第三章 請大戶(hù)走人的鐵腕管理者

　　沒(méi)有既不得罪人又能辦好事情的方法，唯一的抉擇就是勇于擔當，只有精神純潔的領(lǐng)導者才有可能營(yíng)造出奮發(fā)進(jìn)取的內部氣氛，帶出強大的營(yíng)銷(xiāo)隊伍。

　　臨危受命，義無(wú)反顧

　　1994年秋冬交接之際，格力電器發(fā)生了著(zhù)名的"集體辭職"事件，主管銷(xiāo)售的副總和營(yíng)銷(xiāo)人員集體跳槽到競爭對手那里。1994年11月，格力空調1995年度訂貨會(huì )在珠海賓館召開(kāi)，來(lái)自全國的數百名經(jīng)銷(xiāo)商匯集一處。緊接著(zhù)第二天，在廣東中山市的一家私營(yíng)空調廠(chǎng)訂貨會(huì )上，以格力電器原負責分管銷(xiāo)售的副總經(jīng)理為首，包括8名業(yè)務(wù)員、2名財會(huì )人員在內的11名人員集體亮相。并將前天參加格力電器訂貨會(huì )的340名經(jīng)銷(xiāo)商中的300名帶到競爭對手那里去。一時(shí)間，格力電器內部人心惶惶，嚴重影響了企業(yè)的運作。

　　事情的起因在于從公司長(cháng)遠發(fā)展的考慮，朱江洪決定縮減銷(xiāo)售人員的提成，將原來(lái)的提成比率由1%下降到0?28%至0?38%，引起銷(xiāo)售人員的極度不滿(mǎn)。銷(xiāo)售人員認為，1994年格力形勢一片大好，連倉庫的存貨都一銷(xiāo)而空，銷(xiāo)售人員的功勞是主要的，不應在企業(yè)利潤不斷提高的情況下，大幅度地降低銷(xiāo)售人員的待遇，這是令人難以接受的。

　　相比之下，中山的那家企業(yè)向副總承諾，只要他銷(xiāo)售額超過(guò)3億元，企業(yè)最多可以給業(yè)務(wù)員3%的業(yè)務(wù)費，外加2%的廣告費，一共比格力電器提成高出10倍左右。這一誘人的開(kāi)價(jià)讓格力電器經(jīng)營(yíng)部的人員集體跳槽而去。

　　朱江洪是一個(gè)很寬容的人，并不嫉妒銷(xiāo)售人員的高收入。格力開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，一個(gè)銷(xiāo)售人員的待遇能達到老總的20倍甚至30倍，全單位就采購部有一部磚頭一樣的手機。換成別的領(lǐng)導肯定不會(huì )這么做，但是朱江洪就能把手機和車(chē)都讓給采購和銷(xiāo)售部門(mén)，自己走路上下班。

　　但是，朱江洪的看法是，企業(yè)現有的成績(jì)，是各部門(mén)密切配合、整體努力的結果，包括為開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品而廢寢忘食的科技人員。一個(gè)壞產(chǎn)品，無(wú)論你銷(xiāo)售人員怎樣滿(mǎn)天飛也永遠不會(huì )有市場(chǎng)。因此不能只把功勞算在銷(xiāo)售人員身上。只要是精品，走到哪里都會(huì )有人要，不用請吃請喝到處推銷(xiāo)。銷(xiāo)售策略很重要，但如果產(chǎn)品質(zhì)量不行、款式不行、技術(shù)不行，要取得銷(xiāo)售成功不可能。

　　格力的銷(xiāo)售人員在提成制的激勵下將產(chǎn)品打入市場(chǎng)，他們自己固然付出了很多，但也形成了一種誤解：產(chǎn)品賣(mài)得好，不是產(chǎn)品好，而完全是銷(xiāo)售人員的功勞。1994年是天氣、環(huán)境造就了空調市場(chǎng)的一片繁榮，但格力的一些銷(xiāo)售人員卻不考慮這些客觀(guān)因素，反而認為這是因為他們個(gè)人的能力左右了企業(yè)的發(fā)展。

　　對朱江洪的看法不以為然，負責銷(xiāo)售的格力副總則認為，產(chǎn)品質(zhì)量好是打開(kāi)市場(chǎng)的必要條件，而不是充分條件。質(zhì)量好的產(chǎn)品并不必然就能暢銷(xiāo)，而營(yíng)銷(xiāo)的作用就在于將好產(chǎn)品推向市場(chǎng)，讓消費者接受。營(yíng)銷(xiāo)人員擔負著(zhù)企業(yè)的命運，營(yíng)銷(xiāo)人員在企業(yè)中的身價(jià)也在企業(yè)相互挖掘中不斷提高。

　　顯然，這是關(guān)于現代企業(yè)的兩種發(fā)展思路。道不同志不合，分手在情理之中?？照{市場(chǎng)當時(shí)是賣(mài)方市場(chǎng)，到了旺季產(chǎn)品就供不應求，在這種環(huán)境下空調企業(yè)主要通過(guò)推銷(xiāo)人員的個(gè)人能力打拼天下，運用銷(xiāo)售提成的方式刺激銷(xiāo)售人員的積極性。這往往使有的企業(yè)意識完全陷入到了一種誤區，過(guò)高估計了營(yíng)銷(xiāo)隊伍的能力，認為企業(yè)的興衰完全靠銷(xiāo)售人員，把他們的身價(jià)抬得太高，

