二、阻塞高效學(xué)習的障礙因素
人由嬰兒便開(kāi)始牙牙學(xué)語(yǔ)、肢體語(yǔ)言的模仿，乃至于價(jià)值觀(guān)、人生觀(guān)等的養成，無(wú)不是透過(guò)學(xué)習，所以學(xué)習能力是與生具有的。我們每個(gè)人生來(lái)就是一個(gè)很好的學(xué)習體，尤其是小孩子，更有著(zhù)極強的學(xué)習能力。然而，隨著(zhù)人逐漸長(cháng)大，學(xué)習能力也會(huì )慢慢下降。那么，到底是什么阻塞了我們高效學(xué)習的“跑道”？
（一）心智模式及其對學(xué)習的影響
1. 何謂心智模式？
所謂“心智模式”，指的是根深蒂固存在于我們每個(gè)人心中，影響我們如何了解這個(gè)世界以及如何采取行動(dòng)的許多假設、成見(jiàn)，甚至圖象、印象。我們通常不易察覺(jué)自己的心智模式，以及它對行為的影響，但潛藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當它成為共有的心智模式時(shí)。
一些心理學(xué)家宣稱(chēng)，人們只能“看見(jiàn)”他們曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的東西——至少在某些方面如此。來(lái)自外界的一個(gè)信號要被人們接受，它必須符合大腦中已經(jīng)存在的某種模式，這種模式是以前發(fā)生過(guò)并在大腦中存儲下來(lái)的。另外一種觀(guān)點(diǎn)認為，管理者會(huì )根據過(guò)去經(jīng)歷構造的思維定式來(lái)了解環(huán)境因素；當遇到新的環(huán)境刺激時(shí)，對舊環(huán)境進(jìn)行解釋或做出反應的思維模式仍?xún)A向于繼續發(fā)揮作用（Weick,1979）。這些結論有助于解釋為什么經(jīng)理們常常對新的發(fā)展趨勢，產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)甚至競爭者或者沒(méi)有注意，或者錯誤地限定，或者不正確地評價(jià)。
個(gè)人的思維模式同企業(yè)的日常慣例和標準的運作程序緊密相連。這些慣例會(huì )隨著(zhù)使用的成功而得到進(jìn)一步強化。
2. 心智模式與個(gè)體學(xué)習的關(guān)系
任何類(lèi)型的學(xué)習都要和記憶相聯(lián)系：我們學(xué)到的東西被儲存在記憶中。認知理論告訴我們，存在記憶中的大量數據和信息可以被歸為兩類(lèi)：一類(lèi)是個(gè)體對數據或客觀(guān)事實(shí)的被動(dòng)反映，另一類(lèi)是個(gè)體通過(guò)思考得到的概念、觀(guān)點(diǎn)、看法、感想等，它使個(gè)體的記憶保持主動(dòng)。因此，個(gè)體的心智模式會(huì )影響到個(gè)體的記憶，從而對個(gè)體的學(xué)習產(chǎn)生影響。
個(gè)體的心智模式?jīng)]有“好壞”之分，但卻有有利和不利之別。與兩類(lèi)學(xué)習相對應，心智模式也可分為兩類(lèi)：(1)習慣(Routines)，它適用于行為學(xué)習。一旦進(jìn)入個(gè)體的記憶，天長(cháng)日久，行為就會(huì )成為習慣。(2)框架(Frameworks)，指的是個(gè)體解決問(wèn)題的方法，它適用于概念學(xué)習。圖9描述了個(gè)體心智模式與體現在OADI循環(huán)中的兩類(lèi)學(xué)習的相互關(guān)系。
