正值華為與3COM競購合資公司“H-3C”的風(fēng)口浪尖上，這個(gè)雙方三年前共同立誓“抱大”的兒子，其今天搶手的熱度影射了另一家同樣具有“華為血統”，并且業(yè)務(wù)相類(lèi)的公司———港灣———的結局落寞。
也許最讓人感慨的是，幾百號曾經(jīng)身先士卒、驍勇善戰的華為老將們，帶著(zhù)同樣的激情、性格特質(zhì)集結到港灣身上時(shí)，他們最終只是制造了一個(gè)“小華為”的“華夢(mèng)”。過(guò)去的五年里，他們仿效華為的狼性、仿效任正非的率性和暴躁、仿效華為的技術(shù)手段……但是，當華為5年后以最商業(yè)的手段結束這場(chǎng)最江湖的恩怨時(shí)，他們甚至連最基本的核心團隊還處于散沙的狀態(tài)。
或許過(guò)去3年里，曾經(jīng)暗含“對外抗拒思科，對內應對港灣”而生的H-3C的意外崛起能給港灣今天的隕落一個(gè)理由———這個(gè)生于2003年的混血兒繼承了華為的理性遠大于激情，職業(yè)化、標準化遠大于感性與隨意，包括華為用了6年之功以及上十億元實(shí)踐的西方管理流程。
或許可以這么說(shuō)，港灣更像1987-1990年代中期的華為，意氣風(fēng)發(fā)、英雄輩出；而H-3C更像1997年之后的華為，理性而職業(yè)化。在時(shí)代的選擇面前，它們的不同決定了結局的迥異。
任正非在經(jīng)營(yíng)華為多年、栽培后人多年之后，曾經(jīng)感嘆過(guò)“中國人太聰明，所以5000年都受窮”，而做好企業(yè)的關(guān)鍵是“要把聰明人規范起來(lái)”。
59056———浪子李一男回歸華為的新工號。
該數字意味著(zhù)這個(gè)集合了太多光環(huán)、爭議的人物，在他今年9月初重新踏入深圳坂田華為公司總部的一刻，已將關(guān)于自己的所有“傳奇”拋在了過(guò)去，連同那些華為18年創(chuàng )業(yè)史中正在逐漸淡去的“英雄往事”。
有些意味深長(cháng)。透露李一男新工號的華為人士說(shuō)，華為目前員工逼近5萬(wàn)人，工號將近60000，過(guò)去18年中，已經(jīng)離開(kāi)華為的近2萬(wàn)人在華為越來(lái)越宏大的座次表上留下一個(gè)個(gè)空座。在李一男回歸之前，大度的華為大都讓重返的華為人按舊工號對號入座。
也許唯獨李一男，這個(gè)1992年即加入華為、工號在1000以?xún)?、一度貴為華為常務(wù)副總裁兼中央研究部總裁的少年天才，一度被華為員工以及公眾打造為絕頂聰明、個(gè)性剛烈、年少得志，并被中國通訊業(yè)教父任正非視同己出的高科技“英雄”和“偶像”———被悄然放到了一個(gè)新的起跑線(xiàn)上。
“燒不死的鳥(niǎo)才是鳳凰”———這句1996年以后常被華為內部提及的名言最恰當地比喻了李一男的離去與歸來(lái)。“李一男心態(tài)一切如舊”，最近見(jiàn)到李的人士說(shuō)，李平靜地出任著(zhù)華為EMT(經(jīng)營(yíng)管理團隊)之外的“華為副總裁兼首席電信科學(xué)家”之位，對目前相對平淡的職位保持著(zhù)一貫的睿智和自信，同時(shí)增加了更多的沉穩持重。
少年已然成人。而造就這樣一位天才偶像的華為公司也正在從一個(gè)呼喚英雄、需要英雄的草莽時(shí)期，向一個(gè)依靠組織與制度推動(dòng)的8萬(wàn)人大型高科技疾速公司邁進(jìn)。
獻身與傳紙條的晉升之路
據說(shuō)幾年前，華為核心管理團隊第三代代表人物之一的副總載徐直軍在公司內部發(fā)表了一篇題為《別了猛張飛》的演講，以此對華為市場(chǎng)等部門(mén)過(guò)往狼性十足、粗獷有余、細致不足的作風(fēng)“話(huà)別”，以此強調公司近年管理變革后鼓吹的團隊合作、流程化作業(yè)。