　　受這種情況誤導，有的銷(xiāo)售人員養尊處優(yōu)甚至惟利是圖，自我膨脹，以為他們只要到哪個(gè)企業(yè)去，哪個(gè)企業(yè)的品牌就一定能夠打響。他們從不去想如何和企業(yè)共同發(fā)展，不知道正是有了企業(yè)各部門(mén)的通力協(xié)作才使得自己能夠登上市場(chǎng)表演的舞臺，缺了這個(gè)舞臺自己將一事無(wú)成。如此一來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)隊伍會(huì )隨時(shí)跟企業(yè)叫板，隨時(shí)集體跳槽，將企業(yè)置于尷尬境地。

　　在這次集體跳槽事件中，董明珠作為格力炙手可熱的"金牌業(yè)務(wù)員"自然也在別人的挖角視線(xiàn)之列，開(kāi)出的價(jià)碼是年薪200萬(wàn)。她沒(méi)有動(dòng)心，相反堅定地站在了格力和朱江洪的一邊，勸說(shuō)準備跳槽的業(yè)務(wù)員重新考慮。她的理由只有：一、企業(yè)沒(méi)有對不起大家的地方；二、朱江洪是個(gè)好老板；三、大家長(cháng)期在一起，有感情。這三個(gè)理由顯示了董明珠當時(shí)對環(huán)境的判斷：比起利潤，她更看重發(fā)展潛力；比起待遇，她更在意企業(yè)領(lǐng)導的好壞。

　　格力的集體辭職事件在業(yè)內產(chǎn)生了很大震蕩，對格力的正常運營(yíng)構成了沖擊。公司的高層領(lǐng)導尤其是朱江洪，為以前忽略經(jīng)營(yíng)部付出了高昂的代價(jià)。朱江洪為人寬厚仁慈，是出了名的好心腸，當時(shí)他"一不抓錢(qián)，二不抓人"，把主要精力都放在產(chǎn)品質(zhì)量和新產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)上，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)統統交給副總負責。此事之后，他開(kāi)始意識到企業(yè)中層干部隊伍的建立和穩定的重要性。既然問(wèn)題首先出在主管營(yíng)銷(xiāo)工作的經(jīng)營(yíng)部，那么干部隊伍的重建也就首先從經(jīng)營(yíng)部開(kāi)始。

　　朱江洪決定用民主選舉的方式從企業(yè)里選拔經(jīng)營(yíng)部部長(cháng)。民意測驗的內容定得很細，包括團結能力、工作能力、組織能力、管理能力、綜合能力等等。結果出來(lái)后，董明珠的得票數占絕大多數，加上公司這幾年對工作的各項考評中，她的得分最高。

　　格力員工和領(lǐng)導認可董明珠，主要是三點(diǎn)原因：一、業(yè)績(jì)突出，年年都是銷(xiāo)售狀元；二、對事業(yè)極端忠誠，在集體辭職中，堅定地站在格力電器一邊；三、具備駕馭事物的才能，在淮地、南京、江蘇遭受各種艱難險阻，都能夠取勝。作為一個(gè)年過(guò)三十的女性，她玩命般的工作精神是很多男人都無(wú)法比及的，董明珠并沒(méi)有想過(guò)做格力的領(lǐng)導，她的想法很專(zhuān)一，就是無(wú)論在哪里做一件事就把它做好，沒(méi)想太多的未來(lái)。也是因為這一點(diǎn)，才被公司領(lǐng)導所認可。早在1992年的時(shí)候，朱江洪就有意提拔董明珠到珠?？偛縼?lái)當部長(cháng)。董明珠略有動(dòng)心，因為做業(yè)務(wù)員沒(méi)有房子分，當了部長(cháng)就可以分房了。但是當時(shí)安徽市場(chǎng)開(kāi)拓正緊，她不愿意回來(lái)。

　　時(shí)過(guò)境遷，1994年董明珠之所以愿意回來(lái)當部長(cháng)，主要是因為格力的業(yè)務(wù)員集體跳槽。面對被人詬病的國有企業(yè)的舊體制，董明珠想到的不是簡(jiǎn)單逃避，而是留下來(lái)重建。如果平時(shí)情況下回來(lái)當部長(cháng)的話(huà)沒(méi)有意義，但這是最有挑戰性的時(shí)候，回來(lái)當部長(cháng)可以為企業(yè)創(chuàng )造品牌，帶領(lǐng)隊伍。如果純粹計算財富的話(huà)，董明珠現在每年銷(xiāo)售提成高達幾百萬(wàn)，當部長(cháng)只能掙幾萬(wàn)元，還得罪人。

　　臨危受命，在朱江洪發(fā)動(dòng)的內部民主選舉中，董明珠升任格力電器經(jīng)營(yíng)部長(cháng)，開(kāi)始帶領(lǐng)遭受劫難的企業(yè)絕處逢生。為了緩和高層領(lǐng)導里的不同聲音，她還特地被安排先當了一個(gè)月的副部長(cháng)，然后轉正。

