2006年10月，將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險防范看得很重的康佳提出了新的“三年規劃”，并將打造“世界級的中國企業(yè)”作為公司發(fā)展的愿景。然而，在產(chǎn)業(yè)擴張和資本運作上屢失良機的康佳，還有多少機會(huì )可以重來(lái)？
彩電行業(yè)一向穩健的“老二”康佳集團，在進(jìn)入“百億軍團”后，卻錯失了多次寶貴的超越機會(huì )。
深康佳(000016.SZ)近日公布的三季度業(yè)績(jì)報告顯示，今年1-9月份康佳集團共實(shí)現銷(xiāo)售收入85.6億元，實(shí)現凈利潤4837萬(wàn)元，同比增長(cháng)38.79%。然而缺乏“個(gè)性”的康佳的盈利水平依然處于較低水平(凈利潤率只有0.57%)。
為此，去年9月，康佳成立25周年前夕推出“1568大航海”計劃，在將彩電、手機和汽車(chē)電子作為集團三大主業(yè)的同時(shí)提出了“價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)”戰略；今年元旦康佳董事長(cháng)兼總裁侯松容率數名公司核心高管“雪中登泰山”，并宣誓找回昔日的霸氣。
往事
2002年初，年僅34歲的侯松容感到了前所未有的壓力。
此前，康佳因業(yè)績(jì)不佳而兩易其主，留給新上任的侯松容的只有“年報巨虧7億元(2001年，編者注)”和“人員流失近500人”這一把把燙手的數字。
因此，從2002年下半年開(kāi)始，侯松容一改前任梁榮的收縮戰術(shù)，考慮通過(guò)戰略進(jìn)攻來(lái)收復此前的失地，并將高清數字電視和彩屏手機作為公司轉型的重要武器。
隨著(zhù)國產(chǎn)手機2003年達到頂峰，康佳手機進(jìn)入國產(chǎn)陣營(yíng)前三位；康佳液晶電視的月度占有率一度高達60%以上，在中國市場(chǎng)的銷(xiāo)售量甚至超過(guò)了如日中天的夏普；康佳集團的銷(xiāo)售也從低谷期的56億元重新回到100億元以上。
然而，在沖擊了一輪之后，侯松容突然變得低調和保守起來(lái)，最明顯的標志是，2004年開(kāi)始，康佳放緩了液晶電視的生產(chǎn)。
對此，康佳集團副總裁何建軍解釋說(shuō)：“隨著(zhù)上游液晶屏的放量，康佳當時(shí)主推的20英寸以下的液晶電視屏的價(jià)格一年內下降了40%以上，康佳也因此承受了巨大的跌價(jià)損失。”
然而，國內液晶電視并沒(méi)有因為康佳的收縮而減緩爆發(fā)的速度，2006年僅中國市場(chǎng)全年銷(xiāo)量就有望達到500萬(wàn)臺。
其間，康佳明顯被落在了后面，康佳內部也發(fā)生了分歧。2005年9月，康佳多媒體事業(yè)部總經(jīng)理匡宇斌離開(kāi)康佳并加盟了剛剛進(jìn)入平板電視領(lǐng)域的雅佳。
這次人事變動(dòng)警醒了侯松容，進(jìn)入2006年后他開(kāi)始重用葉濤、劉丹等一批三十多歲的年輕人，并決心在液晶電視領(lǐng)域重新加大投入。
何建軍表示：“雖然目前國內制造商并沒(méi)有從平板電視上賺到錢(qián)，但是液晶電視每年300%以上的增長(cháng)以及在一二級城市的快速普及，康佳不能再放棄這樣的機會(huì )。”
在新的重磅投入下，2006年上半年康佳液晶電視的銷(xiāo)售量達到去年同期的6倍(24萬(wàn)臺)，目前國內市場(chǎng)除了海信以14%的占有率領(lǐng)先外，康佳、創(chuàng )維、TCL的占有率都在9%左右。
在液晶電視上錯失先機的康佳，在資本并購領(lǐng)域也不斷喪失機會(huì )。
2003年11月3日，當湯姆遜(Thomson)與TCL簽訂成立合資公司備忘錄時(shí)，康佳一位國際業(yè)務(wù)負責人曾不無(wú)遺憾地告訴記者，湯姆遜的橄欖枝最早是伸給康佳，雙方接洽已達半年之久，不料在康佳猶豫不定之際，TCL中間殺出并只用了一個(gè)月就達成協(xié)議。
