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在2005年時(shí)，聯(lián)想集團(Lenovo Group Ltd.)還是一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的電腦制造商，只在中國銷(xiāo)售電腦，有時(shí)還要靠自行車(chē)給用戶(hù)送貨。
收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)讓聯(lián)想登上了世界舞臺：現在該公司約有60%的銷(xiāo)售額來(lái)自國外，按發(fā)貨量統計，該公司也是全球第四大電腦制造商。
作為全球第四大電腦廠(chǎng)商，聯(lián)想已經(jīng)落在了競爭對
手之后
聯(lián)想集團吸納了不少I(mǎi)BM和戴爾公司(Dell Inc.)的管理人員，在墨西哥和波蘭開(kāi)設了工廠(chǎng)，并利用北京奧運會(huì )的契機發(fā)起了營(yíng)銷(xiāo)攻勢。盡管在全球進(jìn)行了大規模擴張，但它仍落后于其競爭對手。
第三季度聯(lián)想的電腦發(fā)貨量增長(cháng)了8%，但與總體市場(chǎng)近兩倍于此的增幅而言相形見(jiàn)絀。研究機構Gartner的數據顯示，聯(lián)想在全球市場(chǎng)的份額從1年前的7.8%降到了7.3%。
聯(lián)想將于本周四公布季度收益。分析師已降低了對該公司的預期。比如，摩根士丹利(Morgan Stanley)預計聯(lián)想季度表現疲弱，并預計聯(lián)想本財年凈利潤將下降20%，這也將是2005年5月收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)以來(lái)第一年出現下滑。
聯(lián)想現任及前任管理人士稱(chēng)，收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)伊始，文化沖突和權力之爭幾乎讓這家中國電腦制造商成為全球化企業(yè)的宏偉策略偏離了方向。如今該公司的這種雄心必須面對美國和歐洲的經(jīng)濟困境，而這是對其并購計劃至關(guān)重要的兩個(gè)市場(chǎng)。
聯(lián)想以12.5億美元收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)使其獲得了品牌信譽(yù)，全球銷(xiāo)售力量和西方的管理技巧。投資者由此希望，聯(lián)想在中國的低成本結構將提高此前多年虧損的IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的效率。
聯(lián)想董事、前首席財務(wù)長(cháng)馬雪征(Mary Ma)說(shuō)，我們清楚我們不能失敗，這不僅是為了我們，也是為了所有中國人。他們將我們視為中國企業(yè)走向世界的象征，我們感到了巨大的責任。
在此項交易前，聯(lián)想一直保持著(zhù)軍事化的企業(yè)文化。聯(lián)想的總部位于北京西北部一個(gè)塵土飛揚的工業(yè)園中，每天廣播中都會(huì )播放兩次工間操的旋律。會(huì )議遲到的員工會(huì )被罰站在房間前面，其它人員則低頭靜默一分鐘。
在收購完成之后，聯(lián)想主席楊元慶將首席執行長(cháng)的職位讓給了一位西方人，并將公司的官方語(yǔ)言改為英語(yǔ)，盡管他本人從大學(xué)畢業(yè)后很少講英語(yǔ)。他強迫自己觀(guān)看CNN學(xué)習英語(yǔ)，并將家搬到了北卡羅來(lái)納州的羅利。聯(lián)想營(yíng)銷(xiāo)高管李嵐(Alice Li)則借了《絕望主婦》(Desperate Housewives)的DVD觀(guān)看。
不過(guò)，文化沖突依然存在。2005年底從戴爾公司進(jìn)入聯(lián)想擔任首席執行長(cháng)的阿梅里奧(Bill Amelio)有時(shí)會(huì )對中國同事不愿說(shuō)出他們的想法感到惱火。
這位強壯的前大學(xué)摔跤運動(dòng)員說(shuō)，你不會(huì )希望所有人總是說(shuō)“好，好，好”。你希望他們能拍著(zhù)你的頭頂說(shuō)，嘿，我有個(gè)更好的主意。
電話(huà)會(huì )議成為了一個(gè)災難，因為美國人幾乎完全占據了會(huì )議時(shí)間。聯(lián)想人力資源副總裁喬健說(shuō)，美國人會(huì )談個(gè)不停，然后他們會(huì )說(shuō)，“你為什么不想給這次會(huì )議增加點(diǎn)價(jià)值？”
阿梅里奧同楊元慶密切合作，進(jìn)行了兩次大規模重組，裁員2,400多人，這占目前該公司全球員工總數的約10%。該公司還將工作職位轉向了低成本地區。臺式電腦的研發(fā)已轉移到了北京，而聯(lián)想的營(yíng)銷(xiāo)總部則遷到了印度班加羅爾。
盡管IBM的重點(diǎn)是向企業(yè)銷(xiāo)售筆記本電腦，聯(lián)想卻在經(jīng)濟低迷之時(shí)仍大力進(jìn)入競爭激烈的消費者市場(chǎng)。上個(gè)月，聯(lián)想開(kāi)始銷(xiāo)售399美元的迷你筆記本電腦IdeaPad S10，這是該公司首次進(jìn)入高速增長(cháng)的“上網(wǎng)本”(netbook)市場(chǎng)。