圖9 心智模式與個(gè)體學(xué)習OADI循環(huán)的相互關(guān)系（Kofman, 1992）
心智模式形成慣例和程序能加快信息的處理，屏蔽掉大量的無(wú)用信息，減少個(gè)體和組織信息處理的負擔；而且有著(zhù)豐富經(jīng)驗的“老”公司（指的是閱歷更豐富，而不一定是指年齡老）可能會(huì )比新公司看到更多的東西，但另一方面，有經(jīng)驗的老公司總是錯過(guò)市場(chǎng)變化的信號。在這里，心智模式定勢或者記憶系統成為感知變化、創(chuàng )新求勝的羈絆。
3. 常見(jiàn)的心智模式障礙
組織學(xué)習大師彼得•圣吉認為，組織中常見(jiàn)的心智模式障礙包括如下七項：
（1）局限思考
“盲人摸象”的故事非常典型地描繪了人們容易陷入局限思考的陷阱，難以窺測系統的全貌。圣吉指出，人們長(cháng)久以來(lái)被灌輸固守本職的觀(guān)念，每個(gè)人把自己的責任局限于職務(wù)范圍之內，認為自己對于整體而言微不足道，只有很小的影響力。當組織中的人只專(zhuān)注于自身職務(wù)時(shí)，他們便認識不到組織中廣泛存在的“相互依賴(lài)性”，即整體結果其實(shí)是由組織內每個(gè)人的行動(dòng)相互作用而產(chǎn)生的?，F代組織的職能導向設計，將組織依職能條塊分割，更加深了這種學(xué)習智障。
（2）歸罪于外
當事情出了問(wèn)題，人們往往傾向于歸罪于外。這種傾向在組織中尤為明顯，不僅部門(mén)之間相互推諉、扯皮，而且容易把問(wèn)題歸罪于組織以外的因素，如環(huán)境、競爭對手、工會(huì )、政府或者“背叛”的顧客。而正如圣吉所說(shuō)，“內”、“外”總是相對的。當我們擴大“系統”的范圍時(shí)，原先的“外”就變成了“內”。因此，當人們歸罪于外時(shí)，就將“系統”分割開(kāi)來(lái)，而無(wú)法認清那些存在于“內”、“外”互動(dòng)關(guān)系中的許多問(wèn)題及其解決之道。
（3）缺乏整體思考的主動(dòng)積極性
圣吉指出，“主動(dòng)積極”(proactive)現在是一種時(shí)尚。管理者在面對難題時(shí)，經(jīng)常以敢于積極主動(dòng)地解決問(wèn)題為榮。它的一般含義是指，我們不應一拖再拖，必須有所行動(dòng)，并在問(wèn)題擴大成為危機之前加以解決。采取積極主動(dòng)的行動(dòng)常能解決問(wèn)題，但是在處理復雜問(wèn)題時(shí)，尤其是對于“動(dòng)態(tài)性復雜”問(wèn)題時(shí)，這樣做卻常常適得其反。真正具有前瞻性的積極行動(dòng)，除了正面想法之外，還必須以整體思考的方法和工具深思熟慮，細密量化，并權衡利弊，審慎而行。
（4）專(zhuān)注于個(gè)別事件
專(zhuān)注于個(gè)別事件似乎是人類(lèi)進(jìn)化過(guò)程所養成的一種習性。它在某個(gè)片段范圍內或許是真實(shí)的，但令人擔憂(yōu)的是，今天，對組織和社會(huì )生存的主要威脅，并非來(lái)自突發(fā)事件，而是由緩慢的、漸進(jìn)的、無(wú)法察覺(jué)的過(guò)程所形成。因而，專(zhuān)注于個(gè)別事件會(huì )令人看不到整體，感覺(jué)不到復雜的、相互作用的過(guò)程。
（5）習而不察
把一只青蛙放入沸水中，它會(huì )馬上跳出來(lái)。而把它放入涼水中，慢慢加熱，它會(huì )怡然自得，絲毫沒(méi)有察覺(jué)出慢慢來(lái)臨的危險，直到水變得很熱，而青蛙此時(shí)已經(jīng)虛弱得無(wú)力掙扎，只好坐以待斃，最后被煮熟。悲劇的原因在于，青蛙內部感應生存威脅的器官只能感應出環(huán)境中激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進(jìn)的變化。
