“看完5月份經(jīng)營(yíng)數據，（有）兩大變化：服裝鞋帽訂單數量第一次超過(guò)IT數碼，成為訂單數量最多的品類(lèi)；5月份女性注冊用戶(hù)比例第一次超過(guò)男性，占比52%。從此，京東結束‘男人世界’，用戶(hù)結構走向均衡?！本〇|商城董事局主席兼CEO劉強東在6月27日所發(fā)的這條微博，證明了京東上線(xiàn)百貨、圖書(shū)這兩個(gè)項目以來(lái)，已經(jīng)展現黏性效應。
隨著(zhù)京東全百貨戰略的落地，其購物體驗問(wèn)題也將面臨新的挑戰。尤其是對購物敏感和挑剔的女性顧客大量涌入后，對于京東在購物體驗中的關(guān)鍵—供應鏈體系，構成前所未有的壓力。京東現有的供應鏈體系，能否經(jīng)受不斷膨脹的流量沖擊？京東又做了哪些嘗試性變化？
訂單處理：響應不一
京東的供應鏈服務(wù)，到底是否完美，兩筆顧客訂單可看其端倪：
第一筆：6月5日中午1點(diǎn)，上海的張先生在京東下單購買(mǎi)了筆記本電腦和無(wú)線(xiàn)路由器。
第二筆：和張先生下單的同時(shí)，北京的于小姐也下了一個(gè)包括圖書(shū)和瑜伽墊的訂單。
京東的供應鏈如何響應這兩單業(yè)務(wù)？
張先生在訂單跟蹤頁(yè)面上看到，10分鐘后該訂單進(jìn)入庫房配送流程，第二天早晨8點(diǎn)，京東的快遞員就敲開(kāi)了張先生家的大門(mén)。
而于小姐卻發(fā)現，她的訂單被分成了兩張。蹊蹺的是，根據訂單跟蹤頁(yè)面顯示，圖書(shū)訂單進(jìn)入了庫房流程，而瑜伽墊訂單卻顯示缺貨，暫時(shí)不能出庫。次日中午，于小姐收到了圖書(shū)，而另一個(gè)訂單在網(wǎng)上顯示“6月10號進(jìn)入北京一號庫，擬出庫”。
這兩筆訂單分別代表了京東商城最擅長(cháng)的3C品類(lèi)、新增的百貨品類(lèi)和圖書(shū)品類(lèi)。兩張訂單響應速度，反映了京東在供應鏈上的優(yōu)勢，同時(shí)也客觀(guān)顯現了其存在的不足。
解讀京東的供應鏈，可以看到，供貨、系統、數據、倉儲、配送，是一個(gè)綜合的相互作用和不斷升級的體系。但是隨著(zhù)產(chǎn)品線(xiàn)的迅猛擴張，對每一項產(chǎn)品所累積數據的挖掘和經(jīng)驗，將決定系統對整個(gè)供應鏈的管控效率，并最終影響客戶(hù)體驗。
倉儲調撥：挖掘歷史數據
京東的供應鏈體系，簡(jiǎn)單說(shuō)，是從訂單生成，到倉儲調配，直到出庫配送的整個(gè)流程。
先看訂單生成流程。以于小姐圖書(shū)訂單為例，從系統跟蹤顯示：（1）13:10:31，訂單已經(jīng)進(jìn)入北京五號庫，準備出庫；（2）13:30:07，訂單已經(jīng)打印完畢；（3）14:21:17，訂單已經(jīng)開(kāi)始揀貨；（4）14:22:02，訂單已通過(guò)掃描確認；（5）14:24:36，訂單已打包完畢。在每個(gè)流程的節點(diǎn)上，都有具體經(jīng)手人姓名。
再看訂單到倉儲如何調配？前臺的訂單下單后，系統會(huì )根據用戶(hù)的送貨位置，計算最快的送貨路徑，以自動(dòng)匹配倉庫。比如，北京的于小姐的訂單自動(dòng)匹配到北京五號庫，而上海張先生的訂單則自動(dòng)匹配到上海庫。
京東的每個(gè)庫房都分三個(gè)大部分，最前面是收貨區，中間是倉儲區，后面是出庫區。在收貨區，廠(chǎng)家送來(lái)的貨，經(jīng)過(guò)質(zhì)量抽查后，每個(gè)商品都要貼上條形碼，作為識別這個(gè)商品的“身份證”。然后，全部在倉儲區上架入庫。在上架時(shí)，理貨員會(huì )掃描貨物的商品條形碼與貨位進(jìn)行關(guān)聯(lián)，并上傳系統。這樣，訂單在生產(chǎn)時(shí)，取貨員只要根據系統紀錄的貨位，直接去貨架上取貨，不用核對商品的名稱(chēng)。
