2003年新年后的一天，外貿局王局長(cháng)坐在辦公室里，審閱著(zhù)財務(wù)科剛送來(lái)的財務(wù)收支情況報表。面對A辦事處4年來(lái)業(yè)務(wù)收入的大起大落，王局長(cháng)心情沉重，陷入了沉思。

 

    A辦事處是外貿局下屬的一個(gè)辦事處，共有5名工作人員，其中名中年人擔任辦事處主任，另外4名均為年輕人。2000年初王局長(cháng)到外貿局走馬上任，他點(diǎn)燃的頭一把火就是搞業(yè)務(wù)創(chuàng )收，給各下屬部門(mén)分別制定創(chuàng )收目標，實(shí)施目標管理。A辦事處雖然人不多，但業(yè)務(wù)收入卻在全局中占有舉足輕重的地位，而且潛力巨大。1999年A辦事處的業(yè)務(wù)收入達83萬(wàn)，占全局收入的36%。為鼓勵A辦事處為創(chuàng )收多作貢獻，王局長(cháng)擬訂了一個(gè)相當誘人的獎勵計劃：若A辦事處能完成100萬(wàn)元的任務(wù)指標，年終可以計提3%的獎金；若創(chuàng )收達120萬(wàn)元，則給辦事處配備一部汽車(chē)；若收入達150萬(wàn)，則給全處年輕人解決住房問(wèn)題。獎勵方案一經(jīng)推出，立即在A(yíng)辦事處引起震動(dòng)，所有人員積極性空前高漲，憋足干勁加班加點(diǎn)拼命干，結果2000年A辦事處創(chuàng )收達156萬(wàn)，超額完成了計劃指標。事后，王局長(cháng)開(kāi)始兌現獎勵措施，除發(fā)放獎金配備汽車(chē)解決住房外，還把A辦事處樹(shù)為先進(jìn)集體，對辦事處李主任給予全局通報表?yè)P，越級晉升一級工資，并將一名年輕人提拔為副科長(cháng)。同時(shí)，王局長(cháng)還承諾如果A辦事處2001年業(yè)務(wù)收入能維持150萬(wàn)的收入，將繼續提取3%的年終獎。王局長(cháng)本來(lái)希望通過(guò)獎勵的實(shí)施來(lái)進(jìn)一步調動(dòng)A辦事處員工的積極性，爭取2001年業(yè)務(wù)收入再創(chuàng )新高，最低目標也要保持2000年的水平。但奇怪的是，獎勵實(shí)施后，A辦事處人員積極性卻驟然下降，有人開(kāi)始自滿(mǎn)，有人覺(jué)得不公平，開(kāi)始鬧情緒，不合作。結果2001年A辦事處在外界環(huán)境沒(méi)有明顯變化的情況下，業(yè)務(wù)收入直線(xiàn)下滑到105萬(wàn)，沒(méi)有完成任務(wù)指標。王局長(cháng)對此非常惱火，對A辦事處下達指令，若2002年業(yè)務(wù)收入不能恢復到120萬(wàn)，就撤換辦事處主任和其他工作人員。但令人遺憾的是，2002年A辦事處的收入再次令王局長(cháng)失望，全年收入僅85萬(wàn)。這種結局讓王局長(cháng)百思不得其解。

    這個(gè)案例即生動(dòng)又形象的說(shuō)出了現階段我國國有企業(yè)的某些弊端，特別是薪酬管理中的一些我們經(jīng)常忽略的東西。接下來(lái)我要用理論結合實(shí)際的方法解釋這個(gè)現象的原因和解決的辦法。

    馬斯洛的需要層次理論告訴我們人的需要可以分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我實(shí)現的需要五大類(lèi)，人們總是在滿(mǎn)足了低一級需要的基礎上才去追求更高一級的需要，人在每一時(shí)期都有一種需要占主導地位，成為強烈需要，而其它需要則處于從屬地位。從我國目前的經(jīng)濟狀況看，滿(mǎn)足衣食住行的生理需要在絕大多數人中還處于主導地位，A辦事處的五名人員對生理需要同樣有著(zhù)強烈需求，特別是在中國傳統思想“先安居后樂(lè )業(yè)”的影響下，解決住房和增加收入被視為最主要的需要。王局長(cháng)上任后正是抓住了A辦事處人員最迫切和重要的需要，有針對性地制定了計提獎金解決住房等激勵手段，從而極大的調動(dòng)了辦事處人員的工作積極性，工作效率大大提高，收入直線(xiàn)上升。

