（二）推進(jìn)主體之二：公司高層和中層管理人員是績(jì)效考核制度推進(jìn)的中流砥柱力量。 1 s2 K& J2 T% `3 k 這個(gè)話(huà)題是老生常談了，但是要讓高層和中層認同這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，真的非常難非常難，這讓我想起彭劍鋒老師在一次全國性的人力資源峰會(huì )上直言不諱的講出了一個(gè)人力資源從業(yè)人員頗受打擊的話(huà)：人力資源要作為企業(yè)的戰略伙伴，這是一個(gè)很難實(shí)現的目標，起碼在目前的中國企業(yè)要做到這一點(diǎn)非常難。相對應具體到我們績(jì)效管理環(huán)節，在中國的企業(yè)里，大到我所了解的中海地產(chǎn)這樣的效益較好的大型國企，小到數以萬(wàn)計的小型民營(yíng)企業(yè)，真正把績(jì)效考核當做重要緊急事情看待，且提到高層會(huì )議來(lái)督促落實(shí)的，真的不多，近期有機會(huì )了解到南方李錦記旗下的無(wú)限極中國的績(jì)效管理，已經(jīng)做到各業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理主動(dòng)邀請HR對其部門(mén)考核方案提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，真的是欣慰至極，同時(shí)也在感嘆，這或許是港資企業(yè)和內陸企業(yè)的不同，也是百年老店與中國內陸企業(yè)平均壽命不到3年的現實(shí)這種巨大差異的最本質(zhì)原因吧！5 H: [: `" k: u7 x 0 p, F1 i5 V8 C 二、（Whom）對績(jì)效考核對象的考量：如何變員工的被動(dòng)參與為主動(dòng)參與$ [ h% c ]- A: } / R5 p8 W! d6 c/ { s 中國的朝代變更歷史告訴我們，無(wú)論如何改朝換代，對于平頭百姓，其實(shí)是沒(méi)有什么影響的，老百姓只有一個(gè)要求，好好過(guò)日子。我們說(shuō)的要普通員工被動(dòng)參與變?yōu)橹鲃?dòng)參與，這不是對普通員工提要求，而是對我們上面說(shuō)的第一主體和第二主體提的要求。要求制度推進(jìn)HR在制度設計時(shí)能考慮到一般員工的需求，無(wú)非是能公平公正，能真正體現多勞多得，能獎勤罰懶，能在付出勞動(dòng)的同時(shí)感受自身價(jià)值、能在為企業(yè)付出的同時(shí)感受到企業(yè)的感恩和回報，這就是一個(gè)普通員工所想的，你不能要求一個(gè)普通員工去想企業(yè)的興旺，想著(zhù)如何憑一己之力實(shí)現企業(yè)振興，這就是現實(shí)。同時(shí)要求我們的高層和中層，要改變觀(guān)念，要把下屬視為利益共同體，而絕非附屬品，也絕非管制對象，只有這樣的雙重機制，才有可能讓普通員工主動(dòng)參與到績(jì)效計劃績(jì)效面談績(jì)效反饋績(jì)效改進(jìn)這些環(huán)節中來(lái)。 7 X r8 q9 g" g; E, E 三、（When）什么時(shí)候推進(jìn)績(jì)效考核制度最合適？ & h5 Q7 O0 H2 F) C! b 我到目前我所工作的企業(yè)半年，說(shuō)實(shí)在的，直接領(lǐng)導和間接領(lǐng)導都提出要求，目前最重要緊急的事情是對目前實(shí)施的考核制度進(jìn)行變革，但是到目前，我仍然還在鋪墊當中，為什么？因為績(jì)效考核制度的推進(jìn)需要土壤，如果沒(méi)有合適的土壤，再好的制度都會(huì )流于形式，據我對論壇里多大數十名朋友所提供的績(jì)效咨詢(xún)服務(wù)來(lái)看，目前多數企業(yè)績(jì)效流于形式原因癥結都可以歸于此。那么到底什么時(shí)候推進(jìn)績(jì)效考核最合適？ ! i3 u* _" M. s/ Y3 W7 N" y 首先我想申明一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，并不是所有的企業(yè)都必須要做績(jì)效管理的，績(jì)效管理理念本身就是個(gè)舶來(lái)品，二十年前，中國沒(méi)有績(jì)效考核，沒(méi)有BSC,沒(méi)有KPI，東風(fēng)、紅旗、解放這些老企業(yè)照樣也在盈利，這說(shuō)明績(jì)效考核并不是企業(yè)盈利所必備的一項管理制度，它只是一項輔助性管理制度；
