麥當勞的戰略轉變及其效果 |
| 全球最大的餐飲連鎖企業(yè)麥當勞公司(McDonald‘s Corp.)突然想出了一份轉型菜單，雖然看上去有點(diǎn)不太可能：出售更昂貴的食品，例如配有芝麻菜和菊苣的沙拉。 2003年年初，麥當勞黯然公布了公開(kāi)上市以來(lái)的第一份季度虧損報告。麥當勞的客戶(hù)紛紛投奔競爭對手Panera Bread Co.、Cosi Inc.和Applebee‘s International Inc.等公司的連鎖餐廳。 身為快餐業(yè)的代表，麥當勞做出了一個(gè)相當危險的回應，放棄了一貫堅持的以?xún)和湍贻p男性為主要客戶(hù)的低價(jià)戰略，推出了標價(jià)4.50美元的California Cobb沙拉配烤雞，以及3.89美元的烤雞俱樂(lè )部三明治這些從未在麥當勞金色拱形標志下出現過(guò)的高價(jià)食品。 麥當勞的高層管理人士表示，他們深知風(fēng)險所在。“我們知道我們的大部分客戶(hù)對價(jià)格都相當敏感，”公司總裁兼首席營(yíng)運長(cháng)邁克•羅伯茨(Mike Roberts)說(shuō)，“我們也知道日常價(jià)格是麥當勞風(fēng)格的重要部分。” 但不管怎么說(shuō)，客戶(hù)咬鉤了。去年，麥當勞每餐均價(jià)上漲了5%，達到5美元左右。這對一個(gè)長(cháng)期被看作價(jià)格敏感領(lǐng)域的行業(yè)來(lái)說(shuō)，如此漲幅實(shí)在可觀(guān)。再乘以美國市場(chǎng)每年80億顧客光顧麥當勞餐廳的規模，簡(jiǎn)直讓人嘆為觀(guān)止。 這套新戰略推動(dòng)麥當勞實(shí)現了連續三年的增長(cháng)。2005年，該公司收入已從2002年的154億美元增至205億美元，凈利潤從8.935億美元增至26億美元。股價(jià)也從2003年3月的低點(diǎn)12.12美元增至今年2月12日的36.06美元。 其他的快餐連鎖企業(yè)卻在推行截然不同的戰略方針。CKE Restaurants Inc.旗下的Hardee‘s，還有Burger King Corp.，都全力開(kāi)發(fā)快餐行業(yè)的傳統核心客戶(hù)群體──青年男性。Burger King首席執行長(cháng)格雷格•布倫尼曼(Greg Brenneman)曾表示，普通的Burger King餐廳每天一般能賣(mài)出3份沙拉，但大號漢堡卻能賣(mài)出去300個(gè)。 歷經(jīng)多年失敗，麥當勞最近終于在出售沙拉和高價(jià)食品方面取得了成功，這要部分歸功于良好的時(shí)機選擇。越來(lái)越多的高檔連鎖餐廳，例如Cosi和Panera，已經(jīng)鋪平了道路，讓嬰兒潮一代的顧客逐漸適應了花色各異的沙拉和三明治，放棄了更傳統的快餐食品。麥當勞恰逢其時(shí)。 50歲的電氣工程師特里•沃納(Terry Warner)從俄亥俄州到芝加哥出差。一個(gè)周五的下午，沃納坐在市中心一家麥當勞餐廳里，瀏覽一遍菜單后，他點(diǎn)了一份新推出的標價(jià)5.95美元的雞絲套餐。“整份菜單上，只有這個(gè)看上去最像健康食品，”因為是雞肉（白肉），而不是牛肉。 不過(guò)，他說(shuō)自己從沒(méi)帶孩子去過(guò)麥當勞，哪怕麥當勞有了這樣的新食品。“我讓他們吃真正的食物，”他說(shuō)，“這份菜單上，除了這個(gè)，他們都想嘗嘗，我可不想做個(gè)壞爸爸，總是說(shuō)‘不’。” 瑞士銀行(UBS AG)投資研究部門(mén)的餐飲業(yè)分析師大衛•帕爾默(David Palmer)估算，2003年以來(lái)，麥當勞在美國市場(chǎng)的同店銷(xiāo)售額增幅的一半都要歸功于沙拉和白肉/雞肉這類(lèi)高價(jià)食品。它們也幫助麥當勞擋住了2004年的一場(chǎng)公關(guān)沖擊，當年反響很大的一部紀錄片《超碼的我》(Super Size Me)就把麥當勞描繪成了一家出售不健康食品的連鎖企業(yè)。 眼下，麥當勞的高層管理團隊正在討論的主題是，在漢堡包和炸薯條這些核心食品之外，公司還需要把食品種類(lèi)擴充多少。范圍太大的話(huà)，就有可能失去最忠誠的客戶(hù)群體，再說(shuō)，菜單太長(cháng)也不符合快餐的要求。 