——從案例來(lái)看人力資源管理
柏明頓人力資源高級顧問(wèn)師：劉醇
案例：A企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng )業(yè)和發(fā)展，已成長(cháng)為一家集技術(shù)投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專(zhuān)業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有國家重點(diǎn)環(huán)境保護實(shí)用技術(shù)示范工程多項；并在印制線(xiàn)路板廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩定的處理工藝。
隨著(zhù)國家環(huán)保法律的強制限制和各類(lèi)大型工業(yè)園的建立，公司有了更多的發(fā)展機會(huì )。未來(lái)幾年的戰略目標：適應和配合大型工業(yè)園區的發(fā)展和獨立承接工業(yè)園的托管項目。
由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延展和項目的數量增多，經(jīng)常出現技術(shù)方案一改再改，而且近期出現了一次重大失誤。一個(gè)大項目由于在資質(zhì)申報過(guò)程中一份文件過(guò)期而導致項目沒(méi)有中標，這給公司老板的震撼很大。由于業(yè)務(wù)的增長(cháng)速度加快，以前技術(shù)人員既是技術(shù)方案的制定者也是公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展者，這樣的工作方式使得他們對下屬的技術(shù)指導和技術(shù)開(kāi)發(fā)都難以兼顧，加上技術(shù)人員的比較追求完美的特點(diǎn)、不善于和客戶(hù)進(jìn)行商務(wù)洽談，導致他們每天叫苦連天，分身無(wú)術(shù)。技術(shù)階梯隊伍出現斷層，高素質(zhì)的技術(shù)人員壓力巨大，但是成就感卻非常低，技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)積累、經(jīng)驗復制的速度緩慢，重復的工作一做再做。為了激勵技術(shù)人員和專(zhuān)業(yè)人員，公司設立了“副經(jīng)理、副部長(cháng)”等管理職位，導致公司職位管理混亂，干得好只有“當官”這一條路。提拔上來(lái)的人與以前想象的差距很大，但是只能“湊合用”，由于提拔的人管理能力欠缺和忙于救火式的工作方式，帶領(lǐng)的下屬團隊意識、能力培養都沒(méi)有到位，很大程度影響了公司項目的運作。激勵手段的單一，好幾名高級研發(fā)人員看不到自己的成長(cháng)空間，跳槽到競爭對手那里，給公司造成損失。
一、 傳統以職位為基礎的人力資源平臺的局限
國內企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中類(lèi)似A企業(yè)這樣情形非常之多。他們普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即員工的職業(yè)化程度不高，管理人才和專(zhuān)業(yè)人才不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需要，沒(méi)有完善的績(jì)效考核，激勵失衡、好的經(jīng)驗無(wú)法傳遞，業(yè)務(wù)開(kāi)拓后才發(fā)現沒(méi)有人才儲備?，F有的人才離未來(lái)的發(fā)展差距太大。
傳統的以職位為基礎的人力資源管理平臺關(guān)注的是針對某一職種的“一個(gè)職位”，反映的是一個(gè)職位對企業(yè)戰略中應負的責任。而企業(yè)基于業(yè)務(wù)發(fā)展往往是需要為某一職種的員工比如研發(fā)類(lèi)工程師依據不同的能力設立成長(cháng)階段路標，關(guān)注的是能力的成長(cháng)，這個(gè)能力不是抽象的能力，而是組織基于成果經(jīng)驗和未來(lái)發(fā)展要求的“知識、技能、文化、貢獻、行為規范”的實(shí)際工作能力，關(guān)注的是業(yè)務(wù)工作過(guò)程的管理和實(shí)現，這是傳統的“知識”為核心的能力轉變?yōu)?#8220;職業(yè)化的行為”為核心的能力的突破。職位為基礎的“人”鎖定在一個(gè)固定的“崗位”，而為每個(gè)職位設立發(fā)展軌跡顯然是不現實(shí)的。一個(gè)職位的能力只是一個(gè)“點(diǎn)”，無(wú)法成為一類(lèi)職種中任職能力的多個(gè)點(diǎn)而成型的“面”。
