聰明的醫生心知度明，成功的手術(shù)不僅要修補創(chuàng )傷，還要增強肌體的功能。任正非砸掉部門(mén)墻，對華為動(dòng)大手術(shù)，無(wú)異于將多層細胞壁捅破，讓各種資源和營(yíng)養在華為體系內部實(shí)現相向流動(dòng)和無(wú)縫對接。
砸掉部門(mén)墻，對于華為進(jìn)行二次創(chuàng )業(yè)意義重大。華為在信息技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行二次創(chuàng )業(yè)，旨在打造華為云帝國，開(kāi)發(fā)各種各樣的應用云。每一個(gè)應用云，都是一個(gè)開(kāi)放的系統工程，所以只有進(jìn)行多部門(mén)、多組織協(xié)同作作戰，才能發(fā)揮“組織的規模效應”。使得投入越多、規模越大，產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)的水平就越高。
所謂的部門(mén)墻，就是企業(yè)內部官僚習氣嚴重，“官官自封”，要集中力量辦點(diǎn)事情要跟多個(gè)部門(mén)溝通，往往資源調配不到位，研發(fā)周期緩慢、實(shí)施步調不一致，很多事情無(wú)法正常開(kāi)展。1993年IBM就因為部門(mén)墻的問(wèn)題，巨虧50億美元。隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，華為擁有很多子公司、合資公司和海外辦事機構和聯(lián)合研發(fā)中心，所以不能很好的解決部門(mén)墻的問(wèn)題，也會(huì )像IBM一樣有朝一日“動(dòng)彈不得”。
在經(jīng)歷了2008年金融危機“劫后余生”后，任正非決定自向揮錘，砸掉部門(mén)墻。
在2009年初，在一次內部會(huì )議上，任正非表示：
誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。而現在我們恰好是反過(guò)來(lái)的。機關(guān)不了解前線(xiàn)，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營(yíng)的風(fēng)險，自然而然的設置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權。我們要積極的先從改革前方作戰部隊開(kāi)始，加強他們的作戰能力，要綜合后方平臺的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強對主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調量。
任正非表示砸掉部門(mén)墻的關(guān)鍵就是破除官僚主義，清理流程的控制點(diǎn)，大膽授權，讓前線(xiàn)員工參與決策，讓機關(guān)干部深入前線(xiàn)了解情況，以減少前后方的溝通成本。
師從“IBM”大象舞者
大公司的慵懶和低效益，總讓經(jīng)營(yíng)者苦不堪言。這里我們先說(shuō)說(shuō)華為的老師“IBM”的故事。
1993年的IBM是全世界除政府以外最復雜的機構之一，其規模龐大、業(yè)務(wù)分布范圍廣，還有遍布全球的形形色色的客戶(hù)和不斷更新的技術(shù)，曾經(jīng)讓IBM高層理不清其中的頭緒。
IBM內部組織為一種二元結構：一種是擁有實(shí)力的海外（美國以外）分部，它們負責處理IBM在全球的擴張；另外一部是同樣擁有實(shí)力的產(chǎn)品事業(yè)部，它們負責處理基礎技術(shù)方面。結果，海外分部和產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)常為了各自的利益“紛爭四起”。海外分部試圖將海外銷(xiāo)售所得全部占有已有，而產(chǎn)品事業(yè)部也不斷謀變、自主發(fā)展，不再顧及海外分部的客戶(hù)需求。
IBM“官僚主義”的主要特點(diǎn)，就是部門(mén)利益高于IBM的整體利益，只追求部門(mén)盈利而不關(guān)心整體的虧本。這樣的結果就是只有少數部門(mén)盈利而大部分部門(mén)虧本?！?/span>
1993年正值IBM “官僚主義”風(fēng)頭正勁時(shí)，郭士納來(lái)了。1993年4月1日，愚人節。郭士納從前任?？怂故种薪舆^(guò)IBM的權利之柄，擔任董事長(cháng)兼首席執行官。郭士納的做法就是，砸掉部門(mén)墻，讓“大象實(shí)現跳舞”。
