團隊造就成功
當通用電氣(General Electric Co.)旗下的消費信貸子公司GE Money完成對泰國大城銀行(Bank of Ayudhya PCL) 6.26億美元的投資后，GE Money開(kāi)始調配幾十名高層管理人員來(lái)幫助它的這個(gè)新戰略伙伴發(fā)展業(yè)務(wù)，陳珙君(Tan Kong Khoon)就是其中一員，他現在擔任這家泰國第六大銀行的總裁兼首席執行長(cháng)。
在GE Money收購了大城銀行25.4%股權后，現年50歲的陳珙君于今年3月接下了大城銀行的帥印，他的任務(wù)是幫助這家家族控股的銀行在其龐大的公司客戶(hù)基礎之上增加個(gè)人貸款業(yè)務(wù)。此前陳珙君曾在中國大陸及香港工作，當時(shí)分別任職于花旗集團(Citigroup)旗下的花旗銀行(Citibank)及渣打銀行(Standard Chartered Bank)。這次他給自己定下的目標是：利用自己在亞洲銀行業(yè)豐富的經(jīng)驗來(lái)幫助泰國市場(chǎng)為新一輪消費信貸產(chǎn)品熱潮做好準備。泰國的這輪消費信貸潮流興起正值國內政治動(dòng)蕩不安之際：去年9月，泰國軍隊政變把當時(shí)的泰國總理他信(Thaksin Shinawatra)趕下臺。
在進(jìn)行此次投資之前，GE Money和大城銀行在2001年2月就合資成立了一家信用卡企業(yè)。這家泰國銀行擁有450多萬(wàn)客戶(hù)，但是其貸款中僅有14%來(lái)自于個(gè)人客戶(hù)。陳珙君說(shuō)，在這個(gè)國家，個(gè)人銀行業(yè)仍處于初級發(fā)展階段，充滿(mǎn)了發(fā)展機會(huì )。
陳珙君是一名新加坡人，他說(shuō)自己年輕時(shí)服兵役的經(jīng)歷讓他的眼界更加開(kāi)闊。陳珙君說(shuō)，我從這段經(jīng)歷中學(xué)習到的一點(diǎn)就是，要想成功，必須借助更大整體的力量，也就是說(shuō)每個(gè)人都是團隊的一分子。作為一名外籍首席執行長(cháng)的陳珙君也正是因為堅持這一點(diǎn)，才能在受監管機構嚴格控制的泰國銀行業(yè)中立足。
陳珙君在大城銀行的曼谷辦公室接受了《華爾街日報》(The Wall Street Journal)記者詹姆斯•胡克威(James Hookway)的采訪(fǎng)。
《華爾街日報》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)WSJ）：當你開(kāi)始職業(yè)生涯的時(shí)候，誰(shuí)給了你最好的商業(yè)建議？
陳珙君：客戶(hù)經(jīng)常會(huì )給你提出最好的商業(yè)建議。作為銀行業(yè)專(zhuān)業(yè)人士，我們在年輕的時(shí)候常常搞一些很專(zhuān)業(yè)的東西，而且以此為榮。我們所作的一切都很微觀(guān)，而且被灌輸了很多專(zhuān)業(yè)知識，卻經(jīng)常忘掉客戶(hù)的真正需求。我現在還能記得，我們很多次都突然停下來(lái)，想到“等等，我們剛設計的這個(gè)產(chǎn)品并不是我們客戶(hù)想要的。”這也是我們銀行特別倚重客戶(hù)委員會(huì )及與客戶(hù)會(huì )面等做法的原因。周五是大城銀行的客戶(hù)日，我們不會(huì )在這天安排任何會(huì )議：所有的高層管理人員都要在這一天去拜訪(fǎng)客戶(hù)。
WSJ：你對工商管理碩士(MBA)學(xué)位看法如何？MBA學(xué)位很重要嗎？還是在工作中學(xué)習更好？
陳珙君：我在這方面沒(méi)有偏好。不過(guò)我認為，在攻讀MBA之前，還是應該工作一段時(shí)間，這樣才能在這個(gè)學(xué)習過(guò)程中汲取最多的養分。我正勸說(shuō)女兒去攻讀MBA，她已經(jīng)獲得了法學(xué)方面的學(xué)位。不過(guò)，她得先在資金管理領(lǐng)域工作幾年。說(shuō)到這一點(diǎn)，我以前還雇傭了很多沒(méi)有MBA學(xué)位的人，我在花旗銀行工作的時(shí)候，曾雇傭了一名藥劑師，一名工程師。我還為衍生品品研發(fā)團隊帶來(lái)一名基因工程師。這么作是為了融合不同的力量形成一個(gè)團隊。