這個(gè)瓶頸單純的用傳統的績(jì)效考核是無(wú)法解決的?？?jì)效考核是關(guān)注過(guò)程的結果。雖然績(jì)效方案中也設計了能力指標，對員工能力發(fā)展有一定的牽引性，但是歸根到底與目標設定相關(guān)，績(jì)效考核中沒(méi)有也不可能對能力成長(cháng)設立系統的方法和操作評估。即績(jì)效考核還是沒(méi)有解決“怎么樣的過(guò)程才是做的好”的標準。同時(shí)由于目標偏重對短期利益的關(guān)注而犧牲公司的長(cháng)遠利益，促使員工關(guān)注當前目標的達成而忽略組織能力的長(cháng)遠建設。即使員工想成長(cháng)也不知道如何成長(cháng)，組織想幫助員工成長(cháng)也不知道如何幫助。依據績(jì)效考核結果制定的“行動(dòng)改善計劃”是發(fā)現一次改善一次，缺乏系統的聯(lián)系和一致性。
這個(gè)瓶頸單純的用傳統的薪酬激勵也是無(wú)法解決的。因為崗位評估主要解決的是對崗位與崗位之間當前價(jià)值的量化問(wèn)題，從根本上無(wú)法解決員工的長(cháng)遠發(fā)展需要和內在激勵問(wèn)題，此外，對同一崗位的任職者，它也無(wú)法解決橫向攀比及內部公平問(wèn)題。
而基于員工的職業(yè)發(fā)展通道和任職資格體系來(lái)設定員工的績(jì)效體系、培訓體系、報酬體系、成長(cháng)體系，無(wú)疑是解決組織能力和員工發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。強調員工職業(yè)發(fā)展通道，強調企業(yè)要求的行為規范、技能、貢獻、文化、知識等特征的任職資格是解決的一個(gè)有效途徑。它解決了企業(yè)需要什么樣的人（何種知識、技能、貢獻），該怎么做事（行為表現），有什么貢獻（成果和業(yè)績(jì)）。
二、 建立以任職資格管理為核心的人力資源基礎平臺
以任職資格為核心的人力資源的基礎平臺的框架
之所以說(shuō)是“基礎平臺”，是由于類(lèi)似A企業(yè)這樣的公司規模和以技術(shù)為主導的高科技公司，它們已經(jīng)經(jīng)過(guò)了創(chuàng )業(yè)期，進(jìn)入了處于快速的成長(cháng)階段，是人力資源管理基礎建設的關(guān)鍵時(shí)期。如果建立傳統的職位為基礎的人力資源體系，是無(wú)法快速復制人才和知識傳承積累的。建立任職資格標準才是解決組織能力成長(cháng)的基石，在此基礎上配合完善的績(jì)效考核、分層分類(lèi)的培訓體系、與任職資格對應的薪酬激勵手段來(lái)牽引員工的成長(cháng)，才是非常及時(shí)和有效的、可持續發(fā)展的。
任職資格是重視結果的對過(guò)程的管理、評價(jià)，包括資格評價(jià)和行為能力評價(jià)，從組織層面和員工內在成長(cháng)要求的層面實(shí)施管理。任職資格的目的是建立職業(yè)化的員工隊伍，它的標準是優(yōu)秀企業(yè)優(yōu)秀行為的表現，是快速復制人才和成功經(jīng)驗積累的最快方式。在基于任職資格管理的人力資源管理體系中，績(jì)效考核是進(jìn)行任職資格調整的重要依據，也是組織衡量績(jì)效的有效手段。
對于資格認證中的還未達標或欠缺的知識、技能、行為標準，找到差距，基于差距和提升的培訓需求是非常有針對性的，以改進(jìn)為目的的培訓體系為組織和員工的成長(cháng)提供了一個(gè)上升的階梯。
基于任職資格為基礎的薪酬激勵是實(shí)現員工回報的一種有效激勵方式，把資格等級和薪酬等級直接對應的方式，為員工的發(fā)展提供了內在的動(dòng)力。
