先從案例說(shuō)起
案例一：
A公司，董事長(cháng)提出需要加強戰略管理能力，因此專(zhuān)門(mén)成立了戰略管理部門(mén)，這個(gè)部門(mén)編制五人，每天研究戰略管理新理論，并制定了五年愿景和發(fā)展規劃，但是這個(gè)規劃完全停留在宏觀(guān)層面，根本沒(méi)有實(shí)現落地，董事長(cháng)也納悶，戰略為什么沒(méi)有實(shí)現落地呢？這個(gè)戰略管理部門(mén)需要設置嗎？
案例二:
B公司，總經(jīng)理認為要加強員工考勤管理，因此買(mǎi)了考勤機，但是發(fā)現員工熱衷找人代打卡，于是考勤機換成頂級的虹膜人臉識別考勤機，另外由于增加了考勤管理職能，就必須增加員工進(jìn)行考勤管理和統計，考勤問(wèn)題終于得到了落實(shí)。但是員工的工作效率依然沒(méi)有得到任何改善，總經(jīng)理思考是不是應該上監控器來(lái)監督員工日常工作呢？
案例三:
C公司，人力資源部門(mén)喜歡各種管理模型的研究，他們和各家咨詢(xún)公司合作，完成了學(xué)習路徑法、學(xué)習地圖、素質(zhì)模型的設計，他們天天在集團總部搞研究，大門(mén)不出二門(mén)不邁，制定了很多文檔和制度，體系好像搭建起來(lái)了，人力資源管理實(shí)現成功了嗎？
案例四:
D公司，總經(jīng)理看到華為和通用汽車(chē)好像實(shí)踐事業(yè)部組織結構效果不錯，于是心里發(fā)癢，把組織結構從職能型變成了事業(yè)部，并任命了幾個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理，但是這些事業(yè)部總經(jīng)理都是生產(chǎn)制造導向，他們關(guān)心的是產(chǎn)能問(wèn)題和產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，沒(méi)有一個(gè)人愿意見(jiàn)客戶(hù)和跑市場(chǎng)的，公司業(yè)績(jì)變革前后沒(méi)有發(fā)生任何變化，事業(yè)部掛羊頭賣(mài)狗肉，它的本質(zhì)還是生產(chǎn)中心，那么，組織變革到底變什么呢？
以上的案例在企業(yè)中是比比皆是的，我看到，很多企業(yè)的領(lǐng)導者和管理者正在以加強管理為名義、以提升能力為借口，肆無(wú)忌憚的實(shí)踐各類(lèi)所謂的管理方法，他們顯然已經(jīng)從層出不窮的管理理論中找到了當管理者的樂(lè )趣和快感：原來(lái)管理就是拿員工和企業(yè)當小白鼠玩耍一樣的開(kāi)心事情??！
但是以上這些管理行為導致的結果呢？
案例一，戰略管理部門(mén)的設置和宏觀(guān)的戰略規劃并沒(méi)有實(shí)現戰略的落地；
案例二，再高級的考勤機和監視器也不能讓員工效率提高；
案例三，一堆的人力資源模型并沒(méi)有讓員工實(shí)現人力資源開(kāi)發(fā)；
案例四，組織變革也只是換湯不換藥的組織結構調整。
顯然，從結果看以上的管理行為，增加的只有成本和浪費。這樣的管理帶來(lái)的成本和影響絕非增加一臺考勤機這么簡(jiǎn)單，沉醉在管理本身的快感里，將會(huì )破壞企業(yè)文化、降低管理效率，將引導管理者把企業(yè)帶向歧途。
那么，
一定有什么東西，它是管理和管理者實(shí)施管理行為的全過(guò)程中必須遵循的準繩；
一定有什么東西，它是一切管理的出發(fā)點(diǎn)；
一定有什么東西，它也是一切管理的目的地。
——那就是經(jīng)營(yíng)思維！
經(jīng)營(yíng)思維的本質(zhì)就是客戶(hù)思維、市場(chǎng)思維和價(jià)值思維，經(jīng)營(yíng)思維要求我們放棄把管理復雜化的企圖，堅決回歸管理的大道至簡(jiǎn)本源：即把企業(yè)的一切活動(dòng)聚焦到為客戶(hù)服務(wù)、聚焦到產(chǎn)品創(chuàng )新和營(yíng)銷(xiāo)、聚焦到如何讓客戶(hù)滿(mǎn)意、聚焦到經(jīng)營(yíng)上、聚焦到如何活下去。
我們說(shuō)，管理行為作為一種成本，它在組織中是客觀(guān)存在的。成本一定會(huì )有，但是不能多，要持續減少，夠用就好。所以，一定要以砍成本的決心去反思管理的存在必要性，即管理者回歸經(jīng)營(yíng)思維的基本常識，以經(jīng)營(yíng)導向去判斷一切管理活動(dòng)的初衷和目的，我建議企業(yè)領(lǐng)導者和管理者可以時(shí)常問(wèn)自己這樣的問(wèn)題：
這個(gè)管理要求有必要設置嗎？
這個(gè)管理活動(dòng)會(huì )帶來(lái)什么效益？
這個(gè)管理制度是否可以不做呢？