看上去，京東在“訂單—倉儲”這個(gè)環(huán)節有條不紊，但于小姐的訂單為什么會(huì )自動(dòng)分成兩筆訂單，且分別由不同的倉庫執行？根據京東配送業(yè)務(wù)部門(mén)副總裁張立民的介紹，京東這是兼顧了效率和用戶(hù)體驗：一方面，訂單處理是由系統說(shuō)了算，于小姐的訂單中有一個(gè)商品缺貨，系統就將訂單自動(dòng)分成兩筆業(yè)務(wù)；另一方面，京東存在庫房限制上的客觀(guān)原因，目前在北京由于大面積的單體庫房很難租到，因此，京東的產(chǎn)品分在8個(gè)庫房中，圖書(shū)目前是獨立庫房，百貨類(lèi)和3C類(lèi)的產(chǎn)品在另外的庫房，為了兼顧效率，系統就會(huì )將訂單拆分。
“理論上來(lái)說(shuō)，用戶(hù)訂單一次性打包配送，是成本最低的方式?！睆埩⒚癖硎?，為了盡量減少一張訂單分拆的發(fā)生率，京東也在努力改進(jìn)。主要方式就是，系統對數據的挖掘。比如，系統對歷史數據計算后，一些購買(mǎi)關(guān)聯(lián)度比較高的商品，會(huì )擺放的位置比較近，以節約庫房訂單生產(chǎn)時(shí)間。另外，前臺在進(jìn)行搭配促銷(xiāo)時(shí)，庫存位置也會(huì )跟著(zhù)改變，季節性強的產(chǎn)品會(huì )在季節變化時(shí)會(huì )改變入庫位置，以節約取貨時(shí)間。取貨完成之后，不同的訂單被放在不同塑料筐內。最后由包裝區進(jìn)行打包，進(jìn)入下一階段的“商品出庫”。
物流配送:首創(chuàng )物聯(lián)網(wǎng)應用
配送是電商供應鏈中最后的環(huán)節，也是“最后一公里”競爭的關(guān)鍵。京東在這個(gè)環(huán)節上，如何運營(yíng)？GIS（GeographicInformation System，地理信息）物聯(lián)網(wǎng)信息系統是京東的殺手锏。
GIS系統來(lái)自劉強東的創(chuàng )意。他在一次閱讀客服簡(jiǎn)報時(shí)發(fā)現，有32%的用戶(hù)咨詢(xún)電話(huà)是貨物配送以后打來(lái)的。用戶(hù)打電話(huà)來(lái)大多詢(xún)問(wèn)訂單配送了沒(méi)有，目前到哪了，什么時(shí)候能到等。劉強東認為，實(shí)際上客服人員根本無(wú)法知道每一張訂單到達的具體位置，也不可能準確地告訴用戶(hù)到達時(shí)間。因此，用戶(hù)這樣的咨詢(xún)電話(huà)往往是無(wú)效的。與其讓用戶(hù)打電話(huà)來(lái)問(wèn)，還不如讓他自己實(shí)時(shí)地看。在劉強東的提議下，京東自主開(kāi)發(fā)GIS系統，2011年投入使用。那么，這套系統具體是如何運用的？
在于小姐的訂單頁(yè)面的地圖上，《經(jīng)理人》記者看到一個(gè)包裹標識，在地圖上以一條紅色的軌跡移動(dòng)著(zhù)。包裹的紅色的線(xiàn)條沿著(zhù)北京五環(huán)區域移動(dòng)，包裹將要經(jīng)過(guò)的線(xiàn)路是一條紅色的虛線(xiàn)，已經(jīng)經(jīng)過(guò)的線(xiàn)路，是紅色的實(shí)線(xiàn)。
到達立水橋分站之后，包裹標識停止了。第二天一大早，打開(kāi)地圖，又可以看到包裹開(kāi)始移動(dòng)起來(lái)。記者看到包裹在地圖上運行，甚至可以看到包裹轉過(guò)了的一個(gè)路口。于小姐根據包裹的運送情況，準確地計算出送達自己手中的時(shí)間。
京東在電子商務(wù)企業(yè)中第一個(gè)使用GIS系統，這使用戶(hù)感到很新奇。張立民介紹，這個(gè)GIS系統是物聯(lián)網(wǎng)的典型應用，是一種可視化物流的實(shí)現。傳統的線(xiàn)下店，用戶(hù)可以看到摸到商品，眼見(jiàn)為實(shí)的體驗是電子商務(wù)無(wú)法代替的。而這種可視化物流可以消除用戶(hù)線(xiàn)上線(xiàn)下的心理差距。用戶(hù)可以實(shí)時(shí)感知到自己的訂單，是一種提升了的用戶(hù)體驗。