建立了任職資格為基礎的人力資源管理平臺，組織在符合資格條件的“人才庫”中能公平、公正、客觀(guān)的選拔、任用、開(kāi)發(fā)人才，借用績(jì)效考核衡量和評價(jià)績(jì)效，用培訓開(kāi)發(fā)來(lái)改善和提高技能和能力，用激勵機制實(shí)現價(jià)值的分配和轉移，真正創(chuàng )造一個(gè)適合人才成長(cháng)的土壤和環(huán)境，實(shí)現人才管理良性循環(huán)鏈，提升組織能力，最后實(shí)現組織目標。
三、 建立任職資格標準（以A企業(yè)為例）
1.依據職類(lèi)職種劃分確定管理類(lèi)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)員工發(fā)展通道（部分）
職類(lèi)
職種
職種級別
管理類(lèi)
經(jīng)營(yíng)管理
1級
2
3
4
2級
3級
執行管理
1級
2
3
4
2級
3級
基層管理
1級
2
3
4
2級
3級
技術(shù)類(lèi)
工藝設計
初級設計員
設計員
設計師
高級設計師
研發(fā)設計
設計員
設計師
高級設計師
自控設計
設計員
設計師
高級設計師
電氣設計
設計員
設計師
高級設計師
土建設計
設計員
設計師
高級設計師
土建施工
施工員
施工工程師
施工經(jīng)理
機電安裝
施工員
施工工程師
施工經(jīng)理
機械設計
設計員
設計師
高級設計師
技工類(lèi)
維修技工
初級技工
中級技工
高級技工
專(zhuān)業(yè)類(lèi)
采購類(lèi)
初級采購員
中級采購員
高級采購員
預算類(lèi)
初級預算員
中級預算員
高級預算員
財會(huì )類(lèi)
1級
2級
3級
人力資源類(lèi)
1級
2級
3級
行政事務(wù)類(lèi)
1級
2級
3級
營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)
銷(xiāo)售類(lèi)
客戶(hù)經(jīng)理
中級客戶(hù)經(jīng)理
高級客戶(hù)經(jīng)理
2.為每類(lèi)職種建立任職資格標準
任職資格標準包括專(zhuān)業(yè)資格標準和行為標準。專(zhuān)業(yè)資格標準包括專(zhuān)業(yè)知識、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗、專(zhuān)業(yè)技能和專(zhuān)業(yè)成果。比如A企業(yè)預算類(lèi)2級的專(zhuān)業(yè)資格標準如下：
專(zhuān)業(yè)知識
工程概預算定額
1.熟悉土建、安裝工程概預算定額。
2.熟悉土建、安裝工程概預算施工定額。
3.熟悉土建、安裝工程概預算勞動(dòng)定額。
工程量計算規則
1.熟悉土建、安裝工程施工圖紙。
2.熟悉土建、安裝工程工程量計算規則。
施工合同與施工索賠
1.熟悉《合同法》、《建筑法》、《FIDIC合同條款》。
2.熟悉《經(jīng)濟法》。
工程經(jīng)濟和工程財務(wù)
1.熟悉工程經(jīng)濟相關(guān)知識。
2.熟悉工程財務(wù)相關(guān)知識。
項目管理
1.熟悉項目管理相關(guān)知識。
軟件應用
2.熟悉土建、安裝工程概預算定額計價(jià)和清單計價(jià)軟件；
組織運作流程和相關(guān)知識
1.熟悉公司概預算流程和職責。
2.熟悉本部門(mén)及業(yè)務(wù)接口部門(mén)工作流程和組織職責。
3.熟悉描述性統計知識。
專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗
具有工程師或造價(jià)工程師，三年或以上土建、安裝工程預結算工作經(jīng)驗
專(zhuān)業(yè)成果
成功完成單項1000萬(wàn)或以上中型工程造價(jià)的預結算
行為標準是指完成某一業(yè)務(wù)范圍工作活動(dòng)的成功行為的總和。強調的是員工能做什么，做到什么程度，而不僅僅是知道什么。行為標準強調的是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)工作模塊，而不是全部的工作。它的基本結構包括行為模塊、行為要項和行為標準項3個(gè)部分。一系列的行為要項組成一個(gè)行為模塊，同一行為模塊不同行為要項之間存在著(zhù)一定的邏輯關(guān)系，反映行為模塊成功實(shí)現的內在規律性，一般按照PDCA的方式描述。行為標準項是員工完成行為要項時(shí)需要遵循的行為過(guò)程動(dòng)作及結果。比如A企業(yè)工藝設計類(lèi)的3級的行為標準如下：
