對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，2010年是多事動(dòng)蕩的一年。讓我們回想一下3Q事件。去年10月，中國最具影響力的即時(shí)通訊服務(wù)商騰訊公司與殺毒軟件公司奇虎360以保護客戶(hù)隱私為名“大打出手”，針?shù)h相對，讓兩家公司顏面盡失，同時(shí)引發(fā)了業(yè)界對于企業(yè)該如何持續性發(fā)展的一系列思考。
該事件也有其積極意義。騰訊在此事件中遇到的挫折，以及業(yè)界對騰訊拷貝對手創(chuàng )意后憑借其在IM市場(chǎng)的統治地位做大產(chǎn)品市場(chǎng)并逼得小公司出局的做法一直詬病不斷，同時(shí)也出于對未來(lái)發(fā)展潛力的考慮，都刺激了騰訊采取行動(dòng)。12月初，在北京召開(kāi)的2010第九屆中國企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì )（The 9th China Entrepreneur Summit 2010）上，騰訊公司的創(chuàng )始人兼總裁馬化騰宣布，自即日起，公司將步入為期半年的戰略轉型籌備期，并暗示公司發(fā)展方向將是一個(gè)能夠容納更多第三方創(chuàng )意的開(kāi)放性平臺。馬在演講中表示，“聚合更多的個(gè)人價(jià)值，為更多人的自我實(shí)現提供平臺，把個(gè)性魅力和創(chuàng )新的潛力凝聚成為龐大的商業(yè)價(jià)值，是互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的用武之地，也是騰訊公司的愿景之一。”
騰訊并非唯一感受到變革壓力的公司。在峰會(huì )上，中國最大的房地產(chǎn)商、總部位于深圳的萬(wàn)科集團總裁王石也發(fā)表了類(lèi)似的轉型宣言。他計劃對這個(gè)年收入逾千億人民幣（約150億美元）的房產(chǎn)企業(yè)推行變革。“在未來(lái)十年，萬(wàn)科將面臨兩大轉型，”他表示，“一個(gè)是如何從傳統的營(yíng)銷(xiāo)向技術(shù)科研轉型，第二是如何從建房賣(mài)房向服務(wù)型企業(yè)轉型。無(wú)論是哪種轉型，萬(wàn)科將一定是非常明顯的以消費者為導向。”
同時(shí)，總部位于青島的海爾集團也正經(jīng)歷著(zhù)一場(chǎng)變革浪潮。海爾集團年收入約1250億元，在全球大型白色家電市場(chǎng)份額中位居榜首。自2008年起，集團取消了全國倉儲中心，取而代之的是零庫存下的即需即供流程，大幅削減產(chǎn)品庫存。“以前，制造型企業(yè)是以制造為中心，怎樣把制造的東西賣(mài)出去，希望用戶(hù)信任自己的產(chǎn)品，廣告就起到這個(gè)作用。”海爾集團董事局主席、首席執行官總裁張瑞敏去年接受《中歐商業(yè)評論》雜志采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，“但是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)的是服務(wù)型企業(yè)，本來(lái)是以我為中心的制造企業(yè)，現在要以用戶(hù)為中心。”
的確，造成這些變革的原因之一是，新科技的崛起正在快速消除企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢，打破了舊的分銷(xiāo)渠道和行業(yè)進(jìn)入壁壘，同時(shí)擠壓了企業(yè)的利潤空間和市場(chǎng)份額。北京大學(xué)光華管理學(xué)院的韓煦認為，另外一個(gè)原因是：中國快速演變的商業(yè)環(huán)境也推動(dòng)了這一變革。“十年前，低成本勞動(dòng)力和富裕的西方國家市場(chǎng)，為很多中國廠(chǎng)商帶來(lái)了巨大的競爭優(yōu)勢，而高科技公司則通過(guò)模仿國外已有產(chǎn)品來(lái)爭取國內市場(chǎng)份額，并獲得成功。但是這些模式以后將可能難以湊效。”
韓煦指出，“比較好的變革辦法就是為企業(yè)所處的整個(gè)價(jià)值鏈創(chuàng )造價(jià)值——例如，發(fā)現客戶(hù)未滿(mǎn)足的新需求或協(xié)助供應商提高運營(yíng)效率。這是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應該做的，而不是一味擠壓供應商的利潤空間。”
