報告方：麥肯錫公司
執筆人：Shashank Luthra,Ramesh Mangaleswaran，Asutosh Padhi
編者按：
印度作為一個(gè)制造業(yè)中心落后于其他發(fā)展中國家，主要原因是基礎建設和政府監管存在問(wèn)題。雖然障礙很大，但一些跨國公司被印度低成本的高技術(shù)勞動(dòng)力所吸引，還是率先進(jìn)入印度。將印度作為制造基地考慮的跨國公司，應該側重技術(shù)含量高的行業(yè)，以利用印度大量高質(zhì)量的工程師。目前將采購和制造環(huán)節放在印度的跨國公司，可以獲得先發(fā)優(yōu)勢，例如和最佳供應商建立密切關(guān)系，獲得最優(yōu)秀人材和政府的支持。
印度在離岸后臺服務(wù)市場(chǎng)是領(lǐng)跑者，但是作為制造中心，印度落后于中國、泰國和亞洲其他地區（表1）。落后的原因不勝枚舉：跨國公司在印度經(jīng)營(yíng)時(shí)必須克服不可靠的電力供應、糟糕的路況、堵塞的海港和空港。雪上加霜的是，跨國公司還要和阻礙用工和抑制國內很多行業(yè)需求的政府政策做斗爭。
上述種種障礙數不勝數，但是這并沒(méi)有嚇退那些在印度建廠(chǎng)的跨國制造商。而且，這些公司選擇印度并不是出于偶然。所有公司都屬于高技術(shù)密集度的行業(yè)，需要先進(jìn)的技術(shù)專(zhuān)長(cháng)———這也正是印度可能成為主要外包和制造基地的領(lǐng)域。
麥肯錫認為，下一波全球制造業(yè)的外包浪潮將集中在那些技術(shù)密集型的行業(yè)。除了汽車(chē)零件和組裝之外，這些行業(yè)還包括金屬制品、機械、制藥和電信設備。美國公司離岸外包的制造環(huán)節中有超過(guò)一半屬于技術(shù)密集型行業(yè)，而且該比例到2015年將上升到70%。
在印度的制造業(yè)產(chǎn)出中，高技術(shù)含量的行業(yè)占到近40%，印度完全有優(yōu)勢吸收部分高技術(shù)外包工作。首先，印度提供大量工程和技術(shù)人才：每年印度畢業(yè)的工程類(lèi)大學(xué)生數量高達40萬(wàn)，僅次于中國的49萬(wàn)。印度可靠的供應商數量的增加、國內市場(chǎng)的規?？赡芪韭鋺?hù)到印度（以及其他發(fā)展中國家），以躲避?chē)鴥葒谰膬r(jià)格壓力。例如，LG公司計劃利用印度高速增長(cháng)的手機需求，在印度制造手機。
汽車(chē)零件
發(fā)達市場(chǎng)的汽車(chē)制造商必須應對雙重壓力：在創(chuàng )新的同時(shí)降低成本。一方面，它們要開(kāi)發(fā)出價(jià)格不菲的新功能，取悅消費者，同時(shí)提高環(huán)境和安全標準；另一方面；汽車(chē)的基本價(jià)格在未來(lái)幾年將不會(huì )有所增加。種種因素促使公司從成本較低的地區采購更多的零部件。麥肯錫分析認為，受此趨勢影響，汽車(chē)零件行業(yè)的外包總額將從2002年的650億美元，增加到2015年的3750億美元。
麥肯錫認為印度能夠獲得外包總額中的250億美元，和中國、墨西哥和泰國一起成為領(lǐng)先的全球外包基地。
印度制造行業(yè)歷史悠久，高等教育制度發(fā)達，因此印度的汽車(chē)零件行業(yè)除了成本低之外，還在工藝、產(chǎn)品和裝備工程領(lǐng)域擁有技術(shù)優(yōu)勢。印度的工藝流程技術(shù)可以應用到生產(chǎn)流程重組中，使流程的勞動(dòng)密集度更高、資本密集度更低，從而顯著(zhù)降低跨國公司的總體成本。例如，在西方工廠(chǎng)中采用的“去自動(dòng)化”生產(chǎn)流程，最多將某些零部件的總體制造成本降低20％。
在產(chǎn)品設計領(lǐng)域，印度的優(yōu)勢在于通過(guò)設計降低成本。例如，重新設計Maruti Alto的轉向系統，可使其重量降低15%。印度的工程師還能夠快速設計產(chǎn)品，有助于降低開(kāi)發(fā)成本和交貨時(shí)間。例如，一家印度供應商僅用了6個(gè)月就為一家汽車(chē)制造商設計了一種轉向系統，而該制造商在其他低成本國家用了4年多才和當地的供應商聯(lián)合開(kāi)發(fā)了類(lèi)似的系統。很多汽車(chē)制造商開(kāi)始在印度建立工程和設計中心，以利用當地的技能。
