在交行的風(fēng)險管理實(shí)施方案中，第一條便是要以股東的風(fēng)險偏好調整銀行的風(fēng)險偏好，銀行所承擔的風(fēng)險水平和收益期望必須與股東對風(fēng)險的容忍度相一致。
自年初以來(lái)，銀行業(yè)的貸款沖動(dòng)就一發(fā)不可遏制。而信貸風(fēng)險容忍度這根弦，使交通銀行(3328.HK)董事長(cháng)蔣超良刻意放慢了交行沖刺的腳步。
“交行引入了信貸風(fēng)險容忍度，實(shí)際上是做好最壞的打算，爭取最好的結果，最終是實(shí)現公司整體價(jià)值長(cháng)期最大化。”蔣超良說(shuō)。
交行預設的幾項關(guān)鍵指標是，在未來(lái)五年里，股東權益回報率(ROE)要達到15％，風(fēng)險溢價(jià)維持在9％，在這個(gè)目標下，股東的風(fēng)險容忍度(信貸成本)不高于0.6％，不良貸款率和減值貸款率不高于2.80%、3.50%。
信貸成本不高于0.6％
信貸風(fēng)險容忍度，兩年前對交行人來(lái)說(shuō)還是個(gè)陌生的詞。但今天，這個(gè)詞已經(jīng)成為交行實(shí)行全面風(fēng)險管理的一個(gè)關(guān)鍵詞。
在交行的《2005-2007年全面風(fēng)險管理綱要》實(shí)施方案中，第一條便是要以股東的風(fēng)險偏好調整銀行的風(fēng)險偏好，銀行所承擔的風(fēng)險水平和收益期望必須與股東對風(fēng)險的容忍度相一致，以股東的風(fēng)險偏好來(lái)調整國家、股東、銀行和客戶(hù)四者之間的利益關(guān)系，并指導風(fēng)險管理工作。
所謂信貸風(fēng)險容忍度，是指在正常經(jīng)營(yíng)狀態(tài)下，銀行對信貸業(yè)務(wù)應當承擔且能夠容忍的最大風(fēng)險額。“原來(lái)的雙降或五級分類(lèi)人為的因素很多，風(fēng)險容忍度從信貸成本、管理成本來(lái)考慮，是完全量化的，更科學(xué)也更準確。”交行一位管理人士說(shuō)。
衡量風(fēng)險容忍度最關(guān)鍵的因素是控制信貸成本(信貸成本率＝信貸成本/期末全部貸款余額)。
內陸銀行平均信貸成本大約是0.56％，香港的銀行的平均值為0.68％。自2005年3月，交行高級管理層就要求測算信貸風(fēng)險容忍度，此后經(jīng)過(guò)兩次測算，交行將信貸成本的最高值限于0.6％以?xún)?，并于今年在預算安排、風(fēng)險監控、信貸審計、績(jì)效考核等方面開(kāi)始全面運用。
前述管理人士稱(chēng)，根據他們的測試，貸款增長(cháng)率每上升1個(gè)百分點(diǎn)，信貸成本將立即上升0.01個(gè)百分點(diǎn)，而且由于增加了潛在風(fēng)險和管理壓力，還可能導致未來(lái)成本上升。因此，保持信貸規模的合理增長(cháng)至關(guān)重要。
他們還發(fā)現，新增不良貸款率每降低0.1個(gè)百分點(diǎn)，信貸成本將下降0.02個(gè)百分點(diǎn)，不良貸款率則同幅下降0.1個(gè)百分點(diǎn)。此外，不良貸款回收率每上升5個(gè)百分點(diǎn)，信貸成本將下降0.02個(gè)百分點(diǎn)，同時(shí)直接貢獻于不良貸款下降。
測算風(fēng)險容忍度的意義在于，在預設的信貸風(fēng)險水平下制定合理的信貸增長(cháng)速度、不良貸款率和減值貸款率水平。由此交行做出了一個(gè)最為合理的假設，未來(lái)五年，交行的信貸規模每年增長(cháng)18％，那么每年新增不良貸款率是1.0％，不良貸款年回收率為20％，逐年降低至15％。
不討好的風(fēng)險經(jīng)理角色
如果說(shuō)風(fēng)險容忍度的引入刷新了交行風(fēng)險管理的歷史，那么匯豐的加盟，則滌蕩著(zhù)交行風(fēng)險管理的理念。不過(guò)，要真正把國際先進(jìn)商業(yè)銀行的理念轉化為自己的東西，似乎還要需要更長(cháng)的時(shí)間。
給交行風(fēng)險管理部負責人印象最深的是，匯豐的風(fēng)險經(jīng)理與交行的截然不同，他們與客戶(hù)經(jīng)理有著(zhù)很好的互動(dòng)和合作。
交行的《2007—2009年全面風(fēng)險管理綱要》制定了三級風(fēng)險管理體制，即總行設首席風(fēng)險官(CRO)，負責組織制定執行銀行整體性風(fēng)險管理政策和控制策略，省直分行設風(fēng)險總監，省轄行設風(fēng)險主管，再向支行派出風(fēng)險經(jīng)理，用第三只眼睛提升全行的風(fēng)險識別、預警、評估和化解能力。
不過(guò)，風(fēng)險經(jīng)理們的角色似乎并不討好?？蛻?hù)經(jīng)理拿到項目后，并不情愿請風(fēng)險經(jīng)理來(lái)把關(guān)，唯恐風(fēng)險經(jīng)理約束他開(kāi)展業(yè)務(wù)。而風(fēng)險經(jīng)理也在時(shí)時(shí)防范著(zhù)客戶(hù)經(jīng)理，擔心他為發(fā)展業(yè)務(wù)看不到風(fēng)險，甚至還有些客戶(hù)經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理之間互相埋怨、指責，對立起來(lái)。在原來(lái)的發(fā)展與風(fēng)險對立的慣性思維下，這樣的事情似乎不足為奇。
但匯豐的情形正是現在的交行所需要的。當客戶(hù)經(jīng)理確定上一個(gè)項目的時(shí)候，會(huì )主動(dòng)要求風(fēng)險經(jīng)理對這個(gè)項目進(jìn)行評估認證，找出其中要控制的風(fēng)險，共同商量控制風(fēng)險。而風(fēng)險經(jīng)理不會(huì )簡(jiǎn)單否定項目，而是從化解風(fēng)險的角度，幫助客戶(hù)經(jīng)理識別、覆蓋風(fēng)險以后，促成項目完成，從而形成一種互動(dòng)良性的機制。
“有些方法通過(guò)引進(jìn)很容易拿進(jìn)來(lái)，問(wèn)題是把這些東西轉化為我們自己的東西，真正成為每個(gè)員工自覺(jué)的意識不容易。”上述負責人說(shuō)，“我們現在風(fēng)險管理最難就是一種風(fēng)險文化的確立和現有風(fēng)險文化的改造，要把這種風(fēng)險文化通過(guò)我們政策的傳導機制，使每個(gè)員工都自覺(jué)從風(fēng)險的角度考慮。”
風(fēng)險文化的欠缺，促使交行醞釀更全面的風(fēng)險管理體系，即全面的風(fēng)險管理范圍、全程的風(fēng)險管理過(guò)程、全員的風(fēng)險管理文化、全球的風(fēng)險管理體系、全新的風(fēng)險管理方法。
有關(guān)負責人表示，交行將爭取用3－5年左右的時(shí)間，初步建立起符合《巴塞爾新資本協(xié)議》要求的全面風(fēng)險管理體系，形成一套覆蓋巴塞爾Ⅱ三大支柱的經(jīng)濟資本管理體系。
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