    王局長(cháng)在對A辦事處的管理中還運用了洛克的目標設置理論，實(shí)施目標管理（MBO）。他一上任就深入A辦事處進(jìn)行調研，發(fā)現A辦事處業(yè)務(wù)潛能很大，便與工作人員共同研究2000年的工作目標，最后制定了A辦事處人員認可的三級目標。目標簡(jiǎn)單明確，由易到難，極富挑戰性，并且通過(guò)獎勵措施將個(gè)人目標與組織目標指向同一方向。而且，王局長(cháng)還經(jīng)常來(lái)A辦事處指導工作，大大提高了辦事處人員的積極性。再從弗勒姆的期望理論來(lái)分析，激發(fā)力量等于效價(jià)與期望值的乘積。個(gè)體主觀(guān)上認為達到目標的期望概率越高，以及達到目標后得到的獎勵及滿(mǎn)足感越大，個(gè)體就會(huì )更有信心和決心，就會(huì )激發(fā)更強大的力量。A辦事處的工作人員是參與了制訂的目標，心里是有底的，而一旦完成任務(wù)就會(huì )有自己想要的獎勵，效價(jià)也是非常高的，所以他們工作的熱情就會(huì )個(gè)個(gè)干勁沖天。

    積極性為什么回落了呢？亞當斯的公平理論告訴我們，人們的工作動(dòng)機不僅受到絕對報酬的影響，每個(gè)人都會(huì )不自覺(jué)地把自己付出的勞動(dòng)和所得的報酬與他人付出的勞動(dòng)和所得的報酬進(jìn)行社會(huì )比較，也會(huì )把自己現在付出的勞動(dòng)和所得的報酬與自己過(guò)去付出的勞動(dòng)和所得的報酬進(jìn)行個(gè)人歷史比較。如果當他發(fā)現自己的收支比例與他人的收支比例相等，或者現在的收支比例與過(guò)去的收支比例相等時(shí)，便認為是應該的正常的，因而心情舒暢，努力工作。當如果他發(fā)現情況發(fā)生變化時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生不平衡感，就會(huì )有滿(mǎn)腔怨氣。李主任除了計提3%的獎金外，還得到了額外的獎金，并被評為先進(jìn)個(gè)人，年度考核優(yōu)秀，越級晉升一級工資，新配的汽車(chē)也由李主任保管，還有住房，其中1名年輕人還被提升為副科長(cháng)。由于獎勵的方法不一致，A辦事處內部人員普遍感到不公平。年輕人認為是大家一起干出來(lái)的成績(jì)，為什么李主任拿的多？矛盾體現在日常的工作中，表現就是員工開(kāi)始發(fā)牢騷、消極怠工、減少付出、干工作講條件等，極大的影響了辦事處的工作效率，挫傷了工作人員的積極性。

    赫次伯格的雙因素理論認為，激發(fā)動(dòng)機的因素有兩類(lèi)，一類(lèi)叫保健因素，一類(lèi)叫激勵因素。要調動(dòng)員工的積極性，首先要注意保健因素，使職工不致產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，更重要的是要用激勵因素來(lái)激發(fā)職工的動(dòng)機，使他們有更高的工作熱情。在這里激勵因素發(fā)揮了負作用，從而導致員工積極性的滑落。

    激勵是一個(gè)復雜的過(guò)程，而獎勵僅是激勵過(guò)程的一個(gè)環(huán)節。一開(kāi)始，A辦事處工作人員在高績(jì)效（對內在、外在獎酬價(jià)值的認可）及高期望（對努力績(jì)效獎酬間關(guān)系可能的感知）的作用下，產(chǎn)生強大的激發(fā)力量，再個(gè)人能力素質(zhì)、工作條件、角色感知等因素影響下，取得了十分顯著(zhù)的工作績(jì)效，從而分別得到不同的外在性獎勵（發(fā)獎金升工資配汽車(chē)分房子）以及內在性獎勵（評先進(jìn)、表?yè)P、職務(wù)升遷）。面對這些獎酬，辦事處人員普遍感到不公正，從而產(chǎn)生不滿(mǎn)意感。帶到工作中就把工作效率降低了，激發(fā)力量也減弱了。綜上所述，可以看出獎勵直接影響到員工的滿(mǎn)意度，并反饋影響到期望值，通過(guò)滿(mǎn)意感獎勵還間接影響到效價(jià)判斷，因而獎勵在激勵中處于十分重要的地位。由此案例我們要在今后的人力資源管理中關(guān)于績(jì)效考核與員工的薪酬發(fā)放的矛盾關(guān)系要十分注意，避免上述現象的再度發(fā)生。