由于在改革中宰人無(wú)數，所以郭士納又有“鐵血宰相”之稱(chēng)。郭士納掌舵IBM后，半年內裁人45萬(wàn)，調整部門(mén)結構，拓展服務(wù)業(yè)范圍。結果在1994年底，IBM獲得了自90年代以來(lái)的第一次贏(yíng)利30億美元。
在郭士納的9年（1993-2002）任期內，做出了兩個(gè)最為重要的決策：一是否決了拆分公司的提案，而是重振大公司的雄風(fēng)，實(shí)施全球化、多元化發(fā)展。二是改變了IBM的經(jīng)營(yíng)模式，使其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從硬件制造轉向提供服務(wù)。郭士納說(shuō)：“信息革命即將發(fā)生，但前提是電腦行業(yè)停止崇拜單純的技術(shù)，并開(kāi)始注重技術(shù)對于客戶(hù)的真正價(jià)值。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，即客戶(hù)第一，IBM第二，各項業(yè)務(wù)第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑來(lái)過(guò)關(guān)了?！?/span>
正當郭士納“總是很自信的樣子”重振IBM時(shí)，載譽(yù)無(wú)數時(shí)，他迎接了來(lái)自中國最重要的學(xué)生——華為公司總裁任正非。
1997年圣誕節期間任正非參觀(guān)了已經(jīng)振作起來(lái)的IBM，他對IBM的浴火重生印象深刻。任正非回到華為深圳總部后，決定向IBM等世界先進(jìn)企業(yè)學(xué)習，并聘請了IBM的顧問(wèn)，對華為進(jìn)行徹底改造。
任正非曾經(jīng)指出，“華為的企業(yè)規模越來(lái)越大，機構越來(lái)越多，而官僚都是從總部開(kāi)始的，總部成了權力機構，聽(tīng)不到‘一線(xiàn)炮聲’卻瞎發(fā)指令，靠權力控制一線(xiàn)，逐漸與一線(xiàn)的將士產(chǎn)生矛盾并脫離實(shí)際，而一線(xiàn)認為反正是總部負責，自己也不用太費力不討好。此時(shí)，責任問(wèn)題成了大問(wèn)題，組織出現僵化，最終創(chuàng )造不了什么價(jià)值?！?/span>
華為1997年開(kāi)始導入全面變革，在流程上花重金請IBM的顧問(wèn)進(jìn)行系統的IPD再造，在人力資源、財務(wù)體系、研發(fā)系統等等方面也都進(jìn)行了“先僵化后優(yōu)化”的深刻變革。
任正非如何改造華為的組織結構呢？第一，利用流程管理取代人為管理。第二，將中央集權管理模式適當進(jìn)行分權管理，并演化為職能部門(mén)（營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)發(fā)、供應鏈、財務(wù)、HR等）EMT輪崗制度。
經(jīng)過(guò)10年變革，到了2007年，華為的管理基礎和控制平臺已經(jīng)被改造完成，到了2009年，華為的管控機制已經(jīng)得到了優(yōu)化，在內部基本實(shí)現職業(yè)化、規范化管理。華為內部具體工作的實(shí)施，完全由流程來(lái)控制，不由再少數“人”來(lái)控制。
以前華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都在中研部，產(chǎn)品經(jīng)理定位研發(fā)，實(shí)行IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)流程）改革后將改由PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊）來(lái)承擔研發(fā)規劃，產(chǎn)品經(jīng)理不再做研發(fā)管理，而是直接由產(chǎn)品線(xiàn)管理團隊管理。每個(gè)產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個(gè)PDT團隊由研發(fā)、市場(chǎng)、財務(wù)、采購、用戶(hù)服務(wù)、生產(chǎn)等各部門(mén)抽調的代表組建，就像一個(gè)創(chuàng )業(yè)型“小企業(yè)”。