這位以作風(fēng)強悍、反應機敏著(zhù)稱(chēng)的“猛將”幾乎是目前華為EMT中除了總裁任正非之外，公眾形象唯一略帶有個(gè)性特征的人物。其余人等：董事長(cháng)孫亞芳，及與徐并列稱(chēng)為“六大金剛”的6位副總裁———費敏(主管產(chǎn)品與研發(fā))、洪天峰(主管運作與交付系統)、徐直軍(主管戰略與市場(chǎng))、紀平(主管財經(jīng)管理)、胡厚?(主管銷(xiāo)售與服務(wù))———大都低調而沉穩，公開(kāi)場(chǎng)合職業(yè)化的臉譜更為突出，鮮有公開(kāi)言論和鮮明個(gè)性，傳奇與故事更是無(wú)跡可尋。
這與華為1990年代中期前后“英雄輩出”的景象迥然不同。
那時(shí)候，除了任正非，至少還有兩位才俊在華為迭蕩起伏的傳奇與故事中被一再提及———鄭寶用與李一男，一位追隨任正非創(chuàng )業(yè)至今、情如兄弟，一位深得任激賞并與其形同父子。鄭李二人留給公眾的形象符合華為早期創(chuàng )業(yè)與發(fā)展階段的“品味”———技術(shù)標兵。
鄭寶用主持開(kāi)發(fā)了幾款華為最早的自主研發(fā)交換機，是華為第一個(gè)出任總工程師的技術(shù)領(lǐng)袖；李一男屬于當年華為技術(shù)少壯派，主持開(kāi)發(fā)了華為光網(wǎng)絡(luò )、GSM、智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等產(chǎn)品，是華為躋身移動(dòng)通訊的領(lǐng)導型人物。
除此以外，鄭李二人身上還有或多或少被外界涂抹上的個(gè)性傳奇：江湖氣質(zhì)、不修邊幅、性情中人。而在那些被無(wú)數次假設的“接班人”猜想中，鄭李被當成最為熱門(mén)的人選。
華為1987年創(chuàng )立，1990年員工人數僅為600人，到1995年，員工上升至1800人。實(shí)際上，在華為創(chuàng )業(yè)前8年，也是英雄主義的號角推動(dòng)下的8年———那些華為文化中鼓吹的“英雄氣質(zhì)”———包括個(gè)體的狼性，以及任正非提得最多的“獻身精神”在普通員工中經(jīng)常閃現。1996年以前，華為一線(xiàn)市場(chǎng)主管幾乎人人驍勇善戰、身先士卒———由此帶動(dòng)的業(yè)績(jì)以及管理上的問(wèn)題都同樣明顯：一方面“公關(guān)型”的營(yíng)銷(xiāo)模式表現為市場(chǎng)突破能力強、短期見(jiàn)效快；另一方面則導致員工長(cháng)期高負荷工作，戰略協(xié)同能力弱，員工升遷靠提拔，漲薪靠部門(mén)上傳紙條、論功行賞。
1996年中，以孫亞芳為首的華為市場(chǎng)部中高層發(fā)動(dòng)了一起當時(shí)引發(fā)爭議的“市場(chǎng)部大辭職”事件，以自我否定的方式強行推動(dòng)公司市場(chǎng)策略從“公關(guān)型”向“管理型”過(guò)渡。
孫亞芳在“集體大辭職”一年后所言或許能準確描述這場(chǎng)“運動(dòng)”背后的動(dòng)機和意義———“我們將面臨更高層決策的客戶(hù)，他們有多年引進(jìn)項目的經(jīng)驗和豐富的專(zhuān)業(yè)知識，他們是用國際營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)這把尺子要求我們。我們面臨了缺乏現代化指揮作戰和產(chǎn)品多元化銷(xiāo)售中業(yè)務(wù)指導問(wèn)題，身先士卒、沖鋒陷陣和領(lǐng)導模式已成為歷史。”
也是1996年，華為取消了由鄭寶用出任的總工程師職位，轉而成立了戰略規劃辦，而在此之前，華為不少重大產(chǎn)品研發(fā)基本都依賴(lài)于鄭個(gè)人的決策———管理和決策的科學(xué)化、職業(yè)化也開(kāi)始進(jìn)入日程。
如果說(shuō)1997年華為開(kāi)始全面引進(jìn)世界級管理體系的話(huà)，1996年華為“市場(chǎng)部集體大辭職”等事件可視為后續改革的序曲。歷經(jīng)9年之后，2004年，華為成立了EMT(經(jīng)營(yíng)管理團隊)，由董事長(cháng)、總裁以及6位分管不同領(lǐng)域副總裁組成，構成群體決策的民主機構，并推行了“輪值主席”制，由不同的副總裁輪流執政，組成每月定期商討公司戰略決策的內部“議會(huì )制”———“個(gè)人英雄”的時(shí)代徹底宣布落幕，而在華為內部，“接班人”的話(huà)題也就此淡化。
