(一)以取得外部規模 經(jīng)濟 作為戰略選擇,走“小而群”的中小 企業(yè) 發(fā)展 之路
一般認為,缺乏規模經(jīng)濟優(yōu)勢是中小企業(yè)相比于大企業(yè)所具有的一大顯著(zhù)不足。而與大型企業(yè)產(chǎn)生于內部分工和專(zhuān)業(yè)化的規模經(jīng)濟相區別,中小企業(yè)也可以通過(guò)地理上的產(chǎn)業(yè)聚集,亦即依據外部分工和專(zhuān)業(yè)化協(xié)作來(lái)獲得規模經(jīng)濟效應。例如,在外界印象中以中小企業(yè)為主導的浙江經(jīng)濟發(fā)展,它的一個(gè)重要背景就是立足于一鄉一品、一縣一品乃至一市一品,將許多同類(lèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在某一地區進(jìn)行,因而使這些企業(yè)的生產(chǎn)成本、交易成本隨著(zhù)整個(gè)地區產(chǎn)業(yè)規模的擴大而不斷降低,經(jīng)濟效益大大提高,有效地構成了其在國內和國外市場(chǎng)的競爭能力?？梢?jiàn),通過(guò)企業(yè)集群化,既能夠促進(jìn)其彼此之間的合作來(lái)節約交易成本和中間費用,減少生產(chǎn)投入,提高經(jīng)濟效益,改變單個(gè)中小企業(yè)因自身規模原因而處于競爭劣勢的不利地位,又可以利用集群內企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)同一產(chǎn)品的特點(diǎn),形成具有產(chǎn)業(yè)特色的“地區規模經(jīng)濟”,從而有力地帶動(dòng)地方經(jīng)濟發(fā)展。
(二)依托大企業(yè)、大公司,實(shí)施“小而專(zhuān)”和“小而配”的協(xié)作化經(jīng)營(yíng)戰略
一方面,與大型企業(yè)通過(guò)分工和專(zhuān)業(yè)化建立穩定而密切的協(xié)作關(guān)系,成為大規模、集中化生產(chǎn)體系的組成部分,這是中小企業(yè)在激烈競爭獲得生存和發(fā)展的最基本途徑之一,既有利于改進(jìn)專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)技術(shù),保證產(chǎn)品質(zhì)量,又可以使中小企業(yè)降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本,獲得規模經(jīng)濟效益;另一方面,大型企業(yè)的發(fā)展也離不開(kāi)為其提供零部件生產(chǎn)和服務(wù)的中小企業(yè)。美國的福特、通用兩家汽車(chē)公司各有4萬(wàn)和6.2萬(wàn)家中小企業(yè)分別與之建立了各種協(xié)作關(guān)系,日本的松下、日立、東芝等公司的產(chǎn)品中有70%的零部件也是由中小企業(yè)提供的。當前在我國實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟條件下,隨著(zhù)經(jīng)濟增長(cháng)方式的轉變,國內中小企業(yè)應當摒棄“小而全”和“小而散”的經(jīng)營(yíng)模式,跳出外延式擴張的窠臼,避免規模不經(jīng)濟,力爭成為與大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相配套的外圍企業(yè),為大企業(yè)提供相關(guān)配套服務(wù),依托大企業(yè)的規模經(jīng)濟優(yōu)勢,逐步走上以小補大、以專(zhuān)配套和專(zhuān)、精取勝的良性發(fā)展道路。
(三)根據中小企業(yè)貼近顧客、貼近市場(chǎng)的有利條件,采取“小而特”的差異化經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)進(jìn)行拾遺補缺
中小企業(yè)投入少,經(jīng)營(yíng)規模小,生產(chǎn)能力有限,不容易達到大企業(yè)那樣的規模經(jīng)濟要求而保持成本水平的領(lǐng)先地位,以獲得競爭的主動(dòng)權。但中小企業(yè)點(diǎn)多面廣、貼近顧客和市場(chǎng),可以根據“人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉、人廉我特”的原則來(lái)選擇那些被大企業(yè)所忽略的細小市場(chǎng)進(jìn)行目標營(yíng)銷(xiāo)。通過(guò)突出特色經(jīng)營(yíng)和個(gè)性營(yíng)銷(xiāo),著(zhù)力滿(mǎn)足小批量的特殊用戶(hù)需求,以與眾不同的服務(wù)或產(chǎn)品特點(diǎn)來(lái)吸引消費者,占有那些批量小、個(gè)性強、營(yíng)銷(xiāo)微利的市場(chǎng)領(lǐng)域,從而在優(yōu)勝劣汰的激烈競爭中占有一席之地。在當今國內外消費品貿易中,特色化、多樣化、個(gè)性化已成為營(yíng)銷(xiāo)方式的主流,中小企業(yè)可以憑借其靈活高效的經(jīng)營(yíng)機制和顯著(zhù)的經(jīng)營(yíng)特色,在滿(mǎn)足多樣化、小批量的市場(chǎng)需求中呈現優(yōu)勢。