擴張界限 曾經(jīng)加入麥當勞管理層、現已退休的理查德•亞當斯(Richard Adams)認為，菜單內容太多難免引起混亂。“他們已經(jīng)把菜單弄得夠復雜的了，”他說(shuō)，“真不知道他們還能增加多少內容，還不能讓顧客和員工一頭霧水。這是經(jīng)銷(xiāo)商抱怨最多的地方...……一邊試圖吸引客戶(hù)在駕車(chē)窗口點(diǎn)餐，一邊又塞給他們一份足夠看上半個(gè)鐘頭的菜單。”亞當斯現在的工作是特許經(jīng)銷(xiāo)商顧問(wèn)。 羅伯茨表示他很清楚這種擔憂(yōu)。“在駕車(chē)窗口點(diǎn)餐的人連7分鐘都不愿等，”他說(shuō)。麥當勞最近取消了試銷(xiāo)的deli風(fēng)味三明治Oven Selects，就是因為烹制時(shí)間太長(cháng)。不過(guò)，羅伯茨說(shuō)，“我們會(huì )在顧客能夠接受和允許的限度內盡量多地”推出新產(chǎn)品。“我正在考慮嘗試主流配料之外的特色配料、或者更有地方特色的風(fēng)味、或者更辣的食品，發(fā)展空間還很大。” 始創(chuàng )于1955年的麥當勞數十年來(lái)一直是整個(gè)行業(yè)的標準，其他快餐連鎖店在很多方面都效仿它的做法。1963年麥當勞買(mǎi)出了第10億個(gè)漢堡，從此占據了美國市場(chǎng)的霸主地位。 但是，到了90年代末期，那些吃著(zhù)芝士大漢堡(Quarter Pounders)長(cháng)大的嬰兒潮一代開(kāi)始尋找更健康、更多口味選擇的食品了。Panera、Subway和Applebee‘s等連鎖店紛紛進(jìn)入他們的視線(xiàn)，他們并不在乎更高的價(jià)格。比如說(shuō)，Panera餐廳的一份午餐一般要花費8.51美元，比麥當勞午餐的平均價(jià)格高出3美元。而星巴克(Starbucks Corp.)，則以味美價(jià)美的咖啡搶走了不少麥當勞的早餐顧客。而與此同時(shí)，麥當勞和Burger King以及Wendy‘s International Inc.這幾家競爭對手正在大打價(jià)格戰。 麥當勞的高層管理人員現在承認，產(chǎn)品質(zhì)量的確曾經(jīng)下降，產(chǎn)品組合也曾經(jīng)遠離顧客需求。公司也曾經(jīng)間或嘗試過(guò)限期提價(jià)的做法，例如2001年推出的2.89美元的板燒雞腿漢堡。但顧客并不買(mǎi)帳。2003年1月，麥當勞發(fā)布了1965年上市以來(lái)的第一份季度虧損報告。 那時(shí)，麥當勞首席執行長(cháng)杰克•格林伯格(Jack Greenberg)已經(jīng)辭職，公司開(kāi)始重新評估美國業(yè)務(wù)。羅伯茨說(shuō)，麥當勞后來(lái)得知，女性，尤其是母親們覺(jué)得麥當勞食品種類(lèi)不夠豐富。“她們有時(shí)會(huì )來(lái)光顧，但那是因為她們的孩子想來(lái)，而不是她們自己想來(lái)。” 麥當勞開(kāi)始采取措施，改進(jìn)主要食品的配料口味，例如芝士和番茄醬等；重新考慮怎樣烘烤小圓面包，味道才會(huì )更好；還加大了吸管的直徑，方便人們啜飲。 但更大的目標是提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴大產(chǎn)品種類(lèi)。雖然不愿太快離開(kāi)奉行已久的提供廉價(jià)食品的承諾，麥當勞還是想提高平均價(jià)格。 80年代中期，麥當勞曾經(jīng)短期試銷(xiāo)過(guò)2美元以上的沙拉，但因銷(xiāo)量不佳而放棄。“那時(shí)人們都說(shuō)，‘超過(guò)1.99美元的沙拉永遠也賣(mài)不出去’，”羅伯茨回憶道。 但這一次，公司高層決定雙管齊下。某些暢銷(xiāo)食品仍然維持低價(jià)──雙層芝士漢堡只賣(mài)1美元──旨在吸引客流。新產(chǎn)品則標以前所未有的高價(jià)。公司管理層認定，顧客會(huì )根據菜單混合搭配，比如說(shuō)一份高價(jià)的沙拉配一份1美元的特價(jià)甜點(diǎn)。管理層表示，這樣做的目的是把顧客每餐的平均花費提高到12美元以上。 他們需要克服的挑戰就是開(kāi)發(fā)出顧客愿意掏錢(qián)的新產(chǎn)品。McGriddle早餐三明治是一項重要嘗試。