Anil K. Gupta / Haiyan Wang中國和
印度的爆炸式增長(cháng)給西方跨國公司帶來(lái)了巨大的機會(huì )，但同時(shí)也給它們帶來(lái)了挑戰。
盡管西方企業(yè)在中、印兩國有大量投資，但這些公司絕大多數對怎樣才能在這兩個(gè)國家取得成功都不甚了了，也不知道如何借助兩國的巨大實(shí)力增強自己在全球的優(yōu)勢。
西方企業(yè)在中印兩國最常犯的錯誤包括：僅從海外擴張及節約成本的角度來(lái)看待中印市場(chǎng)；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略只圍繞富庶的城市和排在前5%-10%的高收入人群；在選擇本土合作伙伴時(shí)失之天真；只把這兩國作為其外圍市場(chǎng)，從不將它們列為公司全球業(yè)務(wù)的核心部分。
面對中印兩國龐大的經(jīng)濟規模和如火如荼的增長(cháng)勢頭，將這兩國列為次優(yōu)考慮目標的做法所產(chǎn)生的后果將不僅是“有錢(qián)不賺”那么簡(jiǎn)單。用不了10年，那些今天還未針對中、印兩國確立穩健發(fā)展戰略的西方大企業(yè)就將面對嚴重的威脅。如果不對這兩個(gè)國家帶來(lái)的機會(huì )善加利用，那么一定會(huì )有其他人抓住這樣的機會(huì )，它們既有可能是西方同行，也有可能是中印本土企業(yè)。
下面，我們將闡述西方公司在正確制定中印戰略方面應遵循的核心思路。
中、印通盤(pán)考慮跨國公司應該統一考慮中印戰略，去爭論應該先開(kāi)發(fā)中國市場(chǎng)還是印度市場(chǎng)純粹是浪費時(shí)間。之所以這么說(shuō)，原因有三：
首先，這兩個(gè)國家有許多行業(yè)的增長(cháng)速度在全球都名列前茅，而且兩國正在成為超級大市場(chǎng)。以手機為例，中國手機用戶(hù)數量已超過(guò)4.5億；印度的數字據估計是1.5億，而且還在以每月600萬(wàn)新用戶(hù)的數字在增長(cháng)。
其次，中國和印度的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)各有側重，但互為補充，這一點(diǎn)西方公司正可大加利用。中國在大規模生產(chǎn)和物流供應方面比印度強，而印度在軟件和信息技術(shù)服務(wù)方面比中國強。
讓我們看看國際商業(yè)機器公司(IBM)的做法。在本土之外，IBM將中國作為主要的硬件采購來(lái)源，并已決定將其全球采購總部設在深圳。與此同時(shí)，IBM又將印度作為其最重要的全球IT服務(wù)樞紐之一。目前，IBM在印度的員工數已占其全球員工總數的近六分之一。
通盤(pán)考慮中、印戰略的第三個(gè)好處體現在知識產(chǎn)權保護方面。將研發(fā)和生產(chǎn)活動(dòng)分散到中印兩地及其他國家進(jìn)行，可以大大減少技術(shù)機密被外泄的風(fēng)險。
我們可以看看歐洲一家建筑設備制造商的例子。這家歐洲廠(chǎng)商發(fā)現，它以前的一家中國合作方在仿造自己的設備，這讓它大為光火，現在，它決定將關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)分別放在中印兩地進(jìn)行。這樣一來(lái)，它的新設計就不會(huì )被一個(gè)地方的競爭對手或合作伙伴仿冒了。
雙向目標跨國公司在這兩個(gè)國家都必須考慮兩大戰略問(wèn)題：一是如何最大限度地利用其在其他市場(chǎng)的成功來(lái)促進(jìn)在這兩地的發(fā)展；一是如何利用其在中印的實(shí)力來(lái)加強其在全球的優(yōu)勢。
當然，這兩方面的努力哪一個(gè)能更快見(jiàn)效并不總是一目了然的。所以，比較好的做法是，牢記這兩個(gè)戰略，同時(shí)，根據形勢的發(fā)展來(lái)決定在某個(gè)特定時(shí)期應優(yōu)先推進(jìn)哪個(gè)戰略。
微軟為我們提供了這方面的實(shí)例。在進(jìn)入中國市場(chǎng)的相當長(cháng)一段時(shí)間內，微軟都希望通過(guò)在中國銷(xiāo)售操作系統和應用軟件來(lái)獲得可觀(guān)收入，不過(guò)收效并不大。但近年來(lái)微軟的做法已有所轉變。它開(kāi)始將工作重點(diǎn)更多放在借助中國大專(zhuān)院校的力量來(lái)為其全球業(yè)務(wù)進(jìn)行前沿技術(shù)研發(fā)工作。