10年跌宕的職業(yè)化之路
歷史用漸進(jìn)的方式作別那些英雄們的背影。
早在1997年全面啟動(dòng)引進(jìn)世界級管理變革之前，華為的管理思維開(kāi)始從萌芽生長(cháng)：1996年-1998年間，引入人民大學(xué)6位教授，耗時(shí)3年8稿出臺了第一部企業(yè)管理大綱《華為基本法》，對華為文化與價(jià)值觀(guān)以及未來(lái)戰略做出第一次系統的思考，建立初級的價(jià)值評估與分配體系(薪酬制度)，并從日本引入“合理化建議制度”等等。此三年可以視為管理變革的前奏；而1997年至今，華為開(kāi)始全面引進(jìn)國際管理體系，包括“職位與薪酬體系”，以及英國國家職業(yè)資格管理體系(NVQ)，從IBM引進(jìn)的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)及集成供應鏈管理(ISC)等等。
也許，對于華為這樣一個(gè)處處充滿(mǎn)銳氣，以狼性起家的公司而言，被任正非強行甚至是僵化推進(jìn)的管理變革，最大的阻力還是來(lái)自于它與生俱來(lái)的江湖氣質(zhì)，因為江湖講的是情和義，職場(chǎng)講的是秩序和理性。孫亞芳在1997年感慨，“在管理過(guò)程中，我們正逐步地拋棄單純的感性管理，逐步地轉入理性管理，在市場(chǎng)部將會(huì )涌現出一大批‘職業(yè)經(jīng)理人’。”
1997年，管理變革發(fā)起之時(shí)，30%市場(chǎng)主管離開(kāi)原有崗位，其它部門(mén)的人事沖擊幾乎形成風(fēng)暴。據華為高級副總裁何庭波回憶說(shuō)，變革除了動(dòng)搖了原有人事的能力和職位評估，更沖擊到了原有研發(fā)技術(shù)核心人員的理念，過(guò)往研發(fā)策略和方向更依賴(lài)個(gè)人和資金，而新IPD流程更強調決策的流程化和組織化，強調研發(fā)為市場(chǎng)所主導———在IPD流程推行日益深入的2001年前后，何庭波所在的軟件及芯片部門(mén)中，不少被迫“削足適履”，個(gè)人英雄情結向流程和組織妥協(xié)，不少當年核心研發(fā)人員離開(kāi)了華為，“有30%左右的人離開(kāi)了”，何說(shuō)。而任正非在非公開(kāi)場(chǎng)合也談到過(guò)，這場(chǎng)持續而作風(fēng)強硬的管理變革的代價(jià)是，讓當時(shí)大概2000名管理干部“走人”。
華為內刊《華為人》上曾經(jīng)刊登的兩篇文章《毛生江的職業(yè)生涯》(2000年)、《別說(shuō)我不在乎》(1997年)都與華為的一位創(chuàng )業(yè)元老毛生江有關(guān)，其人1995年前出任華為市場(chǎng)部代總裁，毛的經(jīng)歷是華為普通員工在這場(chǎng)“職業(yè)化”革“英雄主義”的命中起起落落的縮影。
《毛生江的職業(yè)生涯》總結了毛在1996年華為上下倡導的“市場(chǎng)部集體大辭職”、接受公司再挑選運動(dòng)中“落馬”，此后輾轉各事業(yè)部直至公司地方辦事處，2000年前后經(jīng)過(guò)公司4年“二次挑選”之后再次出任公司副總裁的歷史，毛彼時(shí)亦用《別說(shuō)我不在乎》一文來(lái)表達自己職業(yè)化的蛻變:“關(guān)心我的人，經(jīng)常會(huì )問(wèn)我，我對這些在不在乎？別說(shuō)我不在乎。我在乎的是華為的興旺和發(fā)展；在乎的是一代華為人付出的青春、熱血和汗水；在乎的是我能夠繼續為華為做些什么；在乎的是自己從工作中不斷磨練出來(lái)的自信心；在乎的是戰友們的期望和囑托。其他，比如什么面子、位置等等……，那些虛的東西，我是真的不在乎！”