“GIS系統在技術(shù)上，不是特別難?！睆埩⒚窠榻B，京東和一家提供地圖服務(wù)的公司合作，將后臺系統與地圖公司的GPS（全球衛星定位）系統進(jìn)行關(guān)聯(lián)。在包裹出庫時(shí)，每個(gè)包裹都有一個(gè)條形碼，運貨的車(chē)輛也有相應的條形碼，出庫時(shí)每個(gè)包裹都會(huì )被掃描，同一輛車(chē)上包裹的條形碼與這輛車(chē)的條碼關(guān)聯(lián)起來(lái)。當這輛車(chē)在路上運行時(shí)，車(chē)的GPS與地圖就形成了的適時(shí)的位置信息傳遞，與車(chē)載GPS系統是一個(gè)道理。
當車(chē)輛到了分撥站點(diǎn)分配給配送員時(shí)，每個(gè)配送員在配送時(shí)都有一臺手持PDA，而這臺手持PDA也是一個(gè)GPS設備。通過(guò)掃描每件包裹的條形碼，這個(gè)包裹又與地圖系統關(guān)聯(lián)。這個(gè)實(shí)時(shí)位置信息與京東商城商城的后臺系統打通之后開(kāi)放給前臺用戶(hù)，用戶(hù)就能實(shí)時(shí)地在線(xiàn)頁(yè)面上看到自己訂單從出庫到送貨的運行軌跡。
張立民指出，GIS系統使物流管理者在后臺，可以實(shí)時(shí)看到物流運行情況—車(chē)輛位置信息、車(chē)輛的停留時(shí)間、包裹的分撥時(shí)間、配送員與客戶(hù)的交接時(shí)間等，這些都會(huì )形成原始數據。經(jīng)過(guò)分析之后，可以給管理者提供優(yōu)化流程的參考，比如：怎么合理使用人員、怎么劃分配送服務(wù)人員的服務(wù)區域、怎么縮短每個(gè)訂單的配送時(shí)間等。另外，通過(guò)對一個(gè)區域的發(fā)散分析，可以看到客戶(hù)的區域構成、客戶(hù)密度、訂單的密度等。
但GIS系統多運營(yíng)于京東自己的商品和物流配送業(yè)務(wù)。根據DCC互聯(lián)網(wǎng)數據中心的資料，京東的物流配送業(yè)務(wù)，除70%自營(yíng)，還有30%屬外包第三方。另外，由于京東實(shí)施平臺開(kāi)放戰略，京東上的第三方商家也大多是自主配送，而這些因外部配送問(wèn)題造成的顧客投訴，在網(wǎng)上多次被曝光。對此情況，京東如何管控？
京東一位內部人士向《經(jīng)理人》透露：“我們會(huì )制定考核策略，考核第三方商家和物流的妥投率及及時(shí)率。對完不成京東要求的，我們會(huì )進(jìn)行處罰，最終終止合作?！笨磥?lái)，京東內部對第三方的管控“有法可依”，但究竟是否能做到“執法必嚴”，還需要看日后效果。
庫存管控：以銷(xiāo)定購
京東有所長(cháng)，也必有所短。盡管在對訂單處理、倉儲調撥，再到對配送流程的創(chuàng )新努力上，京東都很在乎維護供應鏈體系的完整，但由于電商競爭越來(lái)越向“大百貨”戰略?xún)A斜，商品線(xiàn)被不斷延長(cháng)，對京東的庫存管控提出前所未有的挑戰。本文開(kāi)頭，于小姐瑜伽墊訂單缺貨問(wèn)題，就是一個(gè)明證。那么，京東如何才能把自己強項的3C品類(lèi)庫存管控方式，復制到“大百貨”商品上？
“對于電商來(lái)講，采購進(jìn)來(lái)的商品，既不能庫存時(shí)間太長(cháng)，也不能很快斷貨，庫存時(shí)間長(cháng)會(huì )占用資金，缺貨則會(huì )影響用戶(hù)體驗?！睆埩⒚裰赋?，京東在3C品類(lèi)有著(zhù)超過(guò)10年經(jīng)驗，因此會(huì )累積大量的點(diǎn)擊率，瀏覽量，搜索率等數據，通過(guò)這些數據的歷史計算，京東能夠準確預測3C商品的銷(xiāo)售趨勢，因此可以做到“以銷(xiāo)定購”，保障正常的庫存。
