| |
相比大型企業(yè)而言，區域型企業(yè)(大部分為中小企業(yè))是最有活力的企業(yè)，
三位數的成長(cháng)速度幾乎只能在中小企業(yè)里聽(tīng)到，但這是有一定的必然原因的：
大多中小企業(yè)在切入市場(chǎng)時(shí)，無(wú)疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至許多中小企業(yè)擁有領(lǐng)先國內外的專(zhuān)利技術(shù)，其產(chǎn)品概念也大多是顛覆式的，也不乏有地地道道的藍海產(chǎn)品，勿庸置疑，在市場(chǎng)方面，也同樣具有“驚人”的市場(chǎng)需求，或者潛在需求，一般的經(jīng)營(yíng)者在立項時(shí)，沒(méi)有這兩個(gè)硬件條件，是不會(huì )輕易“試水”的。
故而，當企業(yè)切入市場(chǎng)時(shí)，差異化的產(chǎn)品概念和巨大的市場(chǎng)潛力總會(huì )讓企業(yè)很快掘到第一桶金，但當他們扼腕捋袖準備大干一場(chǎng)時(shí)，卻發(fā)現一個(gè)個(gè)瓶頸問(wèn)題接踵而至，讓經(jīng)營(yíng)者感到措手不及，一旦哪個(gè)環(huán)節沒(méi)有處理好，企業(yè)的一切努力極有可能付諸東流。
商業(yè)模式創(chuàng )新是基礎
在關(guān)于中小企業(yè)發(fā)展瓶頸的調查過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)者最為關(guān)注的是中小企業(yè)融資難的問(wèn)題，處在高速成長(cháng)中的企業(yè)，生產(chǎn)要擴大，研發(fā)要擴大，網(wǎng)絡(luò )要擴大，靠自身的贏(yíng)利能力無(wú)法滿(mǎn)足“巨額”的資金需求，可是在向銀行貸款時(shí)，盡管銀行也承認很看好這個(gè)項目，但還是會(huì )借口諸如“金融風(fēng)險機制不健全”、“沒(méi)有抵押資產(chǎn)”等理由婉言謝絕，還感嘆愛(ài)莫能助。當這些銀行面對大型企業(yè)時(shí)，態(tài)度迥異，甚至有些銀行已經(jīng)運作了品牌資產(chǎn)抵押貸款業(yè)務(wù)，其實(shí)質(zhì)是一種信用貸款，相比之下，中小企業(yè)融資劣勢可想而知。
除此之外，中小企業(yè)在市場(chǎng)中的品牌劣勢，或企業(yè)實(shí)力、規模上的劣勢讓中小企業(yè)在市場(chǎng)競爭中受到歧視，譬如，某水處理企業(yè)的管膜滲透技術(shù)領(lǐng)先國內外同行水平，其水處理成本也大幅低于現有的南水北調工程的成本，以及同行的水處理成本，加上中國許多地區，尤其是北方地區缺水比較嚴重，無(wú)論從技術(shù)還是從市場(chǎng)的角度來(lái)看，無(wú)疑是一個(gè)非常有前途的項目，但是在實(shí)際的工程投標競爭中，卻明顯感覺(jué)不公平，因為客戶(hù)將企業(yè)的規模與企業(yè)的抗風(fēng)險能力、技術(shù)水平，甚至信譽(yù)等劃上等號，即便中小企業(yè)在技術(shù)上有優(yōu)勢，但是客戶(hù)擔心中小企業(yè)抗風(fēng)險能力差而常常毅然決然放棄中小企業(yè)。
在研發(fā)方面，許多中小企業(yè)是帶著(zhù)專(zhuān)利啟動(dòng)公司的，但是當掘到了第一桶金后，專(zhuān)利開(kāi)始到期，要持續保持競爭力，便需要不斷地研發(fā)新的技術(shù)，要與同行大企業(yè)在技術(shù)上抗衡，以保持產(chǎn)品的競爭力以及高附加值，對中小企業(yè)而言，研發(fā)投入難免稍顯羞澀，而且占銷(xiāo)售的比例會(huì )相對更高，很容易惡化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，加上中小企業(yè)在財務(wù)上抗風(fēng)險能力差，這種對研發(fā)資金投入的壓力無(wú)疑會(huì )增加企業(yè)資金的需求。
在人才引進(jìn)與培養方面，中小企業(yè)培訓與學(xué)習的空間與機會(huì )少，而且激勵機制落后，常常令經(jīng)營(yíng)者自嘲和感嘆“廟小留不住大和尚”，因此中小企業(yè)的發(fā)展順其自然落在掌門(mén)人的肩上，也難怪，中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者總是喜歡親力親為。另外，這種現象導致中小企業(yè)領(lǐng)導人的素質(zhì)基本上就決定了企業(yè)的發(fā)展能力，領(lǐng)導人的意志也就決定了企業(yè)的戰略思路。企業(yè)的發(fā)展嚴重依賴(lài)個(gè)人的決策，其經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險更大。
