè)家精神的核心：領(lǐng)導力得到了越來(lái)越多的重視。中國古語(yǔ)有云：得人心者得天下。企業(yè)，就是微觀(guān)的社會(huì )縮影。 成功運營(yíng)企業(yè)的關(guān)鍵在于找到人心所向，以達到眾志成城的目的。發(fā)揮領(lǐng)導力的關(guān)鍵則在于人心的運籌。時(shí)至今日，我們還沒(méi)有為人心的度量設計出可量化的指標與計算方程式，但它的影響力卻在越來(lái)越大的范圍內發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。感覺(jué)的速度比思考快十倍。感性的力量遠遠大于理性認知的力量。感性在我們已知和未知的領(lǐng)域，從各個(gè)方面強烈地影響著(zhù)我們。 東方智慧關(guān)注于“情、理、法”三個(gè)維度，西方文明則一再強調“以人為本”。未來(lái)的新經(jīng)濟，必然是以“心”經(jīng)濟為藍本的經(jīng)濟圖騰。企業(yè)家對人心、人性的關(guān)注與探索不斷推動(dòng)著(zhù)企業(yè)的發(fā)展與前進(jìn)。2002年榮獲諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的“前景理論”指出：人是有限理性的。我們所感知的價(jià)值遠遠比真實(shí)的價(jià)值更為重要。而人的意識部分不過(guò)是冰山一角，真正在更大程度上主宰我們方向的是我們內心的力量，是我們對事物的直觀(guān)感性的認知，及感受到的價(jià)值與意義。 擁舞變革，企業(yè)家左手是理性管理，右手是感性領(lǐng)導。理性與感性的關(guān)系猶如鳥(niǎo)之雙翼、車(chē)之兩輪，唯有二者的默契配合，企業(yè)才能創(chuàng )造并持續擁有輝煌。 感性領(lǐng)導力，意指企業(yè)家選擇正確的價(jià)值觀(guān)，并將之演繹為管理行為，運用影響運情緒的原理，建立員工對企業(yè)的正向情感，形成正向強化循環(huán)的情境的過(guò)程。 一、心有多大舞臺有多大：企業(yè)家價(jià)值觀(guān)VS 企業(yè)使命 和平時(shí)期，企業(yè)家以企業(yè)為平臺和載體，不僅僅生產(chǎn)出一般的產(chǎn)值或者是擁有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)行為與思想。真正最有意義的是企業(yè)家的夢(mèng)想在多大程度上推動(dòng)了社會(huì )前進(jìn)與發(fā)展：如提高效率、改變模式、啟發(fā)心智、提升素質(zhì)等等。 企業(yè)是企業(yè)家內心價(jià)值觀(guān)的活現，企業(yè)的使命感往往與企業(yè)家精神的直接體現。 正如托馬斯·J·沃森早在他的公司還是一家小公司是就將它命名為：IBM（International Business Machines：國際商業(yè)機器公司）。這家1914年始創(chuàng )立于美國的計算機公司最早的主營(yíng)業(yè)務(wù)卻是計量?jì)x、絞肉機、時(shí)鐘、考勤鐘、打卡機和穿孔卡片等，直到現在，IBM已經(jīng)成為世界上最大的信息工業(yè)跨國公 司，目前擁有全球雇員 30萬(wàn)多人，業(yè)務(wù)遍及 160 多個(gè)國家和地區。2000年，IBM公司的全球營(yíng)業(yè)收入達到八百八十多億美元。由于其在自己領(lǐng)域的長(cháng)期統治地位及采用藍色為公司形色，IBM也被稱(chēng)為“藍色巨人”。 而與IBM同處于IT行業(yè)的另一個(gè)巨人：微軟（MIRCOSOFT）卻展現了企業(yè)家的不同的理念與價(jià)值觀(guān)。Mirco是小的意思，Soft意為軟件，這個(gè)名字也表達了比爾·蓋茨對PC的看法與觀(guān)點(diǎn)。比爾·蓋茨經(jīng)營(yíng)的微軟之夢(mèng)就是：每一張桌子上、每一個(gè)家庭中都有一臺計算機，都使用微軟的軟件。 我們再以國內的企業(yè)為例來(lái)看企業(yè)家對企業(yè)的影響。 以聯(lián)想為例，柳傳志多次在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)聯(lián)想是沒(méi)有家族的“家族企業(yè)”，他所提倡的是加強信任和放權。聯(lián)想的事業(yè)是聯(lián)想這個(gè)高度認同柳傳志的非家族的家族成員的事業(yè)。 與在北京這樣紅色政治中心的聯(lián)想不同，TCL文化中最具特色的是內部企業(yè)家精神，TCL受粵文化的影響，市場(chǎng)意識、業(yè)績(jì)導向非常明顯。公司開(kāi)會(huì )，業(yè)績(jì)好的單位代表自動(dòng)坐在前面，業(yè)績(jì)不好的單位代表自動(dòng)地坐在后排。