但張立民也強調：“對于百貨，受經(jīng)營(yíng)時(shí)間和廠(chǎng)商信息化程度的影響，京東累積的數據有限，供應鏈就難以像3C類(lèi)產(chǎn)品那么順暢。另外，由于某一品類(lèi)在大規模促銷(xiāo)時(shí)，由于對于銷(xiāo)售的預估偏低，采購還未及時(shí)補貨，也可能造成缺貨?！?/p>
必須看到，相比10年的3C品類(lèi)的網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)，京東在百貨和圖書(shū)業(yè)務(wù)上還只是剛剛起步，消費者的歷史數據不可能在短時(shí)間內沉淀。但隨著(zhù)客流的持續增量，以及未來(lái)在這個(gè)兩類(lèi)產(chǎn)品上的浸淫日久，類(lèi)似在3C品類(lèi)上的歷史數據的沉淀，必然會(huì )逐步建立起更為準確的庫存、倉庫分配的判斷
物聯(lián)網(wǎng)概念，就是物物相連的互聯(lián)網(wǎng)。我們可以對其理解為：第一，物聯(lián)網(wǎng)是在互聯(lián)網(wǎng)基礎上的延伸和擴展的網(wǎng)絡(luò )；第二，其用戶(hù)端延伸和擴展到了任何物品與物品之間，進(jìn)行信息交換和通信。
GIS信息系統，是物聯(lián)網(wǎng)概念下的管理工具，包括射頻識別（RFID）、紅外感應器、全球定位系統、激光掃描器等信息傳感設備，按約定的協(xié)議，把任何物品與互聯(lián)網(wǎng)相連接，進(jìn)行信息交換和通信，以實(shí)現對物品的智能化識別、定位、跟蹤、監控和管理的一種網(wǎng)絡(luò )。。
據京東商城內部人士透露，劉強東確實(shí)有些變化，“去年底老劉就跟我們強調，大家一定要小心，現在互聯(lián)網(wǎng)上的草根言論，隨隨便便都能毀掉一家企業(yè)?！边^(guò)去的“老劉”很高調、喜歡放炮，他曾于去年12月26日在微博中宣稱(chēng)，2012年即將迎來(lái)加入京東的25000名新同事。業(yè)界隨即盛傳京東即將收購凡客誠品。這讓凡客誠品CEO陳年(微博)很是憤怒，他在博客中回應道：“這得多么虛偽且堅強的內心做厚盾??！領(lǐng)教了?！眲姈|這才意識到“微博之禍水”，遂刪掉所有微博，并稱(chēng)“埋頭做事！”
從去年底以來(lái)，京東商城就被各種輿論推至風(fēng)口浪尖。先是馬云(微博)稱(chēng)其“低價(jià)進(jìn)高價(jià)出”的模式很愚蠢，后爆出京東商城因模式問(wèn)題而導致巨虧，有人還算了一筆賬：劉強東曾說(shuō)京東去年的虧損率達到了8.9%，以去年京東銷(xiāo)售額為300億元計算，京東一年就虧了30億元。京東商城的模式是不是真的有問(wèn)題？
當人們都想讓京東和劉強東說(shuō)出些眉目的時(shí)候，他們決定不說(shuō)了。與記者接觸的幾個(gè)內部人士，都曾強調，公司最近要三緘其口，公關(guān)部已多次對喜歡說(shuō)的人士做了口頭批評與要求。一切諱莫如深的表現之下，似乎都隱藏著(zhù)巨大的變動(dòng)。京東商城是不是真的變了？仔細探究京東商城的過(guò)程，就像揭開(kāi)一個(gè)悶葫蘆的蓋子，里面翻騰著(zhù)滾燙的熱水，甚是熱鬧。
反向控制供應鏈
在京東內部，人們越來(lái)越清楚自己的企業(yè)會(huì )朝著(zhù)什么方向前進(jìn)，那就是亞馬遜。據說(shuō)，劉強東去年去了好幾次亞馬遜，回來(lái)都頗有感慨，也更加堅定。亞馬遜是什么樣子的？首先它是一個(gè)綜合電商平臺，并且對上游供應鏈有很強的控制力。
亞馬遜上線(xiàn)第二年就開(kāi)始進(jìn)行品類(lèi)擴張，現在僅中國亞馬遜就有28大品類(lèi)、500萬(wàn)種產(chǎn)品；2000年的時(shí)候亞馬遜又通過(guò)推出Marketplace(第三方平臺)以豐富商品品類(lèi)。但更關(guān)鍵的是，亞馬遜始終試圖控制上游供應鏈，如同沃爾瑪對上游的涉足一樣。這也是為什么亞馬遜始終警惕那些垂直品類(lèi)殺手，比如賣(mài)母嬰產(chǎn)品的Diapers和賣(mài)鞋的Zappos。