為此，它在中國部分大學(xué)設立了研究實(shí)驗室，面向中國電腦專(zhuān)業(yè)的優(yōu)秀博士生設立微軟獎學(xué)金，擴大北京微軟研究院的規模。該院最近被麻省理工學(xué)院(MIT)技術(shù)雜志Technology Review評為全球最熱門(mén)的電腦實(shí)驗室之一。
微軟策略上的這種轉變使其在軟件領(lǐng)域推動(dòng)知識產(chǎn)權保護法規的貫徹執行方面能更有效地獲得政府的支持。長(cháng)遠來(lái)看，上述兩大戰略目標的實(shí)現方面往往能做到相得益彰。
搶占灘頭陣地中國和印度這兩個(gè)市場(chǎng)都太大、太復雜，要實(shí)現全面進(jìn)軍難度很大，且失敗的風(fēng)險也很高。一個(gè)比較明智的做法是，先占據灘頭陣地，為進(jìn)入市場(chǎng)后取得初步成功積聚潛力，還可將其作為未來(lái)進(jìn)一步向市場(chǎng)滲透的跳板。
這方面的例子有McCormick & Co.。在進(jìn)入中國初期，這家美國馬里蘭州的食品企業(yè)將業(yè)務(wù)對象鎖定為
麥當勞(McDonald‘s)等西式快餐連鎖企業(yè)，這些企業(yè)在歐美市場(chǎng)上已經(jīng)是它的客戶(hù)。
這意味著(zhù)McCormick擁有一個(gè)現成的低風(fēng)險市場(chǎng)。McCormick利用已有客戶(hù)作為據點(diǎn)，不斷擴大其在中國的營(yíng)銷(xiāo)力度，逐漸與當地的企業(yè)客戶(hù)及零售連鎖店建立起聯(lián)系。
還有德國零售商Metro Group。該公司進(jìn)入印度時(shí)是做批發(fā)業(yè)務(wù)，它建立了一些面向酒店、餐館和小型零售商等企業(yè)客戶(hù)的現金購物、自行取貨的銷(xiāo)售中心。印度不允許外國跨品牌零售商在其市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)零售業(yè)務(wù)，但對批發(fā)業(yè)務(wù)并不限制。
雖然Metro尚未表露在印度零售市場(chǎng)有何打算，不過(guò)，擁有面向企業(yè)客戶(hù)的分銷(xiāo)中心使其具備了通過(guò)與本地企業(yè)合作進(jìn)軍零售業(yè)的條件，如果印度政府放寬對外資從事零售業(yè)的限制，它還能以獨立經(jīng)營(yíng)的方式迅速進(jìn)入零售市場(chǎng)。
建立全新模式中國和印度雖已躋身全球十大經(jīng)濟體之列，但它們是其中僅有的兩個(gè)窮國。兩國的人均國民收入只有其他經(jīng)濟大國的一個(gè)零頭。相比美國，中國的人均收入是其1/20，印度則是1/40。實(shí)際上，對西方企業(yè)而言，中國和印度更是兩個(gè)擁有龐大消費群體的超級大市場(chǎng)。
西方公司進(jìn)入中國或印度時(shí)不能將他們的業(yè)務(wù)模式直接照搬過(guò)去。這跟美國企業(yè)進(jìn)入日本或日本企業(yè)進(jìn)入美國不能比。如果那么做，在中、印這樣的龐大市場(chǎng)上他們大多也只能淺嘗輒止。盡管可以動(dòng)用其全球力量，但這些公司還得從頭制定適合中國和印度的業(yè)務(wù)模式。
大多數情況下，它們?yōu)榇诵枰O計出能以超低價(jià)格生產(chǎn)和提供、同時(shí)仍能獲得可觀(guān)利潤率的產(chǎn)品和服務(wù)。比如，豐田汽車(chē)(Toyota Motor Corp.)最近便計劃為中國、印度和其他新興市場(chǎng)開(kāi)發(fā)超低價(jià)格的汽車(chē)。
戴爾(Dell Inc.)在這方面也是一個(gè)從頭開(kāi)始的范例。最近它推出了專(zhuān)為中國、印度和巴西等新興市場(chǎng)設計的EC280低價(jià)個(gè)人電腦，起價(jià)只有335美元。
關(guān)注市場(chǎng)發(fā)展鑒于人均收入較低和經(jīng)濟高速發(fā)展的事實(shí)，在中國和印度，大多數產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)仍處于很初級的發(fā)展階段。因此，企業(yè)也必須關(guān)注市場(chǎng)發(fā)展和為其產(chǎn)品創(chuàng )造需求，而不是將重點(diǎn)僅僅放在在現有市場(chǎng)獲取更大份額上。