　　這次事件的確使格力經(jīng)受了不小打擊，另一方面也不無(wú)其積極作用：首先，它使格力比別的企業(yè)更早、更深切、更清晰地體會(huì )和認識到了業(yè)務(wù)人員在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所起的作用和可能導致的風(fēng)險，以致于在此后的事業(yè)發(fā)展中，格力不再過(guò)份依賴(lài)業(yè)務(wù)人員的個(gè)人英雄主義做市場(chǎng)，而是側重依靠產(chǎn)品的價(jià)值、集體的力量、組織的作用、品牌的威力來(lái)求發(fā)展；再者，此次事件把才智過(guò)人的董明珠推上了格力營(yíng)銷(xiāo)的領(lǐng)導崗位，使朱江洪和她從此成為黃金搭檔。這次事件后，格力便進(jìn)入了一個(gè)嶄新的時(shí)代：朱江洪、董明珠開(kāi)始按他們對現代營(yíng)銷(xiāo)的理解以及他們的方法和策略來(lái)開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)工作，使格力走上了一條有格力特色的不斷走向成熟和成功的營(yíng)銷(xiāo)之路。

　　1994年10月，董明珠結束了3年的業(yè)務(wù)員生涯，回到珠海格力電器總部。她和總經(jīng)理朱江洪說(shuō)了一句話(huà)，自己回來(lái)當部長(cháng)不是為了權力而回來(lái)，是為了回來(lái)做好一件事，只要不為個(gè)人謀利，自己做任何一個(gè)決策都希望得到總經(jīng)理的支持。對方答應了，從此，一個(gè)企業(yè)甚至整個(gè)行業(yè)，都將因她而改變。

　　心底無(wú)私，開(kāi)口要權

　　營(yíng)銷(xiāo)隊伍的建設、體制的改革不是這位新部長(cháng)一句話(huà)就能實(shí)現的，而更多的需要她在制度建設、思想溝通、業(yè)務(wù)管理、渠道建設等方面付出大量心血和精力的，天上沒(méi)有餡餅掉，一份耕耘一份收獲。有些時(shí)候你必須要有激情投入，才能改變一個(gè)現象。而一件事情剛起步的時(shí)候除了全心投入之外沒(méi)有別的辦法。

　　沒(méi)有了高額的業(yè)務(wù)提成收入，董明珠依然在部長(cháng)的位子上干得有滋有味。她玩命工作，每天只睡幾個(gè)小時(shí)，不時(shí)還要熬通宵，中途睡一會(huì )醒來(lái)繼續熬夜，連夢(mèng)話(huà)說(shuō)的也是格力。一有什么想法，她會(huì )半夜跳起來(lái)，拿起本子記下來(lái)，甚至還給朱江洪以及其他同事打電話(huà)一起討論，"淡季返利"等許多被廣為稱(chēng)道的營(yíng)銷(xiāo)絕招就是這么誕生的?！?/font>

　　格力電器是國有控股的企業(yè)，內部關(guān)系網(wǎng)和人事關(guān)系盤(pán)根錯節似乎也是由國情決定的。隨著(zhù)格力空調知名度不斷提高，企業(yè)規模不斷擴大，內部的營(yíng)銷(xiāo)和管理方面的問(wèn)題便暴露了出來(lái)，體制弊端日漸顯現，大好局面隨時(shí)都可能喪失殆盡。

　　董明珠在做業(yè)務(wù)員時(shí)就感到格力的銷(xiāo)售處于一種亂糟糟的局面，經(jīng)常發(fā)生經(jīng)銷(xiāo)商打款過(guò)來(lái)提不到貨，或貨發(fā)出去找不到單的現象，不但嚴重影響公司的經(jīng)濟效益，也破壞了市場(chǎng)。1994年銷(xiāo)售旺季，她在江蘇盯著(zhù)市場(chǎng)，別的業(yè)務(wù)員卻個(gè)個(gè)都在廠(chǎng)里盯著(zhù)發(fā)貨，緣于發(fā)不發(fā)貨都取決于經(jīng)營(yíng)部的路子，發(fā)貨不考慮市場(chǎng)而是靠走后門(mén)。江蘇的一家經(jīng)銷(xiāo)商匯了1200萬(wàn)的貨款到格力，卻遲遲提不到貨。董明珠氣得立即打電話(huà)給朱江洪匯報情況，結果朱江洪親自過(guò)問(wèn)，一天之內往江蘇緊急發(fā)貨整整30車(chē)，這才解了燃眉之急。

　　上任之后，董明珠查賬時(shí)發(fā)現賬冊上的應收款高達5000多萬(wàn)元，而且相當部分的賬是一團亂麻，根本無(wú)法追回。經(jīng)營(yíng)部的工作范圍是發(fā)貨，了解各區域市場(chǎng)情況，了解業(yè)務(wù)員的工作情況，結果哪一部分都是一團糟。