過(guò)去數年間，劉強東也是按著(zhù)這個(gè)步調在前行，只不過(guò)到今天為止，這個(gè)架構才顯得豐滿(mǎn)起來(lái)，也才讓人相信他確實(shí)在學(xué)習亞馬遜。
“電子書(shū)業(yè)務(wù)只是第一步，未來(lái)京東將涉足數字音樂(lè )、數字影視以及數字化教育領(lǐng)域?！痹诰〇|的電子書(shū)產(chǎn)品線(xiàn)上線(xiàn)發(fā)布會(huì )現場(chǎng)，京東商城分管圖書(shū)業(yè)務(wù)的副總裁石濤簡(jiǎn)單闡釋了這一個(gè)品類(lèi)的擴張路徑。這天距離當當正式開(kāi)賣(mài)電子書(shū)正好兩個(gè)月整的時(shí)間。但是，相比當當，京東的胃口更大。
在發(fā)布電子書(shū)產(chǎn)品的幾天前，京東剛剛上線(xiàn)酒店預訂業(yè)務(wù)，而半年前，京東已經(jīng)涉足機票預訂業(yè)務(wù)。在去年年末，京東低調收購了一家日系潮流購物B2C商城“迷你挑”，進(jìn)軍海外家居類(lèi)產(chǎn)品采購市場(chǎng)。去年11月更是推出了專(zhuān)門(mén)的奢侈品購物網(wǎng)站360top.com??
如此急速擴張的速度，伴隨的是京東對銷(xiāo)售規模的不斷上調?；蛟S在1年前連劉強東自己也沒(méi)有預料到。還記得，去年中劉強東將當年的銷(xiāo)售目標，由240億元-260億元調高至280億元-300億元。果不其然，京東2011年總銷(xiāo)售額達到了309.6億元，增速200%。今年劉強東將目標定在了600億元。急速增長(cháng)的銷(xiāo)售規模讓京東內部人士都感到了一絲恐慌，“情人節那天的訂單又快爆了，我們自己都覺(jué)得應該放慢步伐了，因為太快了，物流、售后服務(wù)很難跟得上?！本〇|內部一位不愿透露姓名的人士如此感慨。
但一切已很難停下來(lái)?！熬〇|在于原來(lái)的核心業(yè)務(wù)3C類(lèi)產(chǎn)品競爭壓力加大，利潤很薄，必須依靠新興業(yè)務(wù)來(lái)擴大規模?！彪娚虒?zhuān)家魯振旺對記者這樣分析道。京東試圖通過(guò)品類(lèi)擴張，來(lái)分散其在3C類(lèi)產(chǎn)品上游供應鏈控制力弱的風(fēng)險。從長(cháng)遠來(lái)看，靠3C類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售起家的京東，必須在3C類(lèi)產(chǎn)品之外切入更有渠道控制力的產(chǎn)品，來(lái)支撐起京東要做中國“亞馬遜”的夢(mèng)想。
3C類(lèi)產(chǎn)品由于一直采用渠道代理制，這種特質(zhì)讓以3C起家的京東與當當對圖書(shū)業(yè)的控制力相比較，就弱了很多。另一方面是因為庫巴、易購、易迅(騰訊投資)的重重包圍，讓3C類(lèi)產(chǎn)品供應商有了更多選擇，在網(wǎng)上渠道不再唯京東馬首是瞻，而這些競爭對手無(wú)一例外的背靠大山，身家顯赫。
可以預見(jiàn)，2012年價(jià)格戰還將在3C、圖書(shū)兩個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域持續上演。按照劉強東的話(huà)，“京東2012年還將保持合理低價(jià)的策略”?！钡硪环矫?，目前經(jīng)過(guò)四輪融資，總融資額高達16億多美元的京東確實(shí)需要用好的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和利潤，來(lái)向資本方講述一個(gè)好聽(tīng)的故事。在這種情況之下，京東也必須在3C業(yè)務(wù)之外，尋求新的增長(cháng)點(diǎn)，擴大收入和利潤。