(四)積極推行技術(shù)創(chuàng )新戰略,不斷增強企業(yè)競爭能力
所謂企業(yè)的競爭優(yōu)勢,說(shuō)到底是由它所能為客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值決定的,但這種價(jià)值的多少則取決于企業(yè)的核心能力——技術(shù)創(chuàng )新力。市場(chǎng)競爭與其說(shuō)是產(chǎn)品競爭、服務(wù)競爭,不如說(shuō)是技術(shù)競爭。因為通過(guò)服務(wù)及產(chǎn)品質(zhì)量的提高和成本的降低所帶來(lái)的價(jià)值增加畢竟是有限的,只有通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品所帶來(lái)的價(jià)值才是無(wú)限的。鑒于在當前的國際貿易中以中小企業(yè)為主的低成本勞動(dòng)力的傳統優(yōu)勢正面臨越來(lái)越多的新挑戰,因此,通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新保持持續的競爭優(yōu)勢已成為中小企業(yè)獲得生存和發(fā)展的焦點(diǎn)。具體來(lái)講,中小企業(yè)應從自身的人才、資金相對不足的實(shí)際出發(fā),堅持以市場(chǎng)需求為導向,一方面應積極利用科研單位、大專(zhuān)院校的科研、技術(shù)優(yōu)勢,通過(guò)共同分享 研究 開(kāi)發(fā)成果來(lái)促進(jìn) 科技 盡快轉化為生產(chǎn)力;另一方面,由于中小企業(yè)缺乏自主開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的條件和經(jīng)費,因此要注意揚長(cháng)避短,專(zhuān)注發(fā)展自己的核心專(zhuān)長(cháng)。例如,充分利用國內外現有高新技術(shù)改造傳統生產(chǎn)技術(shù),提高產(chǎn)品的科技含量和資源的利用率。此外,還可以在不根本改變產(chǎn)品性質(zhì)的前提下,對產(chǎn)品進(jìn)行改良。例如,變化其外形、包裝,色彩、附屬物件等,對其生產(chǎn)加工過(guò)程進(jìn)行改變、革新,從而達到降低成本、改善質(zhì)量、提高企業(yè)在國內外市場(chǎng)上競爭能力的目的。
培育中小企業(yè)的核心競爭力,不僅要發(fā)展具有獨特競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù),還必須通過(guò)合理產(chǎn)權結構和制度設計,引導企業(yè)走向一條良性發(fā)展的道路。大部分中小企業(yè)屬于個(gè)人或家族私營(yíng)性質(zhì),由于權力的高度集中,企業(yè)的工作經(jīng)常是命令代替計劃,隨意性太強;隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大、管理層級的增加,產(chǎn)權制度的缺陷也日益暴露出來(lái)。讓員工參與到企業(yè)管理中去,充分發(fā)揮員工的聰明才智,調動(dòng)他們的積極性,構建"參與型"企業(yè)文化,能夠促進(jìn)企業(yè)形成高度的團隊精神,減少決策失誤,保證企業(yè)的可持續發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展戰略是多樣化的,中小企業(yè)在具體作戰略選擇時(shí),要遵循一條原則:“適者為優(yōu)”的原則,即中小企業(yè)要根據自身特點(diǎn),適時(shí)、適度、適合企情、適合環(huán)境的戰略選擇才是最優(yōu)的戰略選擇。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展,中小企業(yè)的生存還會(huì )遇到更多的困難,從長(cháng)遠發(fā)展來(lái)看,只要中小企業(yè)根據自身狀況, 科學(xué) 地制定發(fā)展戰略,控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險,化不利因素為有利條件,就能為自身的健康發(fā)展創(chuàng )造更大空間。
參考 文獻 :
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