公司鼓勵內部創(chuàng )業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生做彩電，到楊偉強做計算機，到萬(wàn)明堅做手機，這三大產(chǎn)業(yè)的形成過(guò)程都是一種內部創(chuàng )業(yè)過(guò)程，企業(yè)家精神起了巨大的作用。TCL成長(cháng)起四大強勁的支柱產(chǎn)業(yè)。 聯(lián)想與TCL發(fā)展背后最大的不同就在于企業(yè)家價(jià)值觀(guān)選擇的不同。 企業(yè)家的心有多大，企業(yè)的舞臺就有多大。企業(yè)家精神將決定企業(yè)的使命感、企業(yè)文化、企業(yè)愿景等可感知的因素，而這些無(wú)形的因素是企業(yè)品牌的重要構成要素，并將決定企業(yè)的生存、發(fā)展空間。 二、感性領(lǐng)導力實(shí)用工具： 領(lǐng)導激勵的關(guān)鍵究竟在哪里？ 人們往往并不是受到控管機制的操縱而被迫走上正確方向，而是因為他們的心理需求得到了滿(mǎn)足，包括成就感、自尊心、掌握自己生命的感覺(jué)，以及自我實(shí)現的能力。這些感覺(jué)深深的打動(dòng)了我們，并激發(fā)出強有力的反應。 企業(yè)家的領(lǐng)導作用就在地通過(guò)分享自己的價(jià)值觀(guān)，激發(fā)企業(yè)上下共同的愿景，并將其演繹成為管理行為，運用影響情緒的原理，建立員工對企業(yè)的正向情感，形成正向強化循環(huán)的情境的過(guò)程。 1、 情境領(lǐng)導：企業(yè)氣氛的營(yíng)造 如何在勞動(dòng)力市場(chǎng)打造企業(yè)的雇主品牌？讓新入職的員工快速適應企業(yè)文化？ 一名優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員剛剛升職成部門(mén)經(jīng)理，他需要哪些方面的支持？ 如何讓某些高技能、高意愿的員工得到更大的平臺與發(fā)展空間？ 領(lǐng)導的方式并不是一成不變的。它不是一個(gè)僵化的公式，而必須根據時(shí)間、對象的特質(zhì)、領(lǐng)導與被領(lǐng)導者之間關(guān)系的不同而進(jìn)行不斷的調整。領(lǐng)導者想提高自己的領(lǐng)導力，就要學(xué)習根據對象、時(shí)間、場(chǎng)合的不同而采用不同的方法、途徑與工具。 l 失敗的感性領(lǐng)導力情境： 員工覺(jué)得企業(yè)的愿景跟自己沒(méi)有關(guān)系，上班只是為了獲得生存必要的手段，如果可能，他們希望盡量縮短工作時(shí)間，在工作之外，最好不要跟工作再發(fā)生什么關(guān)系。工作沒(méi)有讓他們有成就感、被認同感，被滿(mǎn)足感。如果另外一家公司出多20%的工資，他們將毫不猶豫地離職。 2、情緒領(lǐng)導：為成就而狂歡 將員工視為企業(yè)的內部客戶(hù)的觀(guān)點(diǎn)始于1990年。市場(chǎng)的發(fā)展一再提醒企業(yè)家：只有愉快的員工才能創(chuàng )造出滿(mǎn)意的客戶(hù)。即使在生產(chǎn)型的企業(yè)中，員工是如何看待自己的工作的態(tài)度都將極大影響商品的質(zhì)量，更何況在人與人緊密接觸，以關(guān)系為核心述求的服務(wù)型性行業(yè)中。企業(yè)家如果能向員工提供滿(mǎn)意的工作情境，那么員工在工作中將把這種愉悅的情緒帶到生產(chǎn)中、服務(wù)中。他們也將會(huì )把自己的價(jià)值觀(guān)、愿望放到企業(yè)平臺上，與企業(yè)共創(chuàng )共享美好前景。 如何才能更有效地調動(dòng)員工的情緒呢？ 對于這個(gè)問(wèn)題，美國西南航空公司有一些特別的建議：慶典，讓人們?yōu)槌删投駳g。他們提出：漠視人們對慶祝的渴望是要付出高昂的代價(jià)的。慶典活動(dòng)增強了我們的人性。不有慶祝，我們便失去了生命和支撐我們精神的活力。盡管這是一種潛在的、未發(fā)掘的感受，但它是我們人類(lèi)的一種本性——我們天生需要歌唱、需要跳舞，愛(ài)、笑、哭和講故事和慶祝。世界上沒(méi)有一個(gè)文化不包括某種形式的慶祝方式。否定了我們對慶祝的渴望，就否定了我們生命價(jià)值的一部分。當我們在一個(gè)遏制慶祝的渴望的環(huán)境中工作的時(shí)候，我們人性中的一部分就受到了壓抑，感到了無(wú)生趣。一旦這種情況發(fā)生，我們慶祝的能力就會(huì )像不使用的肌肉那樣開(kāi)始萎縮。當然，這就于士氣或生產(chǎn)力將是一種沉重的打擊。 ——資料來(lái)源：《我為伊拉——美國西南航空為什么會(huì )成功》 在這種指導思想的鼓舞下，美國西南航空公司每年都定期、不定期地舉辦眾多的歡慶典禮，加強員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，以及自身的成就感。 無(wú)獨有偶，國內的企業(yè)也開(kāi)始采用這種情緒的手段加強領(lǐng)導。