德國運動(dòng)產(chǎn)品公司阿迪達斯(Adidas AG)就是一個(gè)例子。阿迪達斯為中國市場(chǎng)付出了許多努力，其中就包括通過(guò)眾多創(chuàng )意發(fā)展足球鞋市場(chǎng)，希望它能成為足球的代名詞。比如，阿迪達斯正在建立足球訓練營(yíng)，并贊助中國足球運動(dòng)員。
細分市場(chǎng)中國和印度分別是世界第一和第二人口大國，地理面積位居前列，語(yǔ)言和社會(huì )文化的多元化也比其他任何國家都突出，收入差異在世界上也排在靠前的位置。
鑒于這種規模和多元性，應該放棄“一般中國消費者”或“一般印度消費者”的概念。在這兩個(gè)國家，即便是收入金字塔的中段也包括3億多人，他們的收入、地理氣候、文化習慣，甚至語(yǔ)言和宗教均有較大差異。由于這種多元性，如果不去細分各國的本地市場(chǎng)、針對目標細分市場(chǎng)的需要開(kāi)發(fā)策略、選擇一個(gè)有利的細分市場(chǎng)進(jìn)入并占據一個(gè)或多個(gè)相關(guān)細分市場(chǎng)，要想在中國和印度市場(chǎng)取得成功的可能性微乎其微。
中國領(lǐng)先的家電制造商海爾集團(Haier Group)就特別擅長(cháng)把握細分市場(chǎng)。比如，海爾集團為中國市場(chǎng)推出的洗衣機產(chǎn)品中就包括一款為農民設計的洗衣機，它不但能洗衣服，還能洗紅薯和花生。海爾集團還銷(xiāo)售一款微型洗衣機，可清洗每天換下來(lái)的衣服，很受工作繁忙的上海都市白領(lǐng)的歡迎。
不必過(guò)于糾纏知識產(chǎn)權問(wèn)題在我們看來(lái)，聲稱(chēng)因擔心知識產(chǎn)權遭侵犯而無(wú)法制定雄心勃勃的中國和印度戰略是一種逃避。中國和印度銷(xiāo)售的軟件和音樂(lè )產(chǎn)品80%以上是盜版貨，這一點(diǎn)基本可以肯定，但人們忘記了一點(diǎn)，即使是在知識產(chǎn)權保護工作做得最好的美國，盜版率估計也有30%。
同樣重要的是，中國和印度政府對知識產(chǎn)權保護法規的貫徹執行越來(lái)越認真，其背后的推動(dòng)力是兩國增強本國科技基礎的雄心，以及兩國對知識產(chǎn)權保護不力將妨礙科技進(jìn)步這一事實(shí)的認識。
與其在知識產(chǎn)權保護問(wèn)題上糾纏不休，企業(yè)倒不如著(zhù)眼于加快創(chuàng )新的速度，使發(fā)達國家和發(fā)展中國家的那些仿冒者無(wú)法再輕松跟進(jìn)?？焖賱?chuàng )新雖然可能不會(huì )降低盜版率，但卻有助于使盜版產(chǎn)品永遠無(wú)法擺脫劣質(zhì)貨的形像，從而降低它們對消費者的吸引力。
企業(yè)也可通過(guò)降低自身產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格來(lái)降低盜版率。微軟公司針對印度、巴西等新興市場(chǎng)國家推出Windows XP的低價(jià)入門(mén)版就是這方面的嘗試。
企業(yè)還可以像上文所說(shuō)的那樣，將研發(fā)和生產(chǎn)在中國、印度等國分別進(jìn)行，以此來(lái)降低技術(shù)機密外泄的危險。
最大程度降低源自合作伙伴的風(fēng)險每家企業(yè)在其開(kāi)展業(yè)務(wù)的國家都需依賴(lài)由當地合作伙伴組成的協(xié)作網(wǎng)。但在中國和印度，外資企業(yè)經(jīng)常發(fā)現，甚至在開(kāi)展核心業(yè)務(wù)方面也必須依靠當地的合作伙伴，這或是因為政府監管部門(mén)的要求，或是因為企業(yè)自身的知識、能力和關(guān)系尚無(wú)法滿(mǎn)足在當地開(kāi)展業(yè)務(wù)的需要。
有太多的外資企業(yè)在是否尋找本地合作伙伴、與誰(shuí)合作以及如何經(jīng)營(yíng)這種合作關(guān)系方面表現得難盡人意。外資企業(yè)應該尋找那些在能力上與自己互補性最強、在業(yè)務(wù)上與自己重疊度最低的本地企業(yè)做合作伙伴，從而降低與合作者發(fā)生利益沖突的可能性。外資企業(yè)還應最大限度降低自己對單個(gè)合作伙伴的依賴(lài)度，將自己與每家企業(yè)的合作限制在一個(gè)狹小范圍內。最后一點(diǎn)，企業(yè)還應對借助外力的研發(fā)、零部件生產(chǎn)和分銷(xiāo)渠道努力保持控制力。