我想說(shuō)的第二個(gè)觀(guān)點(diǎn)是：績(jì)效改革，乃至整個(gè)人力資源管理的改革，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，只能起到錦上添花的作用，而絕起不到非雪中送炭的作用。我們很多朋友都跟我抱怨，老板們不重視HR，只知道業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)，其實(shí)這個(gè)很正常，舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，紅軍在過(guò)草地的時(shí)候，你去跟他們談?wù)摮悦媸晨赡軤I(yíng)養更豐富一些，青稞面吃多了營(yíng)養不良，這豈不是滑天下之大稽？有些時(shí)候，換個(gè)角度想想，如果你是老板，在產(chǎn)品滯銷(xiāo)、資金斷流、隊伍渙散這些問(wèn)題讓你焦頭爛額的時(shí)候，還有HR跟你談績(jì)效制度改革，你會(huì )是什么反應？. ~+ b4 c8 d: a. E- C
我認為績(jì)效考核制度的推薦需要天時(shí)地利人和，具體點(diǎn)說(shuō)，要求企業(yè)度過(guò)為迫于生存壓力的階段，市場(chǎng)地位相對穩定，員工相對安居樂(lè )業(yè)，企業(yè)在同行業(yè)內有一定競爭力，有具備吸引力的企業(yè)文化和具備吸引力的薪酬水平可以吸引到優(yōu)秀人才，內部有一定的競爭壓力，具備優(yōu)勝劣汰的管理基礎和資源支持；內部有差異化的培訓制度，管理層水平基本符合企業(yè)發(fā)展速度；內部人才梯隊沒(méi)有斷層等等。2 A N' L1 U/ e5 ], P7 E: ~2 m! ? # N! i: t0 z# p% p' N. z+ n8 X# T: T 只有具備了這些管理基礎，我們才能保證績(jì)效考核的結果可以被應用到。
四、（How）到底怎么做？ 6 M4 x2 p. ]2 h0 I$ ?9 e; b x 這是技術(shù)層面的問(wèn)題，前面連載討論了很多，論壇里也有很多的技術(shù)專(zhuān)家，在此，我不一一贅述，主要從事前事中和事后三個(gè)階段簡(jiǎn)單概括。, c9 X T9 i. b8 Q3 @* a o . ]7 i+ P5 V+ L. c r, U% h 事前，要求HR做好溝通的宣貫，在這個(gè)過(guò)程中，切記一定要有客戶(hù)立場(chǎng)，也就是換位思考的思維方式，不要用HR的思維方式去跟業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，最要思考的一個(gè)問(wèn)題就是：別人為什么要配合你做這個(gè)工作？你這項工作能給別人帶來(lái)什么好處？9 S4 L8 G* C: `
事中，這個(gè)事中是指在制度設計和指標溝通和設計的時(shí)候，這里需要HR了解起碼的各部門(mén)各崗位的主要職責和部門(mén)之間崗位之間的工作流程，以及對流程管理知識的基本了解，能夠從專(zhuān)業(yè)角度辨別業(yè)務(wù)部門(mén)提取的指標的可行性。 9 [% @9 M2 W i6 w3 L& F/ k 事后，制度和指標建立好了之后，需要建立一套績(jì)效考核制度評估體系，也就是考核這個(gè)績(jì)效考核制度的有效性，這個(gè)工作目前在很多已經(jīng)實(shí)施績(jì)效考核制度的企業(yè)是被忽略掉的，也就為后期績(jì)效考核工作中出現問(wèn)題的診斷工作帶來(lái)了較大的難題，只能是一出問(wèn)題全部推倒再來(lái)，人力物力財力成本大大上升，勞民傷財，老板的滿(mǎn)意度我們如何達到？* _. p& m% q" G/ U" _2 T4 l- r " R% v+ ]9 @* ]* w+ l * d# g$ y. k' \+ b/ Z) E+ l0 u ' ]$ L) x* R! m0 I( f" |0 [: C% L （未完待續）" B7 Z- k/ [6 s