毛生江只是2001-2002年前為數眾多選擇離開(kāi)的華為人之一。即便是有接班人之稱(chēng)的李一男也在這幾年管理變革中被“流放”到華為電氣公司(后售予愛(ài)默生)、華為美國研究所等部門(mén)，以至于2001年以“內部創(chuàng )業(yè)”的名義最終出走。
即使如此，這場(chǎng)變革的作用是顯而易見(jiàn)的。2001年，華為經(jīng)過(guò)前幾年在高校中“掠奪性”招聘人馬的擴張后，員工規模迅速從1995年1800人壯大到1998年9000人，2001年近20000人。華為銷(xiāo)售額也從1995年的14億元增長(cháng)到2001年的213億元，由于及時(shí)的管理調整，華為順利度過(guò)了第一個(gè)規模擴張高峰期。
也是2001年11月，《華為人》刊登了《華為基本法》起草人之一、被稱(chēng)為“人大六君子”之一楊杜文章，該文引用了任正非對華為國際化、職業(yè)化、成熟化作出的三個(gè)論斷：“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化；只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化；只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。”———這是14歲的早熟少年華為發(fā)出第一份成人宣言。
規范“聰明人”的未來(lái)之路
2005年-2006，華為內部擴招員工的規劃數字是15000人，2008年華為的員工數將會(huì )突破7萬(wàn)-8萬(wàn)人，華為悄然進(jìn)入擴張的第二個(gè)高峰期，華為的氣質(zhì)和面貌亦已發(fā)生了根本的改變。李一男只是最有名的代表，實(shí)際上，在此之前諸如毛生江、與華為打過(guò)官司的黃燦，以及眾多當年出走的華為人，皆以相對平淡的方式回到華為的職場(chǎng)。
2005年3月，在歐洲地區部財經(jīng)管理干部培訓班上講話(huà)時(shí)，任正非提出：“華為文化是什么東西，我也講不清楚了，它的包容性，這些年來(lái)把別人好的東西都吸納進(jìn)來(lái)太多了，我解釋不清一個(gè)具體的表現形式。有人問(wèn)我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來(lái)。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的《千手觀(guān)音》，我想他們的精神就叫華為文化吧！”
今天，《千手觀(guān)音》、《可可西里》被作為教材出現在華為近期的內部刊物上，“組織績(jì)效”的話(huà)題被不厭其煩地提及。當華為越來(lái)越逼近“世界級企業(yè)”的時(shí)候，華為內部對自身“狼性”理解被重新演繹為“群狼”和團體作戰能力，公司內部對帶兵打仗的“干部”們提得更多也就變成了“干部對組織績(jì)效負責”、“干部對下屬負責”。
德魯克說(shuō)“21世紀企業(yè)的最大挑戰是如何提高知識員工的生產(chǎn)效率”。這句話(huà)用來(lái)總結華為18年來(lái)管理變革追逐的核心目標最為準確。人大教授吳春波亦曾在發(fā)于華為內刊上的文章《管理是企業(yè)真正的核心競爭力》中談到，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，僅談“以人為本”是不夠的，如果只把人才作為企業(yè)管理的關(guān)注點(diǎn)將會(huì )造成“理念上重視人才，實(shí)踐上遷就人才”。吳春波指出企業(yè)的三個(gè)命題———企業(yè)有前途，工作有效率，個(gè)人有成就，其核心就是有效率，“工作沒(méi)效率，企業(yè)就不會(huì )有前途，當企業(yè)沒(méi)有前途，企業(yè)的員工人個(gè)人也不可能有成就”，因而高科技公司管理的核心是對知識員工的管理，核心的最關(guān)鍵則是如何不斷提高知識員工效率。