在裝備工程領(lǐng)域，印度先進(jìn)的加工和機床工業(yè)讓在當地（較為便宜）制造裝備設備成為可能。一家領(lǐng)先的日本汽車(chē)制造商將裝備設計和采購轉移到印度后，發(fā)現當地成本要比其他發(fā)展中國家低20%。而且，由于印度編程人員和設計人員“價(jià)廉物美”，如果公司采購二手資本設備并在公司內部重新改裝，在印度最多可以節約85%的成本。
目前幾乎所有的全球汽車(chē)制造巨頭都已經(jīng)在印度采購零件。印度的汽車(chē)零件出口總金額（包括跨國公司零件供應商的出口）從1998年到2003年的5年內以每年25%的速度增長(cháng)，目前每年的金額已經(jīng)超過(guò)10億美元。但是跨國公司仍需利用其他方式擴大在印度的成功，包括投入資金培養供應商，和政府建立對話(huà)來(lái)培養關(guān)系，為監管問(wèn)題提供意見(jiàn)，培養能干的印度經(jīng)理，使其擁有足夠的能力和權限發(fā)現和解決當地發(fā)生的問(wèn)題。
精細化學(xué)行業(yè)
與汽車(chē)零件不同，精細化學(xué)的離岸制造和采購還沒(méi)有啟動(dòng)。例如，在美國精細化學(xué)細分市場(chǎng)，進(jìn)口僅占化學(xué)品消費的20%。而且，發(fā)展中國家在各細分市場(chǎng)全球貿易中的份額僅占20%，累計份額僅為10%－15％。但是發(fā)達國家國內的價(jià)格壓力、低利潤，以及大量消耗精細化學(xué)品的行業(yè)轉移到亞洲，給跨國公司足夠的動(dòng)力尋找新的采購、生產(chǎn)和研發(fā)基地。中國和印度等成熟供應基地的出現進(jìn)一步加快了該趨勢。
考慮到印度在化學(xué)、工程和降本上的優(yōu)勢，印度有潛力成為發(fā)展中國家在精細化學(xué)領(lǐng)域的兩大出口國之一（另一個(gè)是中國）。其出口量從2002年的20億美元，將增加到2015年的150億美元。
印度擁有大量的非熟練勞動(dòng)力，可以成為工程師和化工專(zhuān)家的后備軍。一家精細化學(xué)跨國公司的印度負責人說(shuō)：“我們在印度的工廠(chǎng)已經(jīng)實(shí)現了歐洲的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平，而勞動(dòng)力成本只有歐洲工廠(chǎng)的20％?！痹谝恍┲匾漠a(chǎn)品領(lǐng)域，國內需求也在上升。
此外，越來(lái)越多的印度公司通過(guò)工藝和裝備創(chuàng )新（表2），獲得了成本優(yōu)勢。通過(guò)廠(chǎng)房設計中的創(chuàng )新，如印度一家特種化學(xué)品公司把產(chǎn)品周轉時(shí)間從國際一般水平(8－9天)，減少到2－3天，從而降低了存貨成本，提高了靈活性。該公司還大量生產(chǎn)所有所需原材料，從而把成本降低了30%－40％。德固賽以及羅姆和哈斯已經(jīng)在印度開(kāi)設了工廠(chǎng)；拜耳、科萊恩和杜邦則視印度為重要的中間化學(xué)品采購基地；太陽(yáng)化工已經(jīng)開(kāi)始從印度采購油墨中間品。
顯然，跨國公司擁有很多機會(huì )：
?。ㄒ唬┤沼镁毣瘜W(xué)品領(lǐng)域已經(jīng)開(kāi)始出現可靠的印度廠(chǎng)商；跨國公司可以和一家或多家地方廠(chǎng)商建立采購聯(lián)系。
?。ǘ┰趶碗s精細化學(xué)品、標準特種化學(xué)品和定制特種化學(xué)品的中間品領(lǐng)域，一些印度公司創(chuàng )新步伐很快。當規模足夠大時(shí)，跨國公司可以在當地設立控股或獨資廠(chǎng)。
?。ㄈ┒ㄖ铺胤N化學(xué)品領(lǐng)域也為跨國公司提供了一個(gè)重要機會(huì )，因為這些公司的專(zhuān)屬技術(shù)和對客戶(hù)的了解，為它們在印度嘗試采用創(chuàng )新的削減成本方式奠定了基礎。
除了制造領(lǐng)域，跨國公司還能夠在其原有研發(fā)資源的基礎上，結合印度在設計和研發(fā)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識，形成強大的優(yōu)勢?？傮w而言，過(guò)去跨國公司并沒(méi)有及時(shí)把握這一機會(huì )，但如今情況正在發(fā)生改變。比如，通用電氣在班加羅爾的全球研發(fā)中心就有近2000名工作人員，11個(gè)實(shí)驗室中有4個(gè)從事與化學(xué)相關(guān)的研究工作。