本田汽車(chē)(Honda Motor Co.)在印度的業(yè)務(wù)可說(shuō)是明智選擇合作伙伴的典范。該公司為自己在印度的不同產(chǎn)品系列和經(jīng)營(yíng)選擇了不同的結盟策略。例如，它與印度最大的自行車(chē)生產(chǎn)商Hero Group組建了一家生產(chǎn)摩托車(chē)的合資企業(yè)，并通過(guò)與印度的化工和菜籽油生產(chǎn)企業(yè)Siel成立的合資公司打入印度轎車(chē)市場(chǎng)。本田在這家汽車(chē)合資企業(yè)的股份已由企業(yè)成立之初的90%提高到了目前的99%。
相反，雖然
通用汽車(chē)(General Motors Corp.)聲稱(chēng)自己在中國是成功的，但我們認為它過(guò)于依賴(lài)在華合資伙伴上海汽車(chē)工業(yè)（集團）總公司(SAIC)。上汽和通用合資的上海通用(Shanghai GM)賴(lài)以生存的協(xié)作網(wǎng)掌控在上汽而非通用手中。而作為中國規模最大、歷史最悠久的轎車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，上汽集團已明確宣布它希望在未來(lái)5到10年內成為世界十大汽車(chē)企業(yè)之一。大約1年前，上汽集團聘請通用汽車(chē)中國有限公司前董事長(cháng)墨斐(Philip Murtaugh)來(lái)管理上汽旗下子公司上海汽車(chē)集團股份有限公司(SAIC Motor)。會(huì )不會(huì )是上汽集團在搭通用的順風(fēng)車(chē)呢？
在被問(wèn)到與上汽的合作關(guān)系時(shí)，通用汽車(chē)的一位發(fā)言人說(shuō)，上汽和通用的合作不僅僅是對合同文字的落實(shí)，而是體現了合作協(xié)議的精神實(shí)質(zhì)；說(shuō)上海通用的協(xié)作網(wǎng)被合資雙方的一方所控制是不確切的，雙方都對這一合作關(guān)系貢獻良多，坦率地說(shuō)，大家沒(méi)感到哪一方占了便宜。
談到上汽集團的發(fā)展計劃，通用汽車(chē)這位發(fā)言人說(shuō)：“不錯，他們很有雄心，可我們也是。希望我們能夠幫助彼此實(shí)現各自的雄心以及雙方的共同目標。”她還說(shuō)，雙方都從彼此的合作關(guān)系中獲得了益處，雙方的合作正在不斷加強。
上汽集團的管理人士則表示，該公司仍致力于辦好與通用汽車(chē)的合資企業(yè)，他們不認為上汽自主品牌汽車(chē)可能會(huì )與上海通用推出的汽車(chē)形成競爭。
讓本地員工看到未來(lái)無(wú)論外資企業(yè)在中國和印度的發(fā)展機會(huì )多么巨大、經(jīng)營(yíng)策略多么高明，要想在這兩個(gè)國家獲得成功，如果無(wú)法贏(yíng)得對本地人才的爭奪戰也是不可能的。
中、印兩國市場(chǎng)的爆炸性增長(cháng)帶來(lái)的一個(gè)副產(chǎn)品就是兩國優(yōu)秀科學(xué)家、工程師和經(jīng)理人員的短缺，跳槽也因此成了非常普遍的現象。兩國工資水平每年的增幅都超過(guò)10%，即使是藍籌股公司，其員工流失率也高達15%至20%。
要想贏(yíng)得對本地人才的爭奪戰，外資企業(yè)對中、印優(yōu)秀人才未來(lái)在企業(yè)中所扮演的角色要有一個(gè)根本性的思路轉變才行。要讓這些優(yōu)秀人才看到，中國和印度業(yè)務(wù)在這些外資公司的全球戰略中將扮演核心而非輔助角色，而他們自己也有機會(huì )在公司的全球運營(yíng)中大展宏圖。此外，他們還必須看到，在跨國企業(yè)中知識、能力和人員是雙向流動(dòng)的，不僅僅是從美國、歐洲和日本流向中國和印度，也會(huì )有反向流動(dòng)。
鑒于全球經(jīng)濟地理格局正在改變，我們可以斷言，中國和印度未來(lái)在大型企業(yè)的全球布局中將占有比目前重要得多的位置。唯一的疑問(wèn)是，誰(shuí)將成為未來(lái)的大企業(yè)，是你還是你的競爭對手。
(編者按：本位作者之一Anil K. Gupta是馬里蘭大學(xué)史密斯商學(xué)院講授全球策略及企業(yè)家課程的教授；另一位作者Haiyan Wang是馬里蘭中印研究院的執行合伙人。) 
