為什么新人留不住，老人培養不起來(lái)？
為什么團隊總是沒(méi)有戰斗力，做不出業(yè)績(jì)？
海灣戰爭多國部隊總司令諾曼·施瓦茨科普夫將軍曾說(shuō)：
命令自己的下屬奔赴戰場(chǎng)不算英雄，唯有在戰場(chǎng)上身先士卒才是英雄好漢。
作為管理者，僅僅知道如何規劃是不夠的。
業(yè)績(jì)最終要靠你帶著(zhù)員工一起真槍實(shí)彈地做出來(lái)的。
優(yōu)秀的管理者，把員工當成“客戶(hù)”，幫助他們，成就他們。
在現實(shí)管理中，通常會(huì )出現兩種情況：A是任何事情，你都喜歡身先士卒，不敢放權，總是親力親為；B是幕后支持員工，在關(guān)鍵時(shí)刻幫助他。A就像第一局就下場(chǎng)的首發(fā)王牌投手，能不斷投出高速球。而B(niǎo)就像在勝負關(guān)頭進(jìn)場(chǎng)反擊對手的救援投手。很多管理者，都希望自己成為王牌投手，用自己的“背影”影響團隊。員工在A(yíng)這類(lèi)“王牌投手”的團隊中，往往得不到成長(cháng)。員工一遇到事，無(wú)論事大小，第一時(shí)間來(lái)找你幫忙。而你直接給出答案、解決方法，甚至直接代替他解決問(wèn)題。過(guò)分強調團隊利益，會(huì )導致個(gè)體利益受到忽視。如果員工的利益得不到保證，其積極性會(huì )遭受重創(chuàng )，進(jìn)而影響團隊的凝聚力。面對團隊沖突時(shí)，往往“各打五十大板”，誰(shuí)都不得罪。短期內團隊矛盾不會(huì )爆發(fā)，但長(cháng)久來(lái)看，對團隊是有百害而無(wú)一利的。“好人”被壓制，“壞人”必然就會(huì )神氣，長(cháng)此以往，團隊的氛圍勢必會(huì )受影響。真正能大放光彩的管理者，其實(shí)“什么都沒(méi)做”。準確地說(shuō)，他們并不是什么都沒(méi)做，而是在背后堅定地為員工提供支持。救援投手總是在與對手差一兩分的關(guān)鍵時(shí)刻出場(chǎng)。或許他們投球的次數不多，卻時(shí)刻為應對可能發(fā)生的狀況做好準備。不論場(chǎng)上形勢多么惡劣，他們都應該力挽狂瀾。同時(shí)，救援投手會(huì )很吃虧，一旦失敗，就會(huì )被嚴厲問(wèn)責。優(yōu)秀的管理者與救援投手一樣，會(huì )有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)。① 他不是主角。
② 能在各種各樣的場(chǎng)景中出場(chǎng)（跟進(jìn)情況各異的下屬）。
好的管理者不是靠“背影”帶團隊，會(huì )把聚光燈給到員工。你搭臺，員工上臺唱戲。領(lǐng)導團隊中的“王牌投手”，輔助他，成為為他提供服務(wù)的“救援投手”。把員工當客戶(hù)
好的管理者，不只將員工當作伙伴，還把他們當作“客戶(hù)”。
面對客戶(hù)，你會(huì )思考“怎么才能讓對方滿(mǎn)意”、“怎么才能提高業(yè)績(jì)”。
把客戶(hù)放在第一位，以客戶(hù)為中心，思考自己能做些什么。
培養下屬亦是如此，時(shí)刻以員工為中心。
如何才能以員工為中心呢？需要關(guān)注以下點(diǎn)。
1. 思考如何讓他成功
有的管理者，只要下屬略有成長(cháng)，就到處吹噓：“他是我培養起來(lái)的?！?/span>
這是無(wú)法贏(yíng)得他人的信任的。
談到員工時(shí)，總說(shuō)“我怎樣怎樣”，永遠把自己放在第一位。
教練在球隊奪冠時(shí)，不會(huì )說(shuō)“這次取得冠軍多虧了我的指導”。
如果他這樣說(shuō)，就不會(huì )再有隊員愿意追隨他了。
成為管理者，站在聚光燈的機會(huì )勢必會(huì )變少。
優(yōu)秀的管理者，首先會(huì )思考如何才能讓員工成功。
2. 懂得培養他
你的首要職責，是通過(guò)團隊拿結果，通過(guò)結果培養人。
優(yōu)秀的管理者，心中一定有大愛(ài)。
愿意培養他，成就他，分享成功經(jīng)驗，為員工的成長(cháng)負責。
有的管理者會(huì )擔心自己花了時(shí)間和精力，培養了他，他會(huì )離開(kāi)。
當你真正從內心關(guān)注他、守護他，幫助他成長(cháng)，他是不會(huì )輕易離開(kāi)的。
因為你和他之間有情誼在，他會(huì )知道你是為他好，對他的成長(cháng)負責。
維珍創(chuàng )始人理查德·布蘭森曾說(shuō)：
“栽培員工，讓他們強大到足以離開(kāi)。對員工好，好到讓他們想要留下來(lái)?！?/span>
好的管理者，會(huì )授人以魚(yú)和授人以漁相結合。
借假修真，借事修人。培養他，成就他。
3. 懂得放權，善做教練
如果什么都掌握在你手里，員工是沒(méi)有自主決策權的。
他當然不愿意承擔責任、解決問(wèn)題。
如果他不能主動(dòng)承擔責任，那么自然你就會(huì )很忙。
因此，要懂得放權，讓員工嘗試自己去解決問(wèn)題。
如果他一出問(wèn)題就上手，他會(huì )產(chǎn)生依賴(lài)。
覺(jué)得“反正是為你做事，你會(huì )來(lái)兜底”，潛力自然也發(fā)揮不出來(lái)。
因此，放權的同時(shí)，也要做好教練。
如果你習慣做替補，他不會(huì )的自己干，員工做不好的自己彌補。
那么他的能力將無(wú)法得到提升，團隊也無(wú)法得到成長(cháng)。
如果你習慣做裁判，員工干了只給對錯，只有教沒(méi)有練。
員工容易迷失在對錯中，喪失方向。
最后總結一下。
美國軍事家克里奇所說(shuō)：沒(méi)有不好的組織，只有不好的領(lǐng)導。
好的銷(xiāo)售管理者，首先會(huì )把員工當成客戶(hù)，以對待客戶(hù)的心態(tài)，對待自己的員工。搭臺讓員工上臺唱戲，不會(huì )用自己的“背影”去影響團隊、帶團隊，會(huì )把聚光燈給到員工，成為團隊中的“救援投手”。