　　以前實(shí)行的賒銷(xiāo)政策對那些心術(shù)不正的銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)卻是一種混水摸魚(yú)的機會(huì )：貨在自已的手中，主動(dòng)權也就抓到了自已的手里。因為沒(méi)有完整的管理制度，業(yè)務(wù)員就各顯神通，利用所有能鉆的空子，全部鉆進(jìn)去。當時(shí)格力在全國各地設有很多倉庫，進(jìn)貨、發(fā)貨都是業(yè)務(wù)員個(gè)人說(shuō)了算，產(chǎn)品出庫居然可以沒(méi)有出庫單，憑業(yè)務(wù)員一張白條就可以拉走。比如明明給濟南一家企業(yè)發(fā)了100多萬(wàn)元的貨，可格力竟然沒(méi)有任何有效憑證，而且還無(wú)法查出是內部誰(shuí)的責任，這筆貨款就這樣流失了?！?/font>

　　由于公司依賴(lài)銷(xiāo)售人員的個(gè)人能力和素質(zhì)打天下，企業(yè)對銷(xiāo)售人員的管理稍有不慎就會(huì )導致銷(xiāo)售人員的背離。當企業(yè)的管理制度和分配政策觸及了銷(xiāo)售人員的利益時(shí)，他們就會(huì )丟下這個(gè)亂攤子一走了之。

　　董明珠一直堅持先付款后發(fā)貨，但是經(jīng)營(yíng)部和財務(wù)部彼此脫節，貨款也沒(méi)有及時(shí)回到公司財務(wù)部，而是先進(jìn)了業(yè)務(wù)員私設的賬戶(hù)，體外循環(huán)一番后再回到公司。經(jīng)營(yíng)部總是不清楚客戶(hù)有沒(méi)有打款，無(wú)法及時(shí)給客戶(hù)發(fā)貨。每每等發(fā)現了問(wèn)題再找業(yè)務(wù)員時(shí)，業(yè)務(wù)員說(shuō)自已沒(méi)有拿錢(qián)，商家卻說(shuō)錢(qián)他已匯了。至于貨發(fā)到哪里去了，商家付沒(méi)付錢(qián)付了多少，只有業(yè)務(wù)員自己清楚。這樣一來(lái)，無(wú)論經(jīng)營(yíng)部如何改革，如何堅持先付款后發(fā)貨，貨、款不能同步結清對銷(xiāo)售管理造成的壓力或困難是可想而知的。此外，公司的銷(xiāo)售費用也使用不當，經(jīng)營(yíng)部曾經(jīng)花了450萬(wàn)在機場(chǎng)租了一個(gè)廣告牌，卻是背朝著(zhù)人流方向，等于是白白浪費錢(qián)。

　　朱江洪對企業(yè)在這方面的漏洞心知肚明，可又無(wú)可奈何。于是，扭轉管理積弊的重任，被寄托在了能干又嚴厲的董明珠身上。

　　在經(jīng)營(yíng)部長(cháng)的位置上，董明珠開(kāi)始了具有格力特色的營(yíng)銷(xiāo)體系創(chuàng )新，包括改革回款制度，經(jīng)銷(xiāo)商必須先打款才能提貨；全面導入營(yíng)銷(xiāo)依靠大戶(hù)的模式，改變過(guò)去靠銷(xiāo)售員包打天下的局面；首創(chuàng )"年終返利"的營(yíng)銷(xiāo)政策。當然，一切行動(dòng)的實(shí)施均離不開(kāi)寬厚的總經(jīng)理朱江洪的支持。

　　格力以前運用人海戰術(shù)搞銷(xiāo)售，大量的業(yè)務(wù)人員穿梭于廠(chǎng)家和商家之間，往往使廠(chǎng)、商關(guān)系變得更加復雜，業(yè)務(wù)人員的個(gè)人素質(zhì)和行為對企業(yè)也存在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，從而使銷(xiāo)售管理難度增加。而且銷(xiāo)售人員的費用很高。

　　經(jīng)歷了1994年底的業(yè)務(wù)人員"集體辭職"事件的打擊后，董明珠認為：應該限制營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)員的權力。格力空調暢銷(xiāo)是公司全體員工的功勞，是技術(shù)人員、工人和公司領(lǐng)導的功勞，業(yè)務(wù)員拿過(guò)高的獎金是不合理的。業(yè)務(wù)員是企業(yè)的雇員，為企業(yè)工作拿的是工資和傭金；經(jīng)銷(xiāo)商雖然不是企業(yè)的雇員，但是以其銷(xiāo)售額取得利潤。在這個(gè)意義上講，業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷(xiāo)商在為企業(yè)服務(wù)的本質(zhì)目的上并無(wú)二致。如果能采取適當的掌控策略，把經(jīng)銷(xiāo)商視為企業(yè)的延伸，讓經(jīng)銷(xiāo)商替代傳統觀(guān)念意義上的業(yè)務(wù)員不是不可能的。

　　基于以上認識，董明珠在銷(xiāo)售隊伍建設上選擇了"精簡(jiǎn)化"原則。這一理念就是要靠制度來(lái)發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng),而不是一兩個(gè)能干的營(yíng)銷(xiāo)員。格力僅保留23名業(yè)務(wù)員，每人負責一個(gè)省，只負責協(xié)調，不負責發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )。此舉剝奪了過(guò)去的業(yè)務(wù)員可以用發(fā)貨作為交換條件來(lái)從經(jīng)銷(xiāo)商處為自已謀利益的權力，防止出現市場(chǎng)失控和營(yíng)銷(xiāo)政策的不穩定性。