中小企業(yè)要在處在如此劣勢地位的情況下，去與強勢品牌競爭，還要趕上它，如果在經(jīng)營(yíng)模式上步人后塵，可以想象，幾乎是沒(méi)有機會(huì )超過(guò)對手的，因此中小企業(yè)要后來(lái)居上，在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng )新是基本前提。而且大企業(yè)的成功模式，未必就適合中小企業(yè)，畢竟中小企業(yè)與大企業(yè)存在如此之多的明顯差異，甚或不公平的市場(chǎng)競爭情況。
一言以蔽之，也就是說(shuō)，中小企業(yè)發(fā)展，必須找到適合自身現實(shí)情況的發(fā)展模式。
問(wèn)題是，什么樣發(fā)展模式適合于什么樣企業(yè)？在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們先要來(lái)探討一下中小企業(yè)如何確定適合自己的商業(yè)模式。因為商業(yè)模式的確定是企業(yè)發(fā)展模式的起點(diǎn)。
商業(yè)模式?jīng)Q定資源配置模式
要研究適應中小企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式，必須追溯到企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，因為不同的產(chǎn)品概念往往決定了不同的商業(yè)模式。
譬如一個(gè)高新技術(shù)專(zhuān)利，要將它產(chǎn)業(yè)化，可以有不同的商業(yè)模式，我們可以直接向最終消費者提供以專(zhuān)利技術(shù)為核心功能的服務(wù)；或者向其他經(jīng)營(yíng)者提供以專(zhuān)利技術(shù)為核心功能的有形產(chǎn)品，再由這些經(jīng)營(yíng)者向消費者提供上述的服務(wù)。
當然也可以直接向消費者提供有形產(chǎn)品。
雖然三種方式都可以將技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，但是三種商業(yè)模式各自所需要的資源是不一樣的，其贏(yíng)利情況也是不一樣的，譬如在固定資產(chǎn)的投入上，直接提供服務(wù)需要投入大量資金來(lái)形成服務(wù)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，但是資金的回報率也相對較高；而定位為產(chǎn)品提供商時(shí)，目標客戶(hù)相對較少，需要的運營(yíng)資金相對較少，資金回籠比較快，但是市場(chǎng)容量相對較小。不同的商業(yè)模式所需要的資源是不一樣的。
對于中小企業(yè)，研究商業(yè)模式的意義在于，一方面，盡量用最少的資源撬動(dòng)最大的市場(chǎng)，加強企業(yè)的靈活性，以減少沉淀成本；另一方面，可以根據產(chǎn)品核心技術(shù)和自身掌握或能整合的資源情況，來(lái)靈活形成產(chǎn)品概念和設計商業(yè)模式，以充分和有效地利用所有能調用的資源。
商業(yè)模式一旦確定，所需的資源配置幾乎也隨之而定。
資源配置模式限制發(fā)展模式
商業(yè)模式的確定只是在靜態(tài)的層面上思考如何最大化的運用資源，但是站在動(dòng)態(tài)的角度上，如何保證“企業(yè)未來(lái)可以擁有的資源情況”與“企業(yè)在不同階段對資源不同的要求”的動(dòng)態(tài)匹配關(guān)系。在分析之間的關(guān)系之前，我們不妨先來(lái)看看海城企業(yè)(化名)的案例。
案例：保健品企業(yè)轉做防盜系統后
海城以前是經(jīng)營(yíng)保健品的企業(yè)，因為近幾年保健品的行業(yè)信任危機與行業(yè)需求壓抑，使得保健品經(jīng)營(yíng)陷入困境，便逐漸轉型，最近瞄準了智能防盜電子系統的這個(gè)市場(chǎng)，這種電子防盜器主要是用來(lái)替代傳統的“防盜網(wǎng)”和“防盜門(mén)”的產(chǎn)品，相比而言，后者有很多隱患，譬如地震時(shí)，防盜門(mén)變形；或火災時(shí)，防盜網(wǎng)不便于逃生；而且不美觀(guān)，安裝不方便等等弊端，市場(chǎng)調研結果顯示，大家非常認同這種新的防盜系統。于是海城企業(yè)準備借鑒快速消費品利用強勢廣告投入的方式，想快速打開(kāi)市場(chǎng)，可是當第一批廣告下去，市場(chǎng)反應卻出乎意料的差，硬著(zhù)頭皮又投了一撥，效果還是不理想，這一下，讓海城有所顧忌了，以前操盤(pán)保健品時(shí)，這種方法屢試不爽，可是現在卻失靈了，這不得不讓人靜下心來(lái)深思。
在分析這個(gè)問(wèn)題之前，我們先來(lái)看看兩種典型的發(fā)展模式：