類(lèi)似的故事也發(fā)生在我們的現實(shí)生活中。許多公司失敗的原因常常是對于緩緩而來(lái)的致命威脅習而不察，以至于坐以待斃。
（6）從經(jīng)驗學(xué)習的錯覺(jué)
最有力的學(xué)習出自直接經(jīng)驗，而直接從經(jīng)驗學(xué)習有其時(shí)空極限。因為任何行動(dòng)在時(shí)空上都有其有效范圍，在此范圍內，人們得以評估行動(dòng)是否有效；當行動(dòng)的后果超出了這個(gè)時(shí)空范圍時(shí)，就不可能直接從經(jīng)驗中學(xué)習。例如，當今組織中面臨的很多復雜問(wèn)題，一些重要決定往往要經(jīng)過(guò)很長(cháng)時(shí)間才能顯現出效力，而不是立竿見(jiàn)影，因而使得人們無(wú)法從嘗試錯誤中學(xué)習。另外，組織中各種因素相互作用、相互影響，其中包含很多復雜的運行機制，有些甚至還未被發(fā)覺(jué)或認識。這些都決定了人們從直接經(jīng)驗中學(xué)習是有限的。
（7）管理團隊的迷思
一般認為，能向以上困境挑戰的，應該是管理團隊。所謂的“管理團隊”，通常是指由不同部門(mén)的一群有智慧、經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)能力的人所組成的，有特定任務(wù)的“工作團隊”。這么一批人在一起，理論上應該能將組織跨功能的復雜問(wèn)題理出頭緒。實(shí)際上，團隊實(shí)踐確也取得了一定功效。但是，觀(guān)察表明，企業(yè)中的管理團隊常把時(shí)間花在爭權奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發(fā)生上，同時(shí)佯裝每個(gè)人都在為團隊的共同目標而努力，維持一個(gè)組織團結和諧的外貌。為此，他們設法壓制不同的意見(jiàn)；保守的人甚至避免公然談及這些歧見(jiàn)，而共同的決定更是七折八扣妥協(xié)的結果。如有不一致，通常是以責備、兩極化的意見(jiàn)呈現出來(lái)，而無(wú)法讓每個(gè)人攤出隱藏的假設與經(jīng)驗背后的差異，使整個(gè)團隊能夠學(xué)習。
哈佛大學(xué)長(cháng)期研究團隊管理學(xué)習行為的學(xué)者阿吉瑞斯(ChrisArgyris)說(shuō)：“大部分的管理團隊都會(huì )在壓力之下出現故障。團隊對于例行的問(wèn)題可能有良好的功能，但是當遭遇到使人感到威脅與困窘的復雜問(wèn)題時(shí)，團隊精神似乎就喪失了。”由于管理團隊這些傾向，團隊中往往充滿(mǎn)了許多擅于避免真正學(xué)習的人——這就是阿吉瑞斯所稱(chēng)的“熟練的無(wú)能”現象。
由此可見(jiàn)，管理團隊并非解決組織學(xué)習的“萬(wàn)能藥”，它本身也存在局限性。
（接轉下一章節）（二）幾種典型的學(xué)習障礙
從根本上講，只有人才能學(xué)習。然而我們并不是能自然地開(kāi)始高效學(xué)習。典型的學(xué)習障礙包括如下幾個(gè)方面：
1. 習慣性防衛
組織學(xué)習研究專(zhuān)家阿吉瑞斯（ChrisArgyris）和他的同事花了25年多時(shí)間研究了組織學(xué)習中的一個(gè)困境：聰明又有能力的管理者在管理團隊中卻常常無(wú)法有效地學(xué)習。結果他們發(fā)現：杰出的團隊與平庸的團隊之間的差別，在于他們如何面對沖突以及處理隨之而來(lái)的心理防衛機制。阿吉瑞斯說(shuō)：“我們的內心好象被設定了習慣性防衛的程序。”