　　此舉導致了部分銷(xiāo)售人員的抵制，在23名營(yíng)銷(xiāo)人員中開(kāi)除和主動(dòng)辭職的就有10個(gè)人，但這一制度被堅持下來(lái)。到2001年，格力的業(yè)務(wù)員進(jìn)一步下降至15名以?xún)?，省下?lái)的業(yè)務(wù)人員費用全部拿來(lái)貼補經(jīng)銷(xiāo)商。對營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)員考核不是以銷(xiāo)售額衡量，而是看與經(jīng)銷(xiāo)商溝通的工作量，市場(chǎng)調研、價(jià)格監督的工作量。

　　為了管理散漫的各地銷(xiāo)售隊伍，董明珠規定：凡格力的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)員不許拿回扣，拿l分錢(qián)，即開(kāi)除。設計了調查表，要求業(yè)務(wù)員認真填寫(xiě)什么時(shí)間、到了什么地方、見(jiàn)了什么人、做了什么事情、誰(shuí)能證明；然后她隨機隨時(shí)抽查。由于人少精干、管理嚴謹、訓練有素，所以能夠以少勝多，占領(lǐng)高份額的市場(chǎng)。

　　為了杜絕損公肥私的行為，加速完善銷(xiāo)售管理體制，防止企業(yè)財務(wù)出現漏洞，董明珠找到朱江洪，要求把公司全部的對外財務(wù)歸她管。下級向上級伸手要權本是大忌，但朱江洪聽(tīng)完董明珠的理由，當場(chǎng)就表示同意。事后財務(wù)負責人一聽(tīng)便很是不滿(mǎn)，和朱江洪說(shuō)，那她不就沒(méi)人控制了嗎？

　　朱江洪想想覺(jué)得也有道理，就問(wèn)董明珠，你把財權拿走，那誰(shuí)來(lái)監督你？董明珠的回答是：誰(shuí)都可以監督，隨時(shí)來(lái)查賬都可以。她要的財權并不是財產(chǎn)的使用權，只是為了了解企業(yè)的到款狀況，由她來(lái)控制這個(gè)過(guò)程，目的是為了進(jìn)一步加快經(jīng)營(yíng)部的反應速度。她提出：財務(wù)也可以不歸自己管，但每日經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)出款必須要讓財務(wù)部門(mén)隨時(shí)告知經(jīng)營(yíng)部。

　　在當面溝通時(shí)，董明珠的話(huà)說(shuō)得很直接：要這個(gè)權力不是為了自己的權力最大化，只是為了能夠做好一件事。如果朱江洪不支持，那她就沒(méi)信心在格力做了。話(huà)說(shuō)到這個(gè)份上，朱江洪不支持董明珠支持誰(shuí)？

　　朱江洪經(jīng)過(guò)考慮，也為了平衡別人的情緒，采取了一個(gè)折中的方案，那就是劃出財務(wù)部的一部分歸她管，董明珠可以得到人員、職能和收款這部分的權力。

　　在職場(chǎng)工作，要勇于向上級提出要求。上級不會(huì )主動(dòng)關(guān)注你的需求，不會(huì )主動(dòng)為你鋪好升遷之路。如果你有很強的升遷愿望，最好主動(dòng)讓他們知道。職場(chǎng)中有很多人尤其是女性往往會(huì )因為過(guò)于謙遜而錯失了該有的位置，因為害怕競爭而失去發(fā)展機會(huì )，甚至受到不應有的打壓。要知道，職場(chǎng)即戰場(chǎng)，競爭和提要求就不可避免，這時(shí)，你能倚靠的只有自己的堅強意志。職場(chǎng)中的弱者注定和晉升與權力無(wú)緣。

　　董明珠執掌經(jīng)營(yíng)部一年，格力銷(xiāo)售額達到28億，從業(yè)內第八位躍升到第二位，而且經(jīng)營(yíng)部徹底的改變了過(guò)去的工作作風(fēng)，推出的"淡季返利"、"年終返利"、"模糊返利"等組合營(yíng)銷(xiāo)策略成績(jì)斐然。1996年她被提升為銷(xiāo)售公司總經(jīng)理，接管公司整體的售后和廣告業(yè)務(wù)。

　　刮骨療毒：向損公肥私現象開(kāi)戰

　　董明珠當業(yè)務(wù)員的時(shí)候人緣不錯，幾乎所有人都說(shuō)董姐最好說(shuō)話(huà)，所以經(jīng)營(yíng)部的人們認為她回來(lái)當部長(cháng)對大家都會(huì )好。有的業(yè)務(wù)員私下對她表示，你當部長(cháng)就手下留情給我們照顧點(diǎn)，我們年底的時(shí)候一起對你有所表示。他們認為董明珠當了領(lǐng)導之后自己個(gè)人可以得到更多，恰恰等到的反而是更加從嚴的管理。公司的一些人把她的"三把火"稱(chēng)之為抓內勤、查帳、整人。