任正非在說(shuō)出那句自己早年定下的江湖規矩———“絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病”之后，亦曾補充說(shuō)明過(guò)，“對人的能力進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”。
這些或許最能解釋華為18年歷史中，那些在華為江湖與職場(chǎng)間來(lái)來(lái)往往的人，來(lái)來(lái)往往的事。任正非在經(jīng)營(yíng)華為多年、栽培后人多年之后，曾經(jīng)感嘆過(guò)“中國人太聰明，所以5000年都受窮”，而做好企業(yè)的關(guān)鍵是“要把聰明人規范起來(lái)”，華為越往前走，越是要脫離那些英雄造時(shí)勢的年代。
有一組數字或能表現華為十年職業(yè)化管理變革的成效：經(jīng)過(guò)歷年流程再造以及人力資源變革的華為目前與跨國公司的人均效率差已經(jīng)從2001年前的1∶3.5提高到2005年的1∶2.6，華為1996年人均銷(xiāo)售額為57萬(wàn)元，2005年，人均銷(xiāo)售額達到150萬(wàn)元。
今天的華為依舊被追問(wèn)“誰(shuí)是任正非的接班人？”但是顯然，如果說(shuō)華為現在還有“英雄”的話(huà)，那也就只有任正非了，接班人或許會(huì )成為華為未來(lái)發(fā)展的一大懸疑，但至少這個(gè)話(huà)題的意義已經(jīng)遠遠不復當年的熱鬧與傳奇了。
任正非對英雄的觀(guān)點(diǎn)
●1997年《不要忘記英雄》：“英雄是一種集體行為，是一種集體精神，要人人爭做英雄。”
●1997年《呼喚英雄》：“歷史呼喚英雄，當代中國更迫切地呼喚英雄的群體，華為青年應該成為這樣的英雄。誰(shuí)能說(shuō)今天的土博士，不會(huì )是明日的世界英才。我國只有在教育、文化、科技方面領(lǐng)先，才能走出讓人欺辱的低谷。有志的中華兒女，應該獻身于祖國的事業(yè)。”
●1998年《不做曇花一現的英雄》《狹路相逢勇者勝》
此后，任的文章和講話(huà)很少出現英雄。
任正非對管理的觀(guān)點(diǎn)
●管理就像長(cháng)江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺(jué)，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(cháng)江，長(cháng)江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個(gè)“圣者”。它忘了這個(gè)“圣者”，只管自己流。這個(gè)“圣者”是誰(shuí)？就是企業(yè)家。
●企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有太大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以當企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒(méi)有希望，最危險的時(shí)候。所以我們認為華為的宏觀(guān)商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶(hù)需求，企業(yè)管理的目標是流程化組織建設。同時(shí)，牢記客戶(hù)永遠是企業(yè)之魂。
●上述這些管理的方法論是看似無(wú)生命實(shí)則有生命的東西。它的無(wú)生命體現在管理者會(huì )離開(kāi)，會(huì )死亡，而管理體系會(huì )代代相傳；它的有生命則在于隨著(zhù)我們一代一代奮斗者生命的終結，管理體系會(huì )一代一代越來(lái)越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。
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