習慣性防衛是根深蒂固存在于每個(gè)人內心的反應機制，用來(lái)保護自己或他人免于因為說(shuō)出了真心話(huà)而受窘，或感到受到威脅。阿吉瑞斯認為，習慣性防衛產(chǎn)生的根源是害怕暴露我們想法背后的思維。對于大多數人來(lái)說(shuō)，暴露自己心中真正的想法是一種威脅，因為我們害怕別人會(huì )發(fā)現它的錯誤。習慣性防衛在我們最深層的假設四周形成了一層“保護膜”，保衛我們免于遭受痛苦或感到受到威脅，但是也使我們無(wú)從知道痛苦的真正原因，“使我們失去了檢討自己想法背后的思維是否正確的機會(huì )”。
習慣性防衛的表現形式很多，也經(jīng)常發(fā)生，但通常不會(huì )引起注意。如含糊其辭、人云亦云等。
2. 不良情緒
考夫曼和圣吉(Kofman & Senge, 1993)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人們之所以學(xué)習，一半是由于害怕，一半是因為需要”。人在感到危機或對自身能否適應環(huán)境產(chǎn)生擔心或感到恐懼時(shí)，會(huì )激發(fā)出巨大的學(xué)習動(dòng)力，但不良情緒對學(xué)習也會(huì )產(chǎn)生消極作用。
沙因(Schein,1993)也從心理學(xué)上說(shuō)明焦慮是組織學(xué)習的障礙。通過(guò)將一只狗放入一個(gè)“緣室”并施以電擊，使狗產(chǎn)生焦慮情緒，即使在電源被切斷以后相當長(cháng)的時(shí)間內，狗依然害怕進(jìn)入那間緣室。沙因指出，一旦學(xué)到了某種模式，單單焦慮就足以保持該行動(dòng)，即使不再存在外部的刺激因素。使用這一類(lèi)推法，沙因推測，組織構建并維持同樣產(chǎn)生焦慮的機制，將成為組織學(xué)習的重大障礙。例如在一些長(cháng)期以約束性管理作風(fēng)和制度為顯著(zhù)特點(diǎn)的公司，一直對偏離組織規范或超越工作職責范圍的行為施以懲罰，那就很難讓雇員相信創(chuàng )新、學(xué)習是安全的，從而為新的學(xué)習設置強大的阻力。
彼得•圣吉（Senge,1994）在《第五項修煉》一書(shū)中就提到了情緒張力（emotional tension）與創(chuàng )造性張力（creativetension）的區別。他認為，當我們把“愿景”（vision，愿望的景象）與一個(gè)清楚的“現況景象”（相對于“愿景”的實(shí)況景象）同時(shí)在腦海中并列時(shí)，心中便會(huì )產(chǎn)生一種想把二者合而為一的力量——這就是創(chuàng )造性張力。但是，如果愿景與現狀之間存在較大差距，就可能使人產(chǎn)生焦慮、悲哀、氣餒、絕望或擔憂(yōu)等負面情緒，這就是情緒張力。為緩解情緒張力，人們常常傾向于降低愿景，使之更接近現況，從而使得情緒張力成為腐蝕公司目標的“殺手”。因此，正確把握創(chuàng )造性張力，控制情緒張力或掌握舒解情緒張力的正確方法，對于個(gè)體學(xué)習而言是非常重要的。
3. 心理缺陷
心理學(xué)家弗里慈認為，實(shí)際上大部分人都有一種根深蒂固的信念，認為自己沒(méi)有能力實(shí)現自己想要的。他認為這是在成長(cháng)過(guò)程中，人們學(xué)習各種限制所帶來(lái)的一項不可避免的副產(chǎn)品。對于理智尚未完全成熟的兒童來(lái)說(shuō)，在行動(dòng)上有所限制是必要的。但是這種學(xué)習常在不知不覺(jué)之中被用濫了。我們不斷告誡自己不能做這些事情，不能做那些事情，以致于到頭來(lái)使自己受到種種限制。這種由于學(xué)習限制而形成的成見(jiàn)反而成為人們進(jìn)一步學(xué)習，以超越自我、取得成功的心理障礙。
