在遇到類(lèi)似問(wèn)題，我很少會(huì )去交什么具體的方法，因為這種情況，心態(tài)擺錯位置，再好再多的方法也是沒(méi)用的。所以我就提倡六個(gè)字，作為或者立志成為一個(gè)高情商領(lǐng)導者一定記住“過(guò)不推，功不搶”。
我想起我在浙企做職業(yè)經(jīng)理的案例。
浙江一家集團企業(yè)，委托獵頭公司物色集團總裁助理，因為總裁助理的位置做好了就是集團的總經(jīng)理，所以對于挑選這樣的人員，集團董事會(huì )非常的慎重，經(jīng)過(guò)近半年多的考察，最后選中了我和另外一位三十二歲的吳先生成為總裁助理，集團會(huì )用三個(gè)月的時(shí)間去考察我們在集團當中的文化融入及管理能力是否合格。
因為這家集團全國有三十多家公司，我們的第一個(gè)任務(wù)就是下派分公司，集團選出業(yè)績(jì)最差的兩家公司我們選擇區幫扶，用最合適的方法，在最短的時(shí)間內提升分公司業(yè)績(jì)。
我當時(shí)被分到湖州公司，而吳先生則被安排到了寧波公司。
在做的過(guò)程中每個(gè)人的努力不必贅述，最后的在一個(gè)月的幫扶之后，我所負責的湖州公司業(yè)績(jì)從前兩個(gè)月幾乎的零績(jì)效，業(yè)績(jì)沖刺到了分公司建立以來(lái)同期最高水平。
而吳先生所負責的寧波公司，業(yè)績(jì)則毫無(wú)起色。
集團月度會(huì )議，會(huì )上吳先生不斷強調自己的辛苦，把業(yè)績(jì)無(wú)起色歸結為消費者的理念問(wèn)題。而在會(huì )后則和董事長(cháng)總裁說(shuō)寧波區總經(jīng)理個(gè)人能力太差，他都教好的方法卻不會(huì )用，致使吳先生付出這么努力卻沒(méi)有見(jiàn)到成效。
剛剛開(kāi)始，總裁處于用人不疑疑人不用的想法，對于吳先生的話(huà)沒(méi)有反對，但是一季度過(guò)去之后，吳先生所協(xié)助的近七家公司沒(méi)有一家出現明顯增長(cháng)，而吳先生還是一如既往的回總公司去訴說(shuō)自己有多辛苦，而下面分公司總經(jīng)理卻又多么的不成器。
沒(méi)有不透風(fēng)的墻，作為空降兵的吳先生，一方面不從自己身上找原因，另一方面卻又把所有過(guò)錯推到分公司經(jīng)理那里，分公司經(jīng)理對這樣的領(lǐng)導開(kāi)始產(chǎn)生反感。所以這些在公司最起碼都待了六七年的分公司經(jīng)理開(kāi)始集體排斥吳先生，最后吳先生在做這種情況下不得以辭職。在辭職的時(shí)候，對董事長(cháng)和總裁的辭職理由是“分公司經(jīng)理排斥心理很強，安于現狀，不懂得接納新的管理思維和想法，對于他的好意都不當回事”。在說(shuō)了這些之后，董事長(cháng)只來(lái)了一句話(huà)，“張總和您一樣作為總裁助理身份進(jìn)公司，而且年齡比你小，為什么他沒(méi)出現你這樣的問(wèn)題，相反他卻得到了絕大部分人的擁護，而且是業(yè)績(jì)方面也有很好的表現”。此話(huà)一出，吳先生沒(méi)有任何的反駁，這樣灰溜溜的辭職了。
說(shuō)到這里，我要告訴朋友們我作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人是怎么做的。在湖州公司業(yè)績(jì)出現轉機后，我回到總公司后，我沒(méi)有功勞都攬到自己身上，相反，我把在業(yè)績(jì)提升的過(guò)程中每個(gè)人做出的努力做了簡(jiǎn)單的介紹。而且在出現個(gè)別問(wèn)題時(shí)我把責任更多的是攬到我的身上。在集團會(huì )議上面對會(huì )上的公開(kāi)表?yè)P，我發(fā)言時(shí)則更多的是把掌聲轉移到了分公司的領(lǐng)導與員工身上。做到“過(guò)不推，功不搶”。正因為我這樣的做法，使分公司的領(lǐng)導和員工相信我的到來(lái)一定是為了幫助他們，而不是轉移責任和發(fā)號施令，當做到這一點(diǎn)。我相信就不會(huì )存在“三明治”的現象，作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，則能在更加和諧的環(huán)境中施展自己的“領(lǐng)導才華”。
作為企業(yè)的中高層領(lǐng)導，很多人會(huì )以為領(lǐng)導就是可以把問(wèn)題推脫給下屬。相反，作為企業(yè)的中高層領(lǐng)導，你的首要任務(wù)就是“承擔責任”。對上，你要兢兢業(yè)業(yè)，提升企業(yè)績(jì)效；對下，你要勤勤懇懇，幫助下屬提升。
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