　　董明珠不怕得罪人，因為權力越大，責任也就越大，可能罵你的人也就越多。當你得罪了某些既得利益者，維護了大多數人的利益時(shí)，就肯定有人要罵你。所以權力大的時(shí)候，敢不敢于面對自己，挑戰自己很重要。

　　木秀于林風(fēng)必摧之，董明珠自此落得個(gè)"霸道"、"兇"、"沒(méi)人情"的壞名聲。經(jīng)常會(huì )有人覺(jué)得董明珠太礙事，聯(lián)合起來(lái)轟她下臺。每當這種時(shí)候，朱江洪總是給于董明珠最堅定的支持，出面做她的平級或上級的工作。隨著(zhù)時(shí)間的推移，"整風(fēng)運動(dòng)"得到了絕大多數員工的認可，格力員工對她的感覺(jué)變成了敬畏。

　　董明珠雷厲風(fēng)行，工作上嚴格要求，不講情面，誰(shuí)做錯了一定會(huì )指出來(lái)，凡是考核不合格的部門(mén)負責人，就地免職。她最痛恨別人說(shuō)假話(huà)，要求員工哪怕錯了也要講真話(huà)。特別是工作中由于說(shuō)假話(huà)而導致錯誤的決策，最不可饒恕。一旦知道誰(shuí)在說(shuō)假話(huà)一定不會(huì )再用他。有的業(yè)務(wù)人員賺了幾百萬(wàn)以后覺(jué)得自己是富翁了，飄飄然之余對工作不放在心上，覺(jué)得完成不完成目標無(wú)所謂，只要自己賺錢(qián)就可以。董明珠對這種人的態(tài)度是一定要清理出隊伍："因為你不想再發(fā)財了，就給別人來(lái)發(fā)財。"

　　她不但嚴格要求自己，還要管別人。在經(jīng)營(yíng)部里，遲到早退、喝茶看報吃零食聊天等現象一概被禁止，甚至規定女員工最好都剪短發(fā)，留長(cháng)發(fā)的要盤(pán)起來(lái)，不許戴首飾。有人說(shuō)這是把她自己的審美觀(guān)強加給人，但董明珠我行我素，經(jīng)常把人訓得直掉眼淚，最后終于令行禁止?！?/font>

　　上任伊始，董明珠規定"上班時(shí)間不許吃東西，一經(jīng)發(fā)現，第一次罰五十，第二次罰一百，第三次走人"，人們以為只是說(shuō)說(shuō)而已。一天，一位員工從家里帶了很多零食來(lái)，看下班時(shí)間差不多了，就拿出來(lái)給大家吃，正好趕上董明珠回來(lái)了，發(fā)現眾人的行為便宣布每人罰款五十元，帶零食的人罰一百，說(shuō)話(huà)之際下班鈴聲就響了。在場(chǎng)的人認為都是多年同事了，連聲說(shuō)算了算了，董明珠說(shuō)不行，只要違反原則，再小的事都是大事，都要管到底。眾人目瞪口呆，心里自然是覺(jué)得這個(gè)女人不近人情。

　　罰完了之后，董明珠也覺(jué)得不對勁，因為這個(gè)被罰的人一個(gè)月才掙800元錢(qián)，而且家里非常困難。晚上她找到那個(gè)員工，自己掏了一百塊錢(qián)給他，但罰款還是交了上去。從此以后經(jīng)營(yíng)部的人就非常規范。

　　在企業(yè)管理上有一種觀(guān)點(diǎn)，即大罪可恕，小罪難逃。很多時(shí)候，企業(yè)員工犯了大的過(guò)失反而可以寬恕，因為沒(méi)有人會(huì )誠心去犯那么大的錯誤，往往是客觀(guān)因素所導致的。但是說(shuō)上班天天遲到之類(lèi)的小過(guò)失卻不能原諒，因為這是挑戰管理，日積月累會(huì )動(dòng)搖整個(gè)企業(yè)根本，所以大罪可恕，小罪難逃。1994年底，董明珠摔斷了肋骨住進(jìn)醫院，同事們一起去醫院看她，董明珠很感動(dòng)?？沙鲈旱牡谝惶?，她依然不講情面地對違反紀律者進(jìn)行批評和罰款。

　　董明珠覺(jué)得在工作中一定要得罪人,才能有成效。如果不得罪人，根本不見(jiàn)成效。有些人犯錯很多是因為自己不知道自己錯在哪里，要讓他知道自己做錯了，就不再會(huì )犯錯了。很多人在爭權奪利的時(shí)候首先從個(gè)人利益得失的角度出發(fā)，害怕傷害到別人的利益而給自己造成麻煩。而董明珠做決定的時(shí)候，永遠是從企業(yè)的利益出發(fā)，只要是有利于企業(yè)運作的，就去爭取。

　　董明珠面對的人事糾葛非同尋常，"眼里揉不進(jìn)沙子"的董明珠不斷和別人進(jìn)行斗爭，和不誠信的經(jīng)銷(xiāo)商斗，和公司里有來(lái)頭的"皇親國戚"斗，和公司高層領(lǐng)導斗，和已有的陳規陋習斗。