越來(lái)越多的企業(yè)從新員工入職培訓就開(kāi)始調動(dòng)員工的情緒，讓他們樹(shù)立對企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的認知，再逐步通過(guò)各種績(jì)效考核來(lái)強化員工的行為，激勵其對企業(yè)發(fā)展有效的情緒。 3、情感領(lǐng)導：企業(yè)文化的終極作用 正如我們所分析的，企業(yè)使命就是企業(yè)家價(jià)值觀(guān)的外在體現。而企業(yè)文化則是企業(yè)使命的具體表現。在領(lǐng)導的過(guò)程中，如何將員工對企業(yè)發(fā)展有效的情緒固化下來(lái)，成為企業(yè)傳統的風(fēng)俗、習慣？或沉淀成為企業(yè)文化？ 企業(yè)文化不是為文化而文化。它由企業(yè)家倡導、維護和管理，它既是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)領(lǐng)導人必須懂得用文化的變化來(lái)達到對企業(yè)上下內外的情緒、情感的管理，從而配合或推動(dòng)戰略的轉變。 我們以聯(lián)想為例來(lái)觀(guān)摩企業(yè)文化在感性領(lǐng)導中的作用。 第一階段：求生存的“生存文化” 聯(lián)想在創(chuàng )業(yè)之初形成的是“生存文化”：企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機感。 第二階段：求發(fā)展的“嚴格文化” 隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導崗位，聯(lián)想的企業(yè)文化過(guò)渡到“嚴格文化”，它強調的是“認真、嚴格、主動(dòng)、高效”。 第三階段：變革中的“親情文化” 2000財年，聯(lián)想公司又提出“親情文化”的建設，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話(huà)來(lái)說(shuō)聯(lián)想需要制造“濕潤”的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時(shí)期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿(mǎn)意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時(shí)聯(lián)想即將實(shí)行的公司戰略：向服務(wù)轉型。聯(lián)想試圖通過(guò)對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進(jìn)而支持企業(yè)對外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶(hù)滿(mǎn)意。 三、感性領(lǐng)導力：分享、開(kāi)放、流通 人類(lèi)的智慧是有限的，而自然的奧妙則是無(wú)窮的。 “V”形的雁群正是我們所看到的卓越的領(lǐng)導模式在自然界最好的應用之一：V形構成擋風(fēng)墻，減少雁群總體花費的力氣。領(lǐng)頭雁正面迎風(fēng)，而飛在它后面的雁受到的氣流沖擊將減弱，因此飛行起來(lái)更輕松。為了保證團隊的前進(jìn)，雁群頻繁而有秩序地換位。換言之，每只雁都有機會(huì )成為領(lǐng)頭者。雁群用鳴叫聲來(lái)鼓勵頭雁。雁群的聲音越持久洪亮，頭雁就能夠頂著(zhù)迎面吹來(lái)的風(fēng)越耐久地飛行——直到別的大雁來(lái)接替它的位置。 以雁群飛行模式來(lái)培訓經(jīng)理人分享領(lǐng)導力：企業(yè)中的領(lǐng)導應該是自由流動(dòng)的。盡管從設想、實(shí)施、提升的角度來(lái)講，感性領(lǐng)導力是從上到下流動(dòng)的過(guò)程，但是領(lǐng)導的角色在企業(yè)中并不是因承守舊、一成不變的。只有讓每一個(gè)員工都擔負起企業(yè)發(fā)展的重任，讓每名員工都認識到自己的工作對企業(yè)的重要性，企業(yè)才能走地更快、更穩。企業(yè)中的每個(gè)人都應該是發(fā)動(dòng)機而不是螺絲釘。 新世紀，企業(yè)變革風(fēng)起云涌，信息與資訊以裂變的速度改變著(zhù)經(jīng)濟環(huán)境。隨著(zhù)生產(chǎn)力的發(fā)展與科技的日新月異，未來(lái)的新經(jīng)濟，必然是以“心”經(jīng)濟為藍本的經(jīng)濟圖騰。企業(yè)家對人心、人性的關(guān)注與探索不斷推動(dòng)著(zhù)企業(yè)的發(fā)展與前進(jìn)。 “心”經(jīng)濟時(shí)代，讓感性領(lǐng)導企業(yè)去到更高?。ㄍ辏?/td> |
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