工藝設計類(lèi)3級（高級設計師）行為標準模塊
行為要項
行為模塊
1
2
3
項目確定
信息收集
項目評估
項目確定和總結
選擇合理工藝
分析各工藝特點(diǎn)
確定工藝
方案設計
控制成本
成本分析
成本控制
/
技術(shù)講解
信息收集
方案講解
總結跟蹤
樣板點(diǎn)考察
方案策劃
參觀(guān)考察
總結分析
3.對專(zhuān)業(yè)類(lèi)/技術(shù)類(lèi)任職資格進(jìn)行評價(jià)
對專(zhuān)業(yè)知識的評價(jià)采用考試和撰寫(xiě)報告的方式，通過(guò)者才可以進(jìn)行專(zhuān)業(yè)資格的評定。評定時(shí)成立相關(guān)的專(zhuān)業(yè)小組（可聘請外部專(zhuān)家），設定達標的分數。達標的人員再參與行為能力的評定。行為評定也采用專(zhuān)家小組的方式，但是員工的相關(guān)行為“證據清單”是能力評價(jià)的最基本的數據，是判斷員工行為職業(yè)與否的重要素材。這個(gè)過(guò)程可以由員工個(gè)人收集，主管和相關(guān)人員簽名的方式給予核實(shí)。證據是反映行為標準的關(guān)鍵事件，具有針對性、有效性、真實(shí)性、可衡量性。
4.管理類(lèi)的任職資格評價(jià)
管理者是企業(yè)任職資格建立的核心群體，對管理者建立任職資格和專(zhuān)業(yè)類(lèi)技術(shù)類(lèi)的建立過(guò)程類(lèi)似，但對應管理類(lèi)的“技能”項略有不同，A企業(yè)管理類(lèi)的任職資格包括知識、經(jīng)驗、素質(zhì)、行為標準。A企業(yè)考慮到成本和效果，只對管理類(lèi)建立了“素質(zhì)標準”，與專(zhuān)業(yè)類(lèi)/技術(shù)類(lèi)的“技能”項對應。對素質(zhì)類(lèi)的建立分為核心素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。如下圖所示：
核心素質(zhì)
專(zhuān)業(yè)素質(zhì)
1.責任心
2.學(xué)習能力
3.培養下屬
4.影響力
5.成就導向
6.團隊領(lǐng)導
7.協(xié)調能力
8.溝通能力
經(jīng)營(yíng)管理
1.決策力
2.思維能力
3.關(guān)系網(wǎng)建立
執行管理
1.目標擬定與執行能力
2.團隊精神
3.信息收集與分析能力
4.客戶(hù)意識
基層管理
1.書(shū)面表達能力
2.監督管控
3.品質(zhì)意識
4.客戶(hù)意識
對管理類(lèi)的知識、經(jīng)驗、成果、行為標準同樣采用小組評議的方式。對素質(zhì)的評價(jià)則采用定性和評價(jià)為主，各評價(jià)主體的權重占比不同。
依據不同的級別達標分數確定所對應的級別。
5.建立任職資格管理制度
對任職資格的維護、知識考試題庫的建設、各專(zhuān)業(yè)小組的人員培訓、評價(jià)、各級主管在任職資格中承擔的責任，這些在制度中必須明確規定，保證任職資格的嚴肅性、有效性、公平性、可實(shí)施性。
四、 任職資格與其它人力資源平臺的銜接
任職資格本質(zhì)上是衡量員工對業(yè)務(wù)工作勝任能力的標尺。它體現了企業(yè)戰略對員工成長(cháng)和發(fā)展的內在需求，是企業(yè)理念與文化的重要載體之一。任職資格雖然是對過(guò)程的管理，但是企業(yè)要的是有“過(guò)程能力”的績(jì)效。所以績(jì)效考核在任職資格管理中就成為了一個(gè)重要的管理手段，是對任職者能力的一種衡量工具。同時(shí)績(jì)效考核結果也是任職資格調整的重要依據，比如在A(yíng)企業(yè)規定2年年度績(jì)效累積積分為7分及以上（A等為4分，B等為3分、C等為2分、D等為1分、E等為0分），可以申請高級別的任職資格，評定通過(guò)后就可以享受高級別的薪酬待遇。