　　嚴厲處罰下級或平級不算什么，敢跟上級進(jìn)行較量卻是特別需要勇氣。董明珠不是專(zhuān)捏軟柿子，必要的時(shí)候也一樣敢于碰硬。她不僅和其他部門(mén)如生產(chǎn)部門(mén)、運輸部門(mén)發(fā)生摩擦，甚至會(huì )頂撞自己的上司。她批評起部下毫不留情，與領(lǐng)導爭執起來(lái)更是言辭激烈。不過(guò)好在她不是在私營(yíng)老板那兒打工，格力是國有企業(yè)，否則的話(huà)早就被開(kāi)了幾個(gè)來(lái)回。她的"斗爭哲學(xué)"是："在斗爭中成長(cháng)，在斗爭中壯大"。

　　95年初的時(shí)候，董明珠感到棘手的問(wèn)題是，經(jīng)營(yíng)部里很多人都是因為上級領(lǐng)導的關(guān)系過(guò)來(lái)的，連分管的領(lǐng)導對他們也沒(méi)有處置的主動(dòng)權，得看上級領(lǐng)導的臉色辦事。她的前任總是眼觀(guān)六路耳聽(tīng)八方，盤(pán)算著(zhù)不得罪人八面玲瓏，結果總是管理不好。要整頓這個(gè)部門(mén)必須要找到一個(gè)突破口，必須得專(zhuān)門(mén)找釘子碰，找個(gè)有關(guān)系的人開(kāi)刀以立威。此時(shí)正好有一個(gè)人撞在了她的槍口上，他的工作中出現了多達五百萬(wàn)元的貨帳不符。董明珠明知他和朱江洪關(guān)系密切，但依然決定對他罰款并扣一級工資，而且進(jìn)行全公司通報。她覺(jué)得如果處理了這個(gè)人，所有的人都會(huì )知道紀律執行的一視同仁，沒(méi)有人不可以被處理。

　　這個(gè)決定當然引起了連鎖反應。第二天，朱江洪把董明珠叫過(guò)去詢(xún)問(wèn)情況，董明珠把情況進(jìn)行了說(shuō)明，并說(shuō)扣一級工資一百塊錢(qián)還少了，如果自己有權的話(huà)就把他開(kāi)除了。為人寬厚的朱江洪覺(jué)得頂多罰款加警告就行了，沒(méi)必要做到降級通報的地步。董明珠的觀(guān)點(diǎn)是，這不是個(gè)人感情的問(wèn)題，站在個(gè)人的角度她完全可以做好人放過(guò)這件事，但是從企業(yè)的角度必須進(jìn)行處理。當時(shí)經(jīng)營(yíng)部已經(jīng)有了要送禮才能拿到貨的風(fēng)氣，這樣下去對公司貽害無(wú)窮。朱江洪聽(tīng)了也沒(méi)有話(huà)說(shuō)，這件事就算過(guò)去了。

　　看到局面比較尷尬，格力分管人事的領(lǐng)導出面對董明珠進(jìn)行勸告，說(shuō)人事工作要慢慢來(lái)不能急，急就要出問(wèn)題，別人都對你有意見(jiàn)，要與人搞好關(guān)系，弄不好你這個(gè)部長(cháng)會(huì )當不下去。有些"愣"的董明珠則表示，如果為了搞好人際關(guān)系放棄原則，弄得公司不能發(fā)展，如何是好好？自己從上班第一天起就預備明天下崗，不是為了錢(qián)回來(lái)而是要做事業(yè)，那就要堅決履行自己的職責。話(huà)不投機，自然沒(méi)有下文。

　　這件事并不大，但是背后掀起的風(fēng)波還是很大。經(jīng)營(yíng)部上下談起她人人皺眉，但是效果顯而易見(jiàn)。大家都知道了董姐的厲害，不允許別人犯錯誤，不是送禮請客所能擺平的，部門(mén)迅速地整頓到位。

　　確實(shí)，不論是一家企業(yè)還是任何一個(gè)組織里，都要揚善懲惡，不揚善就不會(huì )有更多的人變善，不懲惡就會(huì )有更多的人變惡。"三令五申"、"下不為例"和"從嚴從重"并不能解決問(wèn)題，這給很多人再做一次或多次錯事的機會(huì )，說(shuō)明組織里存在著(zhù)屢教不改的人，把事情弄到了不可收拾的地步。

　　內部理順之后董明珠便大刀闊斧地開(kāi)始改革，制定了三大原則：一、先付款后發(fā)貨；二、格力職工，包括業(yè)務(wù)員，自已決不做空調；三、不設分公司。一些空調生產(chǎn)企業(yè)的銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商爭利，甚至銷(xiāo)售人員自己另開(kāi)公司。格力不一樣，完全靠經(jīng)銷(xiāo)商。在重慶，格力自己的員工只有6個(gè)人，包括1名業(yè)務(wù)員，2名開(kāi)票員，3名售后服務(wù)人員，年銷(xiāo)售額3個(gè)億。而春蘭在重慶有自己的銷(xiāo)售公司，有150名營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)員，每年僅費用就要2000多萬(wàn)元。