這個(gè)管理行為會(huì )帶來(lái)績(jì)效嗎？對經(jīng)營(yíng)結果有幫助嗎？
這個(gè)管理行為是客戶(hù)要的嗎？會(huì )給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值嗎？
這個(gè)審批可以不要嗎？
這個(gè)PPT可以變成口頭匯報嗎？
這個(gè)會(huì )議可以取消嗎？
這個(gè)部門(mén)可以關(guān)門(mén)嗎？
以上問(wèn)題的回答會(huì )讓我們從管理的快樂(lè )夢(mèng)游中驚醒，讓我們真正著(zhù)力去關(guān)注如何把管理的成本轉化為經(jīng)營(yíng)效益，從而實(shí)現管理和經(jīng)營(yíng)的高度融合，即以經(jīng)營(yíng)思維來(lái)思考管理行為，并通過(guò)管理行為實(shí)現經(jīng)營(yíng)成功。
對大公司而言，經(jīng)營(yíng)思維方式對于能夠活下去是非常重要的，我們看到柯達、諾基亞、摩托羅拉的管理都是非常完善的，各類(lèi)體系都是健全的，但是他們?yōu)槭裁此懒四?？因為他們的管理活?dòng)不是指向經(jīng)營(yíng)的，而是控制導向的、老板導向的、規范導向的。
要知道，天下沒(méi)有客戶(hù)愿意為一個(gè)公司的控制、老板和規范去埋單。而員工由于每天被大量的管理行為和老板要求折騰，導致他們疲于奔命，有限的工作時(shí)間就只能去關(guān)心如何伺候好老板、確保規范謹慎而不犯錯誤，而不是去服務(wù)客戶(hù)、思考創(chuàng )新和實(shí)現經(jīng)營(yíng)成功。
這樣的大公司，其實(shí)已經(jīng)距離死亡不遠。
對小公司而言，經(jīng)營(yíng)思維更是實(shí)現成長(cháng)的核心利器，它可以幫助企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中始終保持小公司的純潔靈魂，不沾染大公司陋習，堅持客戶(hù)導向，并最終實(shí)現逐步長(cháng)大。小公司創(chuàng )業(yè)者要認識到，每個(gè)大公司都是從小公司來(lái)的，不要盲目學(xué)習大公司，要理解管理和管理者都是成本，從人治到法治是一個(gè)逐步的過(guò)程，不要追求一步到位。
管理的規模到底多大合適，必須以經(jīng)營(yíng)為導向來(lái)判斷，管理機制應該多先進(jìn)，也不能超前于經(jīng)營(yíng)的規模，適用就好，以此實(shí)現以最低成本的管理來(lái)支撐最大效果的經(jīng)營(yíng)，這就是管理的性?xún)r(jià)比。
所以——
以經(jīng)營(yíng)思維看戰略：
戰略不能停留在愿景和規劃層面，而是必須落地到一年內的經(jīng)營(yíng)計劃，經(jīng)營(yíng)計劃應包含產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃、銷(xiāo)售計劃和人力資源計劃，這是實(shí)實(shí)在在的計劃；
以經(jīng)營(yíng)角度看考勤：
高級考勤機是沒(méi)有必要買(mǎi)的，員工管理要首先基于信任，要允許員工彈性工作和目標管理，不能以工作時(shí)間長(cháng)短評價(jià)工作績(jì)效和工作敬業(yè)程度；
以經(jīng)營(yíng)角度看人力資源管理：
人力資源管理必須業(yè)務(wù)導向，人力資源專(zhuān)業(yè)工作者要成為業(yè)務(wù)部門(mén)伙伴和貓耳洞里的戰友，在一起打仗中實(shí)現對員工成長(cháng)的幫助，人力資源要關(guān)注從體系到落地的最后一米問(wèn)題，要幫助各級管理者直面員工成長(cháng)的問(wèn)題；
以經(jīng)營(yíng)角度看組織變革：
事業(yè)部變革的關(guān)鍵成功因素之一在于培養事業(yè)部總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)思維和賦能，讓他們實(shí)現心態(tài)和能力轉型，讓他們的目光從對內轉向對客戶(hù)、對市場(chǎng)，讓他們對經(jīng)營(yíng)目標負責。
管理的理論和行為多樣化正在讓管理者迷糊，可幸的是，管理的本源目標一直沒(méi)有改變，那就是實(shí)現經(jīng)營(yíng)的成功。
沒(méi)有經(jīng)營(yíng)思維的管理就是在浪費時(shí)間，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)思維的管理就是謀財害命！
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