進(jìn)入2005年，隨著(zhù)格林柯?tīng)柕霓Z然倒下，家電行業(yè)出現了一股黑電企業(yè)通過(guò)并購白電企業(yè)的小浪潮，科龍、美菱、長(cháng)嶺以及威力等都成為眾多廠(chǎng)家爭奪的“香餑餑”，最終海信收購科龍，長(cháng)虹收購美菱同時(shí)覬覦長(cháng)嶺，東菱凱琴也收購了威力，曾對科龍、美菱都表示過(guò)興趣的康佳再次空手而歸。
消息人士告訴記者，侯松容手中的康佳將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險看得太重，去年手機業(yè)務(wù)的虧損也讓康佳缺乏爭奪的資本，所以最終只能不了了之。
歸來(lái)
去者往矣，康佳集團只能從頭謀劃將來(lái)的業(yè)務(wù)格局。
在2005年10月康佳集團成立25周年的活動(dòng)上，侯松容宣布康佳集團未來(lái)的三大業(yè)務(wù)支撐點(diǎn)，將是彩電、手機和汽車(chē)電子業(yè)務(wù)，加上去年9月康佳發(fā)布的“1568大航海計劃”，康佳集團新的業(yè)務(wù)架構正在形成。
然而一年時(shí)間過(guò)去，被寄予厚望的康佳汽車(chē)電子業(yè)務(wù)并沒(méi)有達到預想的效果。
何建軍表示，目前汽車(chē)電子行業(yè)的集中度不高，份額最高的也只有10%，康佳掌握汽車(chē)電噴的核心技術(shù)，還有可利用資源和品牌優(yōu)勢，康佳希望3年內占有率能進(jìn)入行業(yè)前列，盡快實(shí)現產(chǎn)業(yè)規模。
在康佳的規劃中，目前銷(xiāo)售收入最大的彩電業(yè)務(wù)并不急于擴大規模，特別是內銷(xiāo)領(lǐng)域將在保證規模的同時(shí)追求利潤的最大化。
根據康佳彩電業(yè)務(wù)的“三年規劃”，由于海信、創(chuàng )維等企業(yè)規模上升很快，要想保持自己的行業(yè)地位，康佳依然需要在國內保持一定的增長(cháng)速度，但核心技術(shù)就要提高利潤，實(shí)現“價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)”。
記者了解到，雖然康佳的銷(xiāo)售量保持了行業(yè)領(lǐng)先的地位，但是目前從利潤來(lái)看，的確與同城對手———創(chuàng )維有較大的差距。
何建軍認為：“這主要是由于雙方營(yíng)銷(xiāo)手段不同造成的。以往在營(yíng)銷(xiāo)中康佳的推廣策略缺乏吸引消費者的亮點(diǎn)。”
此外，康佳彩電與創(chuàng )維的差距還在海外業(yè)務(wù)上，按照康佳彩電的規劃，其海外業(yè)務(wù)今后每年能維持50%-60%的增長(cháng)速度，以縮小與TCL、創(chuàng )維的差距。
陳偉榮時(shí)代康佳曾放棄彩電OEM業(yè)務(wù)，而主攻自有品牌出口，結果效果非常不理想，創(chuàng )維則依靠OEM長(cháng)期維持出口第一的位置并且獲得了不菲的利潤。
直到2002年康佳才重新重視海外OEM業(yè)務(wù)，過(guò)去兩年更是通過(guò)自創(chuàng )的“COMBO”模式(海外建廠(chǎng)、自有品牌出口、戰略OEM、海外并購等5種方式)實(shí)現了連續兩年100%以上的海外增長(cháng)。
對于陷入困境的手機業(yè)務(wù)，康佳則采取了“休克療法”。
康佳是1999年與TCL一起進(jìn)入手機行業(yè)的，但是當時(shí)自主研發(fā)使其錯過(guò)了最好的發(fā)展時(shí)機，隨著(zhù)2004年黑手機的興起，國產(chǎn)手機2005年開(kāi)始崩盤(pán)，康佳同樣未能幸免，出現了較大虧損。
進(jìn)入2006年，康佳大規模調整手機業(yè)務(wù)產(chǎn)品結構和渠道模式，按照何建軍的說(shuō)法，當前康佳最重要的是要“活下來(lái)”，今后兩年則希望在保持不虧損的情況下盡量將規?；謴偷?00萬(wàn)-600萬(wàn)臺。
從今年1-9月的情況來(lái)看，康佳手機累計實(shí)現銷(xiāo)售收入13.09億元，其中第三季度銷(xiāo)售收入同比增長(cháng)40%，并持續保持著(zhù)盈利的勢頭，這顯然為手機業(yè)務(wù)復蘇打下了不錯的基礎。