另一種阻礙個(gè)人學(xué)習的心理障礙是認為自己不夠資格得到所想要的自卑心理。當我們努力向著(zhù)自己設定的目標或期望的愿景前進(jìn)時(shí)，自卑心理常常會(huì )拖我們的后腿，尤其是當我們離目標越近時(shí)，這種阻力越大。
4. 學(xué)習能力低下
個(gè)人學(xué)習能力低下、學(xué)習速度慢、學(xué)習范圍窄等學(xué)習障礙在個(gè)體身上不同程度地存在。雖然它不構成學(xué)習的主要障礙，但也會(huì )對學(xué)習產(chǎn)生消極影響。
5. 長(cháng)期的成功或失敗
成功并不必然構成學(xué)習的障礙，相反成功可能增強自信、放松控制，可以有更大的力度去試驗，從而走向又一個(gè)成功。但一般而言，成功總是試驗的敵人，也會(huì )構成個(gè)體學(xué)習的障礙。因為長(cháng)期的成功將導致個(gè)體變得自滿(mǎn)、自負，盲目樂(lè )觀(guān)，思維單一，往往認為成功可以自然地延續下去。即使出現了不和諧的信號，也往往被忽略，或者認為是偶然因素，從而掉以輕心。如果企業(yè)中存在“報喜不報憂(yōu)”的傾向，將更加劇這種學(xué)習障礙。
基于過(guò)去的成功而拒絕創(chuàng )新的態(tài)度，被Clayton Christensen稱(chēng)為“創(chuàng )新者的窘境（the innovator’s dilemma）” 。
同樣，失敗會(huì )激發(fā)人們尋求變化、試驗新規則和新做法的動(dòng)力，從而激發(fā)學(xué)習，走出困境，但也有可能成為學(xué)習的陷阱。當長(cháng)期成功的個(gè)體開(kāi)始經(jīng)歷失敗時(shí)，他們往往陷入慌亂之中，匆匆忙忙試圖采取各種措施，往往不等某個(gè)主意付諸實(shí)施產(chǎn)生效果就半途而廢，又去開(kāi)始新的探索和變革，這些行動(dòng)常常使問(wèn)題復雜化，使失敗擴大化，或者使個(gè)體無(wú)所適從、搖擺不定。而當個(gè)體頻繁遭受失敗的打擊，有可能誘發(fā)焦慮等不良情緒，無(wú)法進(jìn)行學(xué)習。
6. 好奇心減退
學(xué)習源自好奇心，而好奇心可能源于問(wèn)題或需求。對于小孩子而言，他們生來(lái)就渴望探搖籃外的世界，也有著(zhù)無(wú)窮的問(wèn)題；然而，隨著(zhù)年齡的增加，我們不再敢于提出問(wèn)題，學(xué)習能力也可能隨之下降。另外，對于很多人而言，不善于發(fā)現問(wèn)題并解決問(wèn)題，也就失去了從問(wèn)題中學(xué)習的機會(huì )。
7. 選擇性觀(guān)察
我們的感覺(jué)器官接收到的信息量相當巨大，而只有很小一部分能夠通過(guò)人類(lèi)感官“過(guò)濾器”，并被有意識地察覺(jué)到。選擇性觀(guān)察會(huì )使我們“熟視無(wú)睹”，從而失去重要的學(xué)習機會(huì )，或陷入險境而不自知。
8. 環(huán)境干擾
高效學(xué)習需要良好舒適的環(huán)境，噪聲、寒冷濕熱，以及其他干擾將嚴重影響學(xué)習的效率和質(zhì)量。
與此同時(shí)，有時(shí)候干擾不是來(lái)自外部，而是來(lái)自?xún)炔?。有些東西困擾著(zhù)你，例如焦慮、失望或是愛(ài)情，使你難以集中精力學(xué)習。