2010年京東推出第三方開(kāi)放平臺(在京東內部被稱(chēng)為POP平臺)。在2011年下半年之前，或許是擔心開(kāi)放平臺上的商品對于京東的自營(yíng)商品銷(xiāo)售造成沖擊，京東一直對于POP平臺舉棋不定。但自2011年10月份開(kāi)始，京東逐步加大了POP平臺的招商力度，京東希望引入海量的外部商家，來(lái)達到迅速擴大銷(xiāo)售規模的目的。2011年，京東商城POP開(kāi)放平臺營(yíng)業(yè)額為30億元，但京東計劃在2012年達到150億的銷(xiāo)售額。京東內外人士都覺(jué)得，這是劉強東更堅決地學(xué)習亞馬遜的表現。
品類(lèi)的擴張和規模的上升，實(shí)質(zhì)上都是零售商在尋求反向控制供應鏈的可能性，只有這樣零售商才能保證自己合理的利潤。強勢的零售企業(yè)會(huì )將自己的控制力滲透到產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)環(huán)節，以體現自己對上游的掌控能力。比如，國美(微博)、蘇寧會(huì )買(mǎi)斷一些家電品類(lèi)來(lái)獨家銷(xiāo)售；亞馬遜也是這樣做的，很多大品牌都會(huì )與它建立直接的合作關(guān)系，通過(guò)亞馬遜來(lái)發(fā)布新產(chǎn)品，甚至推出針對亞馬遜的特賣(mài)產(chǎn)品，Kindle便是反向整合供應鏈的典型案例。
不久前，一份京東與供應商之間的商業(yè)協(xié)議被公開(kāi)，可以看出京東反向控制供應鏈的企圖。在這份商業(yè)協(xié)議中，供貨商須保證京東商城20%的毛利，且毛利總額不低于100萬(wàn)元。此外，協(xié)議還規定了高達20萬(wàn)元的品牌服務(wù)費。
另一個(gè)有趣的事情是：京東開(kāi)賣(mài)奔馳限量版smart汽車(chē)。由于這款汽車(chē)僅在京東商城在線(xiàn)銷(xiāo)售，線(xiàn)下的4S店內并無(wú)此款車(chē)出售，僅在90分鐘以?xún)染捅粨屬徱豢?。這件事情正好說(shuō)明，京東想在產(chǎn)品上市之前便與供應商共同在做營(yíng)銷(xiāo)這回事兒。
除了對上游供應鏈反向控制的加強，自去年以來(lái)，京東希望進(jìn)一步加強對中游物流環(huán)節的控制，來(lái)打造另一個(gè)“利潤中心”。
京東的“飛輪”
劉強東說(shuō)，目前京東在全國各地同時(shí)開(kāi)工建設的倉儲中心多達6個(gè)。去年，京東對物流的新計劃更多地停留在與政府部門(mén)的土地使用權談判上面，“今年是真正花錢(qián)的一年?！眲姈|說(shuō)，2012年京東在物流方面的投資將達到36億元。與此同時(shí)，京東在上海正在籌建面積達15到16萬(wàn)平米的“亞洲一號”物流中心。
除了在后端不斷加大倉儲中心數量和倉儲面積，京東在前端也正擴大配送隊伍。京東今年計劃新招進(jìn)來(lái)25000名新同事，相當一大部分物流配送人員。京東甚至正在逐步滲透到物流的中間環(huán)節——干線(xiàn)運輸領(lǐng)域。去年年末，劉強東就在微博上稱(chēng)“做了一個(gè)無(wú)奈的決定”，宣布京東商城將組建預計由300多輛卡車(chē)構成的運輸車(chē)隊，專(zhuān)門(mén)服務(wù)于京東商城的線(xiàn)下干線(xiàn)和支線(xiàn)物流運輸?！熬〇|已經(jīng)有了倉儲、分撥中心和最后一公里配送，僅缺少一個(gè)環(huán)節：干支線(xiàn)運輸！從此，京東將成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最苦最累的一家公司！”他說(shuō)。