變數
與其產(chǎn)業(yè)布局和資本并購的謹慎形成鮮明對比的是，康佳的公司管理架構和股權結構在過(guò)去幾年內發(fā)生了多次大變化，目前康佳成為股權最為分散的上市公司之一。
首先是康佳組織結構的變化?？导讯嗝襟w事業(yè)部被分為研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、平板和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)等4個(gè)分公司，由侯松容直接面對各“大員”———陳躍華、葉濤、劉丹和馬凌，其中擔任集團副總裁的陳躍華是彩電業(yè)務(wù)實(shí)際的主導者。
康佳的通信公司也進(jìn)行了類(lèi)似的權力分割，康佳手機業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物黃仲添被提升為集團副總裁，但仍主管手機業(yè)務(wù)。
對康佳的這次架構調整，何建軍告訴記者：“以往統一的事業(yè)部可以全面協(xié)調保證不重復建設，但市場(chǎng)情況的變化直接導致了組織架構的變化，彩電業(yè)務(wù)接近100億元的規模，單一的事業(yè)部很難做到面面俱到，有時(shí)甚至會(huì )抑制平板電視的業(yè)務(wù)增長(cháng)，而當時(shí)將冰箱業(yè)務(wù)也放在多媒體事業(yè)部，最終造成該業(yè)務(wù)被嚴重忽略。”
此外，康佳以往籠統的事業(yè)部制度，對于不同業(yè)務(wù)板塊的考核和激勵都很難進(jìn)行。
對于新興的汽車(chē)電子和冰箱等業(yè)務(wù)，康佳都設立了獨立的子公司來(lái)進(jìn)行管理，其中就有對規模投資風(fēng)險的考慮。
康佳的這次調整并沒(méi)有導致太大的人員變動(dòng)，何建軍表示：“康佳以往人員流失最多的還是2001年，但很快一批年輕人成長(cháng)起來(lái)并成為目前康佳中層的骨干力量。”
值得注意的是，康佳的管理架構調整的同時(shí)，管理層與董事會(huì )成員開(kāi)始產(chǎn)生完全分離。
公開(kāi)資料顯示，目前康佳董事會(huì )中只有侯松容兼任總裁，其他的董事會(huì )成員都來(lái)自不同的股東，有代表華僑城的翦迪岸，有代表安徽天大的葉世渠，還有代表外資的霍軍、那慶林，還有蕭灼基等3名獨立董事，與此同時(shí)康佳的股權隨著(zhù)華僑城集團2005年的持續減持而日漸分散。
對于大股東目前只占8.7%左右股份的現狀，何建軍表示，“國有資產(chǎn)逐步退出競爭性行業(yè)，這是國有企業(yè)改制的重要步驟，華僑城的減持其實(shí)就是在這樣的大背景下進(jìn)行的，但是華僑城承諾一定會(huì )保持對康佳的控股地位，所以不會(huì )繼續減持深康佳的股份。”
何建軍還表示，按照中國證監會(huì )的要求，康佳的治理結構得到了改善，改變了以往一股獨大的局面，隨著(zhù)民資、外資和風(fēng)險投資進(jìn)入公司的董事會(huì )，不同性質(zhì)的投資者都要求更好的收益，這對公司決策的科學(xué)化和多角度創(chuàng )造了條件。
當然康佳分散的股權結構也面臨著(zhù)被惡意收購的風(fēng)險，有專(zhuān)家表示目前控股G康佳3.82%的湯姆遜只需要1.5億元就可以控股康佳。
對此，熟悉投資業(yè)務(wù)的何建軍表示：“目前公司前四大股東9∶8∶7∶6的比例，要想舉牌也是存在困難的，要想通過(guò)二級市場(chǎng)收購來(lái)實(shí)現對康佳的絕對控制是難上加難。”
而且湯姆遜在彩電領(lǐng)域似乎無(wú)心戀戰，在11月初配售10%的TCL多媒體(1070.HK)股份的同時(shí)，湯姆遜投資集團也悄然出售了手中的1900萬(wàn)股G康佳B股的股份，華僑城如果不主動(dòng)繼續減持，短期內不會(huì )有新的挑戰者。
值得注意的是，在股改完成后，G康佳的股本結構并沒(méi)有公告，至今各大股東的股份性質(zhì)還未確定，這中間仍存變數。
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