任正非通過(guò)流程管理大大弱化部門(mén)的職能，此外，華為的EMT輪崗制度也是砸掉部門(mén)墻的有效武器。因為輪崗，高管今年在這個(gè)部門(mén)，明年在那個(gè)部門(mén)，山頭主義被削弱了，部門(mén)利益被壓制下去了，公司的整體利益被提升上來(lái)了。
在過(guò)去20年里，華為在發(fā)展中無(wú)形中形成了以任正非為核心的中央集權管理模式，并獲得了年增長(cháng)50%甚至更高的成長(cháng)率。不過(guò)，公司命運唯系任正非一人的“中央集權模式”，越來(lái)越不適應華為的國際化戰略。例如在深圳坐鎮、日理萬(wàn)機的任正非，可能不了解華為非洲公司的具體工作，但卻要給為其部署工作。后來(lái)，任正通過(guò)提拔高管實(shí)施分權管理，營(yíng)銷(xiāo)的管營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)發(fā)的管開(kāi)發(fā)、財務(wù)的管財務(wù)、人力的管人力。任正非才得以騰出時(shí)間來(lái)，思考華為戰略層面的東西。
調整局部考核
華為砸掉部門(mén)墻，除了調整組織結構之外，還需要調整局部考核的內容。有離職的華為員工曾經(jīng)憤憤不平地說(shuō)：“我在華為做了8個(gè)月，最大的問(wèn)題是累還看不到未來(lái)，新員工為老員工打工?！边@位離職員工，為什么說(shuō)為老員工打工，而不是說(shuō)為華為打工。
這里面有一個(gè)重要的原因就是華為的局部考核方案，由于對部門(mén)高頻率的考核，所以部門(mén)主管只關(guān)注小集體利益，利用新員工加班加點(diǎn)，“充當炮灰”。不適當的局部考核，沒(méi)有人關(guān)心華為的長(cháng)期收益，人們更多關(guān)心的是短期內能看得見(jiàn)的收益。在這種考核環(huán)境中，部門(mén)是不可能配合起來(lái)做大事的，因為這些部門(mén)的主管會(huì )要求員工完成自身的工作任務(wù)要緊，不要去協(xié)助其他部門(mén)創(chuàng )造價(jià)值和獲得成功。
目前，華為在考核職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，已經(jīng)弱化調整局部考核，更多重視支撐公司戰略的問(wèn)題。例如華為考核的第一個(gè)指標就是從華為公司目標的角度自上而下往下分解、支撐公司戰略。第二個(gè)指標還是做局部考核，每個(gè)崗位的職責與戰略結合不是非常緊密，但是要求要有突出的貢獻。第三個(gè)指標就是要支持流程和服務(wù)客戶(hù)，這是融入了郭士納所說(shuō)的“客戶(hù)第一”的理念。華為為了客戶(hù)服務(wù)這一終極目標，必須讓公司流程高速運作起來(lái)，所以多個(gè)部門(mén)都要為產(chǎn)研銷(xiāo)流程打開(kāi)通道。
華為調整局部考核，主要是處理好這三個(gè)主要指標的權重問(wèn)題，做好業(yè)務(wù)指標的量化。根據華為公司的考核指標排序來(lái)看，局部考核已經(jīng)滑居第二。華為在考核時(shí)，先看是否支撐公司戰略，再考察是否完成崗位職責，最后測評支持流程、服務(wù)客戶(hù)的水平。最后，進(jìn)行一個(gè)綜合性評價(jià)。
在華為，考核評價(jià)分為A、B、C、D四個(gè)檔次。華為規定每年底，屬于最低D檔級的不得少于員工數的5%，管理人員不得少于10%。普通員工和基層管理人員(三級主管以下)季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時(shí)，設定下季度的目標。如果屬于D檔的，晉升與薪酬都會(huì )受到影響。
可見(jiàn)，在這個(gè)績(jì)效考核環(huán)境，華為人為了擺脫D檔的評級，在完成崗位職責的同時(shí)，還要積極支撐公司戰略，支持各項流程開(kāi)展和服務(wù)客戶(hù)。
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（來(lái)源：《再造華為》書(shū)稿 ，本文由作者正式授權，轉載請務(wù)必聯(lián)系CEOworld編輯團隊 ）
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