先進(jìn)入印度的跨國公司的確面臨著(zhù)一些風(fēng)險；它們要發(fā)展供應商，開(kāi)發(fā)內部流程，這也需要很多額外的工作。但是，一旦跨國公司在印度起步，印度政府就會(huì )把它們看作“燈塔式”的投資者，給予很多支持。很多跨國公司通過(guò)子公司或合資公司的形式，已經(jīng)進(jìn)入了印度市場(chǎng)，并取得了領(lǐng)先位置。這些都表明，進(jìn)入印度市場(chǎng)利益大于風(fēng)險。
電氣和電子產(chǎn)品
印度融入龐大的世界電氣和電子產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)間較晚，但是上述吸引汽車(chē)和特殊化學(xué)公司的優(yōu)勢同樣也會(huì )吸引跨國電氣和電子生產(chǎn)商。它們應該致力于印度的強項———定制化產(chǎn)品，如工業(yè)制動(dòng)器和傳感器，以及動(dòng)力總成、纜線(xiàn)和連接器等非電子零部件。麥肯錫認為，到2015年，印度能夠利用這些領(lǐng)域的優(yōu)勢，將電氣和電子產(chǎn)品的出口額提高到180億美元。
一些財富100強公司已經(jīng)在印度采購和生產(chǎn)電氣和電子產(chǎn)品。盡管它們的印度分廠(chǎng)規模很小，但已經(jīng)達到或超過(guò)了國際成本和生產(chǎn)率標準。很多產(chǎn)品在印度的制造成本比在美國或歐洲的成本低30%－40％。
與此同時(shí)，霍尼韋爾印度自動(dòng)化公司（Honeywell Automation India，即原來(lái)的Tata Honeywell）則重新設計了很多本土的自動(dòng)化產(chǎn)品，供應全球市場(chǎng)。這些新設計使成本削減了20％，從而降低了定價(jià)，增加了國內市場(chǎng)和其它發(fā)展中國家市場(chǎng)的需求。
在非電子部件領(lǐng)域，印度的主要優(yōu)勢在于它現有的機械和機電制造基地：高質(zhì)量的供應商和技術(shù)合作伙伴建立了彼此獨立又互利共贏(yíng)的關(guān)系。
跨國公司之所以把印度看作制造和采購的離岸中心，與印度的設計能力和供貨商及相關(guān)公司網(wǎng)絡(luò )是分不開(kāi)的。但是，在制造電氣和電子產(chǎn)品之前，印度必須要解決以下三個(gè)問(wèn)題：國內需求小，缺乏生產(chǎn)集聚效應，缺乏可靠的交通基礎設施。
由于印度的間接稅和進(jìn)口稅很高，因此電氣電子產(chǎn)品的零售價(jià)也很高。因而，這些產(chǎn)品在印度的銷(xiāo)售情況不如中國。由于經(jīng)濟特區政策的嚴格限制(如聘用合同工存在限制，行政和通關(guān)手續復雜\)，建立電氣電子設備產(chǎn)業(yè)集群的努力收效甚微。盡管公司擁有強大的供貨商和合作伙伴網(wǎng)，但地理位置分散。此外，印度港口的吞吐量和周轉時(shí)間限制,也進(jìn)一步削弱了對時(shí)間高度敏感行業(yè)的競爭力。雖然解決這些問(wèn)題絕非易事，但企業(yè)和政府的共同努力還是會(huì )收到成效。
愿意在印度采購和生產(chǎn)的跨國公司可以獲得先發(fā)優(yōu)勢，比如與最出色的供貨商確立獨家供貨關(guān)系，吸引到最杰出的人才，獲得政府的支持?？傮w而言，這些公司將逐漸掌握應該如何更快地削減成本，增加收益，提高在西方國家市場(chǎng)上的競爭力，并在亞洲市場(chǎng)確立領(lǐng)先地位。此外，印度既具備高素質(zhì)人才，又擁有龐大的低收入、未能充分享受相關(guān)服務(wù)的人群?？鐕驹谶@里可以學(xué)到更多的經(jīng)驗，開(kāi)發(fā)更多適應新興市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。
?。⊿hashank Luthra是麥肯錫孟買(mǎi)分公司咨詢(xún)顧問(wèn)；Ramesh Mangaleswaran是麥肯錫孟買(mǎi)分公司董事；Asutosh Padhi是麥肯錫芝加哥分公司董事。本報告由麥肯錫公司邰子龍、盧興編譯。）
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