一旦京東有能力肩挑物流服務(wù)鏈條里面的上中下游，或許用戶(hù)體驗將得到極大的提升。當供應鏈響應速度變得更快之后，“211限時(shí)達”服務(wù)就能覆蓋到更多的地區。比如，目前類(lèi)似于大家電這一類(lèi)體積大，配送難度高的產(chǎn)品，京東更多的是選擇第三方物流來(lái)配送。但京東計劃在今年能夠將大家電交由自己的物流體系來(lái)配送，并爭取在全國的主要城市都能做到大家電配送的“211限時(shí)達”服務(wù)標準。
劉強東似乎在做一個(gè)類(lèi)似貝索斯(亞馬遜創(chuàng )始人)的“飛輪”：其起點(diǎn)就是客戶(hù)體驗，這是指以客戶(hù)體驗為出發(fā)點(diǎn)的一個(gè)良性循環(huán)。當客戶(hù)體驗更好的時(shí)候，流量自然會(huì )增加，更多的流量會(huì )吸引賣(mài)家來(lái)網(wǎng)上賣(mài)東西，這樣消費者就有了更多更豐富的選品，以及獲得更方便的服務(wù)，這也將進(jìn)一步提升客戶(hù)體驗。隨著(zhù)飛輪的不斷成長(cháng)，運營(yíng)成本會(huì )被分攤，成本結構將會(huì )更加合理，可以將省下來(lái)的錢(qián)返還給消費者，以形成低價(jià)，這也是提升客戶(hù)體驗的一個(gè)重要因素。
現階段來(lái)看，物流顯然是京東“飛輪”運轉的支點(diǎn)。劉強東認為，一旦京東的規模效應起來(lái)之后，其在物流方面的巨大成本不但會(huì )逐步降低，甚至有可能讓物流資產(chǎn)成為京東繼“體驗中心”之后的又一個(gè)“利潤中心”?！熬〇|可以像亞馬遜一樣，向其他電子商務(wù)公司提供出租物流服務(wù)?！眲姈|說(shuō)。事實(shí)上，那些入住京東POP平臺的商家，他們會(huì )被京東強烈建議采用京東的倉儲、配送體系，而不是第三方物流。一方面是為了向用戶(hù)傳遞京東的品牌形象和用戶(hù)體驗，另一方面的原因在于：這樣能夠攤薄京東基本的物流成本。
劉強東對于亞馬遜的研究不可謂不透徹。在上世紀90年代，亞馬遜的“物流執行成本”也一度占到總成本的20%，并處于長(cháng)期虧損狀態(tài)。然而，隨著(zhù)亞馬遜對于倉儲體系的多年苦心經(jīng)營(yíng)，以及對于第三方物流整合能力的提升，其物流成本不斷下降。而市場(chǎng)份額的增長(cháng)和銷(xiāo)售規模的擴張，降低了訂單執行的固定成本，而其他業(yè)務(wù)的擴展，則彌補了凈物流成本的上升。對物流強大的整合能力成為亞馬遜成為全球電商標桿企業(yè)的核心競爭力之一。
不過(guò)，魯振旺認為，作為京東商城競爭對手的其他B2C會(huì )有自己銷(xiāo)售數據安全方面的考慮：為什么要把我的銷(xiāo)售數據交給京東？而且在目前的情況下，京東的物流能力尚不能滿(mǎn)足自己訂單的增長(cháng)速度。
相比亞馬遜，京東還欠缺什么？
技術(shù)驅動(dòng)
去年年底，性格倔強的劉強東對員工撂下這樣的狠話(huà)：“京東可以是物流公司，也可以是零售公司，但未來(lái)一定是一家技術(shù)驅動(dòng)的公司！”這一句話(huà)讓京東員工有種似曾相識的感覺(jué)：沒(méi)錯，亞馬遜是一家零售公司，也可以是一家物流整合公司，但它更是一家數據公司！
在亞馬遜，技術(shù)已經(jīng)成為客戶(hù)需求和業(yè)務(wù)創(chuàng )新的內在驅動(dòng)力。無(wú)論是零售、供應鏈還是倉儲物流等業(yè)務(wù)系統，都是由貝索斯稱(chēng)之為“智慧、充滿(mǎn)激情、勤奮”的那幫工程師們研發(fā)的，這些IT系統支撐著(zhù)這個(gè)龐大的商業(yè)帝國有條不紊地高速運轉。使得亞馬遜不僅能夠根據銷(xiāo)售數據來(lái)預測銷(xiāo)售趨勢的變化，以幫助商家增加銷(xiāo)量，還能準確預測顧客的喜好，從而在下次購物前推送他可能心儀的商品。
對京東來(lái)說(shuō)技術(shù)能力恰恰成為其高速發(fā)展的最大障礙。京東內部人士都很羨慕亞馬遜的員工，“他們朝九晚五，都不用加班，因為后臺技術(shù)太強大了?！币埠芰w慕亞馬遜的物流配送，竟然能精準到小時(shí)進(jìn)行配送。