張瑞敏認為商業(yè)模式“說(shuō)到底就是客戶(hù)價(jià)值最大化。只要符合了這一點(diǎn)就沒(méi)問(wèn)題。如果脫離了客戶(hù)價(jià)值最大化，搞各種復雜的模型和公式都沒(méi)有用。商業(yè)模式是一個(gè)讓客戶(hù)和企業(yè)雙贏(yíng)的方式，不是一個(gè)模型。”
那么企業(yè)應如何考慮其轉型的方向？對商業(yè)模式做過(guò)多年研究的沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授拉斐爾•阿密特（Raffi Amit）認為：“企業(yè)高層應該考慮，如何通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng )新來(lái)擴展公司的業(yè)務(wù)邊界以及行業(yè)的邊界，并讓價(jià)值鏈上的有關(guān)各方都受益，而非只局限于在舊的模式中考慮利潤水平。”
創(chuàng )造價(jià)值
阿密特指出，騰訊轉型的藍圖是“徹底而及時(shí)的”。這家在納斯達克上市的深圳互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，憑借拷貝ICQ即時(shí)通訊軟件起家，目前已占據中國及時(shí)通訊80%和中國網(wǎng)絡(luò )游戲25%的市場(chǎng)份額。1月初，騰訊公司市值超過(guò)400億美元，成為僅次于谷歌公司的世界第二大網(wǎng)絡(luò )公司。但是，馬化騰清楚，不能在以往的成績(jì)上睡大覺(jué)。
過(guò)去幾年間，騰訊一直力爭上游，先后推出QZone、QQLive、QQ秀和拍拍網(wǎng)等產(chǎn)品和服務(wù)。但是，它一直被批評為對全行業(yè)鏈的價(jià)值貢獻不大?！吨袊髽I(yè)家》雜志社網(wǎng)站執行總編、《微革命》一書(shū)的作者金錯刀指出，“騰訊過(guò)去一直在向上游進(jìn)軍方面做了不少探索，但對它最大的詬病就是關(guān)于開(kāi)放性的問(wèn)題。所以它現在開(kāi)始提倡開(kāi)放。另一方面，中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從未開(kāi)放過(guò)，如果騰訊能夠開(kāi)放，如果新模式能接納其他公司在其平臺上發(fā)展，騰訊將擁有不可限量的商業(yè)潛質(zhì)。”
“開(kāi)放的商業(yè)模式會(huì )讓騰訊保持領(lǐng)跑者的位置，并借助于其市場(chǎng)領(lǐng)先地位影響到更多的合作伙伴，”阿密特說(shuō)道。阿密特在與西班牙納威拉大學(xué)IESE商學(xué)院的佐特（Christoph Zott）教授合著(zhù)的《商業(yè)模式創(chuàng )新：在變革中創(chuàng )造價(jià)值》（Business model innovation: creating value in times of change）論文中，對商業(yè)模式的定義、創(chuàng )新的方法以及商業(yè)模式如何反映出該企業(yè)與利益相關(guān)者的互動(dòng)進(jìn)行了探討。“重要的是，企業(yè)應對價(jià)值鏈中的所有相關(guān)方，包括供應商、經(jīng)銷(xiāo)商、合作伙伴、客戶(hù)、股東和員工，創(chuàng )造切實(shí)的價(jià)值，”阿密特博士說(shuō)道，“在這個(gè)相互關(guān)聯(lián)的世界里，尤其是金融資源相對稀缺的情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員必須能超越產(chǎn)品和流程本身，著(zhù)重于如何改革其商業(yè)模式。這將給他們創(chuàng )造和探索出新的收入機會(huì )，并讓企業(yè)在下一輪經(jīng)濟發(fā)展中找到合適的位置。”
北大光華管理學(xué)院的韓煦認為，很多中國企業(yè)還在沿用壓低成本及犧牲其他企業(yè)利益攫取更大市場(chǎng)份額的傳統方式搞經(jīng)營(yíng)。“我并不是說(shuō)你不能這樣做，但關(guān)鍵是當你獲得了巨大的市場(chǎng)份額后，你就應該開(kāi)始培育市場(chǎng)，創(chuàng )造價(jià)值……否則，這種企業(yè)的成長(cháng)就是以破壞整個(gè)行業(yè)環(huán)境為代價(jià)的。”
他指出，蘋(píng)果公司是采用新商業(yè)模式的典范。“蘋(píng)果的創(chuàng )造力不僅給公司自身帶來(lái)巨額回報，同時(shí)也通過(guò)開(kāi)創(chuàng )了新市場(chǎng)讓競爭對手收益。良性競爭應該是：不斷拓展企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和整個(gè)價(jià)值鏈的范圍，使得市場(chǎng)中的每個(gè)玩家都能獲益。”