其一是先橫向擴張，后縱深滲透：這種方式比較適合打造行業(yè)強勢品牌；
其二是先縱深滲透，后橫向復制：這種方式比較適合打造區域強勢品牌。
前者的思路是，先橫向上先大張旗鼓地進(jìn)行渠道擴張，通過(guò)招商和渠道鋪貨迅速回籠一筆資金，然后加大廣告宣傳和推廣力度，迅速拉動(dòng)渠道回轉，從而推動(dòng)市場(chǎng)進(jìn)入良性循環(huán)的成長(cháng)，這種模式對于企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策劃能力以及對市場(chǎng)消費者能否快速接受產(chǎn)品有著(zhù)比較苛刻的要求，一旦消費者的潛在需求不容易激活，換言之，潛在消費者需要很長(cháng)的時(shí)間去教育，則意味著(zhù)企業(yè)需要投入更多的廣告宣傳和營(yíng)銷(xiāo)推廣費用。而海城正是遇到這種情況，在調研時(shí)，消費者無(wú)不認為產(chǎn)品概念非?？茖W(xué)、實(shí)用，但是在購買(mǎi)決策時(shí)，幾乎大都無(wú)意識地表現出淡漠的反應，畢竟認同不等于就需要。
海城轉而采取第二種發(fā)展模式，先選取一個(gè)省作為根據地，采取縱深滲透營(yíng)銷(xiāo)策略，力爭培養一個(gè)區域強勢品牌，一方面摸索適應該產(chǎn)品的有效營(yíng)銷(xiāo)模式，另一方面，打造一個(gè)樣板工程，通過(guò)樣板工程的示范效應，不僅對后期的招商有利，而且對于消費者，用事實(shí)說(shuō)話(huà)更有說(shuō)服力。此時(shí)更值得重申的是，如果采取第一種模式，很容易造成“前人栽樹(shù)，后人乘涼”的后果，海城如果堅持遍地開(kāi)花的做法，花費大量的宣傳費用，一旦人力跟不上，很容易被區域性品牌借著(zhù)比較成熟的市場(chǎng)機會(huì )切入市場(chǎng)，反客為主，因此采取第二種模式，其實(shí)也是出于快速投入，快速收割策略的考慮，不給對手可乘之機。
海城同時(shí)在外埠市場(chǎng)，采取低調招商的策略，通過(guò)招商，一方面回籠一部分現金，另一方面，利用這種方式對市場(chǎng)進(jìn)行“踩點(diǎn)”，一旦發(fā)現條件比較成熟的市場(chǎng)，海城將會(huì )立馬在該區復制樣板工程，全力打造另一個(gè)區域強勢品牌。
當然，兩種發(fā)展模式并沒(méi)有絕對的好壞和優(yōu)劣之分，主要看企業(yè)自身的資源條件，以及宏觀(guān)環(huán)境政策，行業(yè)發(fā)展階段，消費者消費形態(tài)等等因素，它們都會(huì )或多或少地決定一個(gè)產(chǎn)品，或者商業(yè)模式最適合采取哪種發(fā)展模式。譬如，在宏觀(guān)或中觀(guān)政策上，最典型的論據就是啤酒、煙草以及出版等行業(yè)，地方保護政策約束和限制了品牌的橫向擴張。
在行業(yè)的角度上，一般而言，在成熟行業(yè)中，行業(yè)利潤很薄，這決定了資產(chǎn)增值和增殖的緩慢性，而且行業(yè)利潤低，產(chǎn)品的運輸半徑也受限制，非常不利于一個(gè)中小企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)競爭的手法成為一匹后來(lái)居上的黑馬，從理論上而言，比較適合借助地緣優(yōu)勢，打造區域強勢品牌。
從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和位置也限制了企業(yè)的發(fā)展模式，例如，有的企業(yè)作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)集群的配套供應商，本身就是基于降低整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈成本的考慮而集中在一個(gè)區域內，因此限制了企業(yè)的活動(dòng)半徑，畢竟活動(dòng)半徑越大，成本就會(huì )相對越高。
再從產(chǎn)品的角度來(lái)看，有時(shí)產(chǎn)品本身也會(huì )決定企業(yè)的發(fā)展模式，譬如某企業(yè)生產(chǎn)聚乙烯高分子材料的建筑外墻裝飾保溫隔熱板，這種材料的特點(diǎn)就是體積比較大，單位價(jià)格低，形象地說(shuō)，向鄰省發(fā)一車(chē)貨，僅運輸成本就可以占到產(chǎn)品生產(chǎn)成本的一半以上，這種產(chǎn)品特性嚴重制約了企業(yè)輻射半徑，而且這個(gè)行業(yè)的進(jìn)入壁壘低，因此很容易形成群雄割據、各占一方的局面。
是區域品牌路線(xiàn)還是走行業(yè)強勢品牌路線(xiàn)，或其他路線(xiàn)，并沒(méi)有什么定論，關(guān)鍵看你已經(jīng)擁有或者能夠擁有什么樣的資源。
聯(lián)系客服