過(guò)去，京東更多的是將資源投入到電子商務(wù)的“商務(wù)”環(huán)節，驅動(dòng)京東業(yè)務(wù)增長(cháng)的動(dòng)力是渠道、物流，而不是技術(shù)。但技術(shù)和數據運營(yíng)能力恰恰是B2C零售企業(yè)規?；铌P(guān)鍵的一環(huán)，也是考驗一家電商公司內功的地方。技術(shù)短板已經(jīng)成為劉強東的心頭之痛。在去年的11月1日光棍節那天，京東打出了“正常折扣之后，只要滿(mǎn)200元就五折購書(shū)”活動(dòng)，由于訂單量連續暴增，幾度出現系統故障導致用戶(hù)無(wú)法下單的現象。
在京東發(fā)展的初期，整個(gè)信息系統代碼是由劉強東自己親自編寫(xiě)出來(lái)的，這個(gè)系統在很長(cháng)一段時(shí)間里支撐著(zhù)京東的發(fā)展，到如今劉強東依然親自參與信息部門(mén)的管理工作。但隨著(zhù)銷(xiāo)售規模的日益擴大，昔日的這套做法顯然已經(jīng)不能滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)高速增長(cháng)的需要。劉強東逐漸意識到：京東的信息技術(shù)需要交由更專(zhuān)業(yè)的人才去處理。
今年1月份，原Oracle全球副總裁王亞卿已經(jīng)正式擔任京東CTO職位，在京東的歷史上，這是首次設立CTO這個(gè)職位。與此同時(shí)，京東向外界透露，公司今年將大力擴張技術(shù)類(lèi)人才的規模，在計劃招聘的25000名新員工中，將包含1000名工程師。
“中國互聯(lián)網(wǎng)零售行業(yè)的競爭將從市場(chǎng)驅動(dòng)階段進(jìn)入技術(shù)驅動(dòng)階段，決定未來(lái)10年互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)命運的將不再只是渠道的優(yōu)劣、價(jià)格的高低和服務(wù)的好壞，底層技術(shù)的可靠性、擴展性、穩定性，以及對新技術(shù)的研發(fā)、吸收和利用，將構成京東商城集團新的成長(cháng)動(dòng)力和競爭力?！蓖鮼喦涞脑?huà)語(yǔ)道出了他對于京東未來(lái)的深刻理解。不過(guò)，這種理解是否能轉化為強大的執行力，依然有待驗證。
從去年下半年開(kāi)始，京東陸續引進(jìn)更多的高管。隨著(zhù)CMO、CTO、COO們陸續到位，京東的員工們逐步感受到了劉強東的變化：他不再是一個(gè)單純的CEO，正在從生意、競爭的角度看問(wèn)題，現在更多的站在整體的高度，看戰略、布局。在高速行駛的快車(chē)道上，領(lǐng)導人保持清晰的視野和清醒的意識，比什么都重要。
對于京東而言，這是一個(gè)很大、很長(cháng)遠的布局。但由于遲遲不盈利，在前期投入過(guò)大，資本方是否有足夠的耐心等待京東迎來(lái)收獲期的那一天？
“今年是京東上市的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)?！濒斦裢J為，“今年京東的資金壓力比較大，今年冬天一定要上市，因為2013年資本市場(chǎng)的環(huán)境不好說(shuō)，到明年資金會(huì )非常緊張，有可能規模能否繼續增加還是一個(gè)問(wèn)題?！币子^(guān)分析師陳壽送則這樣認為，“如果京東要成為亞馬遜最大的標桿企業(yè)，最容易犯的錯誤是浮躁，受到資本的干預過(guò)多?！?/p>
顯然，影響京東未來(lái)命運最關(guān)鍵的因素，不是淘寶，不是蘇寧易購和國美庫巴，也不是亞馬遜中國，而正是京東自己。
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