星巴克和Dunkin‘ Donuts一直在和麥當勞爭奪早餐生意，這占很多特許經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售額的四分之一還多。麥當勞在提供外賣(mài)的熏肉、雞蛋、香腸和炸薯餅方面已經(jīng)大獲成功，但還不知道怎么才能讓暢銷(xiāo)的熱香餅也同樣成功。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)專(zhuān)家們嘗試著(zhù)用杯狀烤具來(lái)烘烤，也試過(guò)把切碎的香腸摻到面糊里。最終，管理人員決定把原樣的熱香餅當作“面包”，來(lái)配置三明治，中間夾上香腸肉餅等。再添糖汁顯然不行了，所以公司開(kāi)發(fā)了一種楓糖塊，烘烤的時(shí)候一起加進(jìn)去。 公司負責美國市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和菜單管理的副總裁溫迪•庫克(Wendy Cook)說(shuō)，剛開(kāi)始，顧客并不想嘗試這種新產(chǎn)品。麥當勞于是大做廣告，向人們展示用手拿著(zhù)McGriddles漢堡吃的鏡頭。 瞄準成年顧客 麥當勞這些新產(chǎn)品的目標顧客是上班路上的成年人。庫克說(shuō)，公司管理層安排了一次調查，看看人們愿不愿意買(mǎi)這份定價(jià)高達2.39美元的早餐食品。她說(shuō)，大約80%的受訪(fǎng)顧客都說(shuō)愿意。綜合了熏肉、雞蛋和芝士的McGriddle漢堡定價(jià)約為2.60美元。 34歲的芝加哥人妮可•蒂尼斯(Nicole Tinnin)說(shuō)，每周總有那么兩三次，她想來(lái)一頓“豐盛”早餐的時(shí)候，就會(huì )買(mǎi)個(gè)McGriddle。 餐飲業(yè)分析師帕爾默估計，2003年6月推出后的12個(gè)月內，McGriddles漢堡就占到麥當勞美國市場(chǎng)同店銷(xiāo)售額增幅的大約40%。麥當勞駁斥了這項估算，但拒絕透露任何一項食品的具體銷(xiāo)售數據。 沙拉是高價(jià)戰略的第二步。80年代末，麥當勞跟著(zhù)Wendy‘s進(jìn)入了沙拉市場(chǎng)，但顧客對Chicken Salad Oriental等新產(chǎn)品并不感興趣。整個(gè)90年代，麥當勞不斷推出新的沙拉品種，但沒(méi)有一種大獲成功。 但近幾年，Applebee‘s等家庭式餐廳成功地吸引顧客嘗試了高價(jià)的沙拉品種。2002年之前，庫克的團隊就開(kāi)始測試各種口味的沙拉，供顧客品嘗，有凍雞肉配生菜，還有其他的熱雞肉品種，最終落實(shí)到四種新口味：Bacon Ranch、Caesar、California Cobb，以及Fruit & Walnut，售價(jià)從2.99美元到4.50美元不等。 搭配好不同種類(lèi)的生菜是關(guān)鍵，從色澤、口味和質(zhì)感，都要注意。麥當勞最終選定了16種生菜的搭配。 麥當勞為生菜供應商制定了新的質(zhì)量標準，連怎樣洗怎樣切都事無(wú)巨細寫(xiě)得一清二楚。加州的Taylor Farms成了主要的供應商，每個(gè)月向麥當勞供應大約80萬(wàn)磅各類(lèi)特制沙拉，還有大約90萬(wàn)磅各類(lèi)生菜。這幾年，Taylor的廠(chǎng)房擴大了一倍，主要就是為了麥當勞的需求。 Taylor反過(guò)來(lái)也依賴(lài)生菜種植商Stan Pura的供應，后者為此租種了更多土地，開(kāi)始使用收割機收割，以滿(mǎn)足需求。 據分析師帕爾默估計，2003年3月推出沙拉新品之后的12個(gè)月內，沙拉的銷(xiāo)售額占到麥當勞美國市場(chǎng)同店銷(xiāo)售額增幅的15%-20%。麥當勞同樣反駁了這項數據，但也沒(méi)拿出具體數據。 麥當勞高層管理人員現在正在討論，還要把高價(jià)產(chǎn)品的種類(lèi)擴大多少。他們正在嘗試一種添加了Edamame的沙拉，Edamame是東亞飲食中常用的一種大豆。庫克認為，“沒(méi)多少人知道它到底是什么”，但顧客們“總是在期待更多選擇、更多花樣”。 |
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