　　首要的是清理欠賬，全面推行先款后貨的銷(xiāo)售政策。有了當初催款的經(jīng)歷之后，她暗自下決心：一定要打破這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)慣例，否則就不干營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)行當。雖然拖欠貨款是行內普遍存在的現象，但董明珠偏偏不信邪。她向經(jīng)銷(xiāo)商宣布：凡拖欠貨款的經(jīng)銷(xiāo)商一律停止發(fā)貨，補足款后先交錢(qián)再提貨。這下捅了馬蜂窩，大大小小的經(jīng)銷(xiāo)商紛紛向格力老總朱江洪告狀，哪有這樣做生意的？

　　一家河北的經(jīng)銷(xiāo)商欠了兩百多萬(wàn)仍然繼續要貨，董明珠要求先付清再談。對方告到朱江洪那里，他勸董明珠："是不是可以補完款，先發(fā)貨再收錢(qián)？"依然不允。對方無(wú)奈，妥協(xié)說(shuō)這次先打款，因此打來(lái)100萬(wàn)要進(jìn)貨，董明珠不由分說(shuō)竟然把這100萬(wàn)進(jìn)貨的款項扣下來(lái)彌補前面的欠款?？蛻?hù)怒了，老板再說(shuō)情，沒(méi)辦法，客戶(hù)再轉50萬(wàn)，董明珠再扣25萬(wàn)，礙于老板的面子勉強發(fā)了25萬(wàn)的貨。不久經(jīng)銷(xiāo)商東窗事發(fā)，所有資產(chǎn)被查封，董明珠懊悔當初應該連那25萬(wàn)也扣下來(lái)。

　　董明珠對外放話(huà)："就算別人這樣，我格力也偏偏不。即使100次撞墻頭破血流，我董明珠也要撞101次。一定要把這堵墻撞倒。"于是自1995年起，打破了空調業(yè)內"先發(fā)貨后付款"的潛規則，格力電器再也沒(méi)有出現過(guò)一分錢(qián)的應收款，創(chuàng )造了空調行業(yè)貨款百分之百回籠的奇跡。

　　奇跡的出現需要鋪墊。格力本身的產(chǎn)品質(zhì)量有保證，市場(chǎng)銷(xiāo)售有保證，經(jīng)銷(xiāo)商的信心強，所以愿意先預付款來(lái)提貨。董明珠的"先款后貨"不但沒(méi)有得罪經(jīng)銷(xiāo)商，而且屢創(chuàng )銷(xiāo)售奇跡。各地的經(jīng)銷(xiāo)商們都普遍相信，對格力不劃款拿不到貨，只要劃款過(guò)去從不拖欠貨。董明珠辦事一視同仁，大家都服氣。眾多經(jīng)銷(xiāo)商幾經(jīng)掙扎、矛盾，最終不得不向董姐妥協(xié)，其實(shí)是向自己的利益妥協(xié)。

　　另一項被她打破的成規是年底退貨，這可以說(shuō)是空調業(yè)的慣例，經(jīng)銷(xiāo)商憑著(zhù)這項政策，能拿到多少貨就拼命拿，多賣(mài)一臺是一臺，賣(mài)不掉年底一退了之。而廠(chǎng)家收回的許多是殘次品，為此格力每年至少損失幾千萬(wàn)元，1994年格力賣(mài)了4個(gè)多億，退貨卻達到了1個(gè)多億，等于四分之一的工作白做了。董明珠提出廢除年底退貨制度。有人認為，經(jīng)歷連年的價(jià)格大戰，明年是空調市場(chǎng)的"生死年"，格力要做的應該是盡一切可能協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商，而不是對經(jīng)銷(xiāo)商施加壓力自斷后路。但在董明珠看來(lái)，市場(chǎng)競爭必須公平平等，退貨制度不僅對廠(chǎng)家極不公平，也無(wú)助于調動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性。

　　1995年初，格力公司規定：年底不允許退貨，確實(shí)有質(zhì)量問(wèn)題的除外；不退貨的經(jīng)銷(xiāo)商可獲得占其銷(xiāo)售額0?2％的獎金。對于一個(gè)銷(xiāo)售額1000萬(wàn)元的經(jīng)銷(xiāo)商而言，退一臺空調可以不損失5000元，但一臺不退的話(huà)就有2萬(wàn)元獎金，這就刺激了經(jīng)銷(xiāo)商把空調全部賣(mài)出去，并逼著(zhù)經(jīng)銷(xiāo)商對售后服務(wù)中有了更多的責任感。即使用戶(hù)在使用過(guò)程中確實(shí)發(fā)現問(wèn)題，經(jīng)銷(xiāo)商也不再簡(jiǎn)單地以退貨來(lái)將問(wèn)題推回廠(chǎng)家，而是從自身利益考慮，把服務(wù)工作做好，搞好安裝和維護。這項政策得到良好的效應。以1998年為例，格力銷(xiāo)售額55億元，發(fā)放無(wú)退貨獎金1000萬(wàn)元，是1994年退貨額的1／10，經(jīng)銷(xiāo)商的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為格力贏(yíng)得了良好的口碑，提升了品牌信譽(yù)。