阿梅里奧說(shuō)，如果你想吸引下十億電腦用戶(hù)，這是一個(gè)很好的途徑。盡管我們加入這個(gè)陣營(yíng)有點(diǎn)晚，但還沒(méi)晚到無(wú)法參與這場(chǎng)角逐。
與此同時(shí)，聯(lián)想最大的競爭對手惠普公司(Hewlett-Packard Co.)正在不斷擴大在國際市場(chǎng)上的份額。蘋(píng)果公司(Apple Inc.)重整其Macintosh個(gè)人電腦系列。飛速增長(cháng)的臺灣競爭對手宏碁(Acer)收購Gateway Inc.之后，一舉超過(guò)聯(lián)想成為全球發(fā)貨量第三大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商。
Bloomberg News/Landov
William Amelio
為了理順供應鏈，聯(lián)想把更多的制造業(yè)務(wù)轉移到了亞洲以外的新工廠(chǎng)。今年10月，位于墨西哥Monterrey、占地26萬(wàn)平方英尺的聯(lián)想新工廠(chǎng)開(kāi)始運營(yíng)。從中國向美國發(fā)送電腦大約需要30天的時(shí)間，而從墨西哥發(fā)貨一般只需要三至四天。
自與IBM聯(lián)姻以來(lái)，聯(lián)想的全球供應網(wǎng)絡(luò )一直是個(gè)問(wèn)題。聯(lián)想負責全球供應鏈的高級副總裁加里·史密斯(Gerry Smith)表示，整個(gè)供應網(wǎng)看起來(lái)象意大利空心面一樣亂。戴爾等競爭對手可以在幾天內發(fā)貨，聯(lián)想的發(fā)貨時(shí)間有時(shí)長(cháng)達數周，甚至數月。
但是，調整供應鏈的最初努力曾在公司內部引發(fā)強烈反響。由于阿梅里奧認為所采取的措施推進(jìn)不夠快，他徹掉了2006年擔任聯(lián)想供應鏈負責人的劉軍，讓一位前戴爾管理人士來(lái)接替這位廣受歡迎的中國高管。
劉軍被安排暫時(shí)休息一段時(shí)間，去美國進(jìn)修。一直以來(lái)，他都被看作是一顆冉冉升起的明星。他被從高管職位撤離的消息令公司氣氛驟然緊張起來(lái)。另外兩名中國高管不久之后便辭職了。
楊元慶說(shuō)，中國員工都在猜測公司是否還需要他們。
聯(lián)想負責人力資源的副總裁肯·迪皮埃特羅(Ken DiPietro)說(shuō)，劉軍被撤職引發(fā)的沖突對聯(lián)想來(lái)說(shuō)是個(gè)災難性的時(shí)刻。他說(shuō)，有人開(kāi)始離職，公司內部也出現了拉幫結派的現象。
事實(shí)上，這種緊張從合并之初就開(kāi)始醞釀。薪酬是引發(fā)爭議的主要因素之一。在收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后，很多美國員工的薪酬遠遠超過(guò)了中國同行，盡管中國業(yè)務(wù)是盈利的，而美國業(yè)務(wù)不盈利。
聯(lián)想前首席財務(wù)長(cháng)(CFO)馬雪征說(shuō)，我當時(shí)是CFO，但我下屬的薪酬比我高得多。
在IBM，基本工資占薪酬的80%左右，基于工作業(yè)績(jì)的獎金占約20%。這就意味著(zhù)，美國員工即使沒(méi)有實(shí)現工作目標，仍然可以獲得不錯的薪酬。對中國的中層管理人員來(lái)說(shuō)，薪酬幾乎完全根據業(yè)績(jì)來(lái)定。
聯(lián)想表示，已經(jīng)縮小了高級管理人員的薪酬結構差別。聯(lián)想的總部在巴黎、北京和北卡羅來(lái)納州羅利之間輪換。
聯(lián)想還采取了一些小措施來(lái)縮小東西方文化之間的差別。蠶蛹已經(jīng)從北京辦公室餐廳的菜單上消失。容易引起歧義的體育隱喻也被禁止在電話(huà)會(huì )議中使用。
對沉默所反映情緒的不同理解是另一個(gè)問(wèn)題。聯(lián)想大中華區總裁陳紹鵬說(shuō)，在不同意會(huì )議中所陳述的觀(guān)點(diǎn)時(shí)，我們會(huì )選擇保持沉默。但是美國人會(huì )認為我們的沉默表示同意。
這種狀況滋生了“打小報告”的溝通方式，同時(shí)令高層管理人員之間的信任度大打折扣。中國管理人員在會(huì )議上保持沉默后，往往會(huì )私下向楊元慶或阿梅里奧抱怨。而美國員工則認為這是“背后下套”。
負責筆記本業(yè)務(wù)的聯(lián)想高級副總裁彼得·霍騰休斯(Peter Hortensius)回憶道，有一次他發(fā)現一名中國員工把電腦發(fā)貨中一個(gè)小質(zhì)量問(wèn)題直接告訴了CEO，而沒(méi)有先向他報告，他對此感到十分氣憤?；趄v休斯說(shuō)，我當時(shí)就在想“他到底為什么要在這個(gè)問(wèn)題上背后給我一刀！”
其實(shí)，霍騰休斯的同事是努力保持禮貌。在中國公司中，管理人員經(jīng)常直接把問(wèn)題反映給老板，而不是同級別的同事，這樣做的目的是為了維持辦公室內部的和諧。
很多文化差異問(wèn)題的解決都是在聯(lián)想高級管理團隊的20多位高管中展開(kāi)的。他們花更多的時(shí)間在一起共處，并在會(huì )議間隙舉行乒乓球比賽。
去年12月，聯(lián)想的高管們在加州拉古納海灘舉行會(huì )議，討論破壞高管間信任度的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)兩天的唇槍舌劍，他們終于達成一致：禁止“背后下套”的行為，并為高管會(huì )議制定了新的規則。西方管理者每人的發(fā)言時(shí)間將被限制在五分鐘，中國高管則可以講10分鐘，而且中途不得被打斷。