WSJ：你希望自己的潛在雇員具備哪方面的知識？
陳珙君：我認為，對于銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，挑選人才最重要的標準是他是否正直，這一點(diǎn)比知識更重要。不過(guò)，就知識而言，他們還需要有些創(chuàng )業(yè)動(dòng)力，這樣他們從概念上來(lái)理解資產(chǎn)負債表與損益表之間的差別就容易得多了，他們也就懂得如何來(lái)經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)了。
WSJ：你日常工作生活上依賴(lài)什么高科技電子產(chǎn)品嗎？
陳珙君：實(shí)際上，我已經(jīng)停止使用Blackberry。在過(guò)去的五年中，我幾乎與Blackberry綁在一起?，F在我就是不想用了。我的老板給我的秘書(shū)打電話(huà)說(shuō)：“你能給陳珙君買(mǎi)一個(gè)Blackberry嗎？”于是我告訴我的秘書(shū)，給日本業(yè)務(wù)買(mǎi)一個(gè)，因為這里無(wú)法使用Blackberry。這些科技產(chǎn)品中，最關(guān)鍵的是手機。我使用短信息的頻率要比Blackberry高得多，因為它是即時(shí)的。而且它迫使你把所發(fā)的內容寫(xiě)得簡(jiǎn)短并切中要點(diǎn)。
WSJ：你碰到過(guò)很難應付的老板嗎？處理這種狀況的最好方法是什么？
陳珙君：我相信每個(gè)人都曾碰到這樣的情況。但是了解老板這種表現的原因很重要。一旦你了解了他們的處事原則，就非常容易應對這種情況，而且總能找到合適的解決方法。
WSJ：作為一名經(jīng)理人，你所作的最困難的決定是什么？
陳珙君：說(shuō)到這點(diǎn)，我還有點(diǎn)不安。我曾面對的最艱難的決定是：是否和媽媽一起度過(guò)她生命最后的日子，而當時(shí)正值香港辦公室有200名雇員要被裁掉。我的決定至今仍經(jīng)?？M繞在我的心頭。但是，當時(shí)我決定醫生是幫助我母親的最佳人選，而我的200名雇員更需要我，他們要謀求新的職位。于是我給業(yè)內所有聯(lián)系人打電話(huà)，盡力為這200人都找到新的歸屬。在三周內，有40%的都已找到新東家。我記得在半年內只剩下兩個(gè)人沒(méi)有新工作了，而其中一個(gè)已經(jīng)創(chuàng )立了自己的咨詢(xún)公司。
WSJ：控制經(jīng)營(yíng)成本及預見(jiàn)商業(yè)發(fā)展周期到底有多難？
陳珙君：在高速發(fā)展階段，每個(gè)人都希望從部門(mén)的發(fā)展中分得應有的一杯羹，即使經(jīng)理人很清楚，日后他們肯定會(huì )裁員。如果我好日子里就勒緊腰帶，而其他部門(mén)沒(méi)有這么作，那么當無(wú)可選擇的裁員到來(lái)的時(shí)候，我的手下也會(huì )受到?jīng)_擊，為什么他們在好日子和壞日子都要受苦呢，而其他部門(mén)卻享受了好光景？這正是我們要打破的思維定式。我們可以采取一種程序來(lái)改變這種狀況：一種產(chǎn)能規劃模型，它能夠根據對未來(lái)增長(cháng)的預測管理我們業(yè)務(wù)的增長(cháng)。
當預測的增長(cháng)真正實(shí)現的時(shí)候，我們必需有措施就位。要不斷調整組織結構圖表。另外，提高生產(chǎn)效率也很重要，這樣就會(huì )減少對人力的需求。我們可以使一些程序實(shí)現自動(dòng)化，然后進(jìn)行簡(jiǎn)化、再簡(jiǎn)化、再簡(jiǎn)化。我想，這樣就會(huì )避免我們所稱(chēng)的“人員膨脹”發(fā)生。