“海爾改革其業(yè)務(wù)流程和架構，有助于其深刻理解及迅速響應客戶(hù)的需求，同時(shí)他們的流程改造也為供應商提供了更好的資源，反過(guò)來(lái)提升了海爾的生產(chǎn)效率，”韓表示，“海爾通過(guò)為其利益相關(guān)方創(chuàng )造價(jià)值，擴展了其產(chǎn)品市場(chǎng)，同時(shí)也提高了供應鏈的效率。”
總體說(shuō)來(lái)，正如海爾集團總裁張瑞敏接受《中歐商業(yè)評論》采訪(fǎng)時(shí)所說(shuō)的那樣，“我覺(jué)得搞企業(yè)，打造一個(gè)最有競爭力的商業(yè)模式是第一位的。技術(shù)固然重要，但把技術(shù)作為唯一的競爭條件肯定不行。因為技術(shù)日新月異，你不可能永遠站在頂端……而且后起者和仿冒者很快就會(huì )超越你……但商業(yè)模式則不然，技術(shù)可以服務(wù)于商業(yè)模式，商業(yè)模式如果真正做好了，別人很難復制……因為它要求全員的、全面的、全過(guò)程的參與。”
動(dòng)員消費者
很顯然，這些改革將讓企業(yè)更聚焦于客戶(hù)身上。“今后，消費者將在企業(yè)創(chuàng )新過(guò)程中扮演決定性的角色，”金錯刀認為，“傳統模式下，創(chuàng )新是企業(yè)自發(fā)的；未來(lái)，創(chuàng )新將由消費者啟動(dòng)。過(guò)去，掌握一門(mén)技術(shù)就算手握獨門(mén)利器；今天，誰(shuí)對消費者更了解，誰(shuí)才更具競爭力。”
金指出，這種趨勢在中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)初見(jiàn)端倪。“中國是本土互聯(lián)網(wǎng)公司打敗外國對手的少有市場(chǎng)之一：百度打敗谷歌，淘寶打敗eBay；而且我們發(fā)現這種勢頭在非互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域蔓延，這背后是一套新的游戲規則：本土公司的核心競爭力是對消費者的理解。他們贏(yíng)得市場(chǎng)并非依靠石破天驚的新技術(shù)，而是有賴(lài)于更適合本地用戶(hù)的應用。”
如張瑞敏所指出的，互聯(lián)網(wǎng)起的作用完全不僅是在網(wǎng)絡(luò )上實(shí)現買(mǎi)賣(mài)關(guān)系這一個(gè)方面，它是一個(gè)和用戶(hù)溝通的平臺，一個(gè)可以了解用戶(hù)需求，為他提供解決方案的平臺。“在互聯(lián)網(wǎng)上，我可以跟用戶(hù)不斷溝通，你買(mǎi)了這個(gè)，我可以再推薦那個(gè)，再了解你的需求，永遠循環(huán)下去，可以黏住用戶(hù)。”他表示，重要的是能夠“直面用戶(hù)，不管是用什么方式。”
要做到這一點(diǎn)說(shuō)易行難。對于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，要能夠發(fā)現和識別出價(jià)值鏈上各方需求的變化并非易事。韓煦認為，“例如，大多數制造型企業(yè)生產(chǎn)的都是標準化產(chǎn)品，他們如何才能確切掌握客戶(hù)的新需求，新想法呢？同時(shí)，如果要做出變革，企業(yè)文化必須開(kāi)放，企業(yè)的領(lǐng)導人必須能夠容納組織變革所產(chǎn)生的錯誤和代價(jià)。”
沃頓商學(xué)院的阿密特博士指出，在商業(yè)模式轉型前，公司高管要自問(wèn)清楚以下幾方面的問(wèn)題：新商業(yè)模式的目標是什么？達到這一目標需要哪些新活動(dòng)？這些活動(dòng)之間是如何相關(guān)聯(lián)的？哪些活動(dòng)是企業(yè)必須自己開(kāi)展，哪些是可以由合作伙伴開(kāi)展的？需要采取何種治理結構？新模式為利益相關(guān)方各創(chuàng )造了什么價(jià)值？最后，收入模式，比如價(jià)格策略等將會(huì )有怎樣的改變？
對于騰訊的馬化騰來(lái)說(shuō)，開(kāi)放和分享不是一個(gè)宣傳口號，也不是一個(gè)簡(jiǎn)單概念，也不僅僅是一個(gè)姿態(tài)，“開(kāi)放是一種能力。分享不是一個(gè)愿景，而是你如何建立起一個(gè)可執行的制度，去執行你的分享和共享。”
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