基于任職資格等級的薪酬結構中，不同的任職資格對應的薪等是不同的。比如經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)對應的薪酬等級為薪等12-14等，12等對應經(jīng)營(yíng)管理的級別1，13等對應經(jīng)營(yíng)管理的級別2，14等對應級別3。同樣的，在申請同一級別任職資格的不同員工，如果都超過(guò)了達標分數，比如一個(gè)80分，一個(gè)90分，那么他們對應的新的薪等是一樣的，但是如何體現他們的能力差異呢？在A(yíng)企業(yè)中，這類(lèi)情況很多，我們在制度里面規定了不同分數對應的薪酬級別（同一薪等的不同的薪級）不同，體現能力不同，報酬也不同，真正實(shí)現回報的公平。
針對任職資格評價(jià)中的不達標項目，確定培訓需求，制定有針對性的培訓計劃，幫助員工改善和提升勝任工作的能力，確保能力的持續發(fā)展。
五、 任職資格建立中的關(guān)鍵點(diǎn)
任職資格的建立的對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展是意義深遠的，但同時(shí)它對公司的管理提出了更高的要求。尤其是建立分層分類(lèi)的職業(yè)化的標準工作模板和分層分類(lèi)的培訓體系。這些更基礎的工作需要公司投入很大的決心和成本來(lái)規范工作流程、工作方法、工具。
績(jì)效考核是任職資格調整的重要手段，但是績(jì)效考核的成熟度也間接影響任職資格調整公平性、公正性、目標牽引導向的有效性。
任職資格評價(jià)的證據收集是一項長(cháng)期的工作，會(huì )改變員工和管理者的傳統的工作習慣，需要各級人員自覺(jué)的維護和改進(jìn)日常的工作行為，不斷積累和規范證據評價(jià)的科學(xué)性、真實(shí)性、有效性。A企業(yè)建立了任職資格體系后，由于第一次評價(jià)中沒(méi)有太多的證據可以參考，所以公司先定性確定各專(zhuān)業(yè)/技術(shù)/管理類(lèi)的等級，第一年中每半年進(jìn)行一次資格評價(jià)，逐漸完善評價(jià)機構、評價(jià)的方式、證據收集、知識考試等流程，第二年開(kāi)始每年評價(jià)一次，這樣，逐步的完善任職資格標準和評價(jià)過(guò)程。由于A(yíng)企業(yè)在建立任職資格體系前，已經(jīng)實(shí)施了有效的績(jì)效考核，所以經(jīng)過(guò)1年多的實(shí)行，現在運行效果良好。員工已經(jīng)把任職資格當成自己生涯發(fā)展的重要平臺，整個(gè)公司的學(xué)習氛圍和團隊氛圍得到很大的改善。
任職資格標準建立的立足點(diǎn)是兼顧現在，著(zhù)眼未來(lái)，采取分布實(shí)施。先建立核心職種的任職資格，再完善其他職種。對于市場(chǎng)替代性很強的崗位可以不必考慮，直接采用基于職位的人力資源管理方法。A公司由于第一次建立任職資格，各職類(lèi)設定的級別一般都是5級，但實(shí)際建立時(shí)基于公司現有的人才結構只建立了3級的資格標準，預留的2級是為了滿(mǎn)足未來(lái)的發(fā)展。
如何建立以任職資格為核心的人力資源管理基礎平臺
——從案例來(lái)看人力資源管理
柏明頓人力資源高級顧問(wèn)師：劉醇
案例：A企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng )業(yè)和發(fā)展，已成長(cháng)為一家集技術(shù)投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專(zhuān)業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有國家重點(diǎn)環(huán)境保護實(shí)用技術(shù)示范工程多項；并在印制線(xiàn)路板廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩定的處理工藝。
隨著(zhù)國家環(huán)保法律的強制限制和各類(lèi)大型工業(yè)園的建立，公司有了更多的發(fā)展機會(huì )。未來(lái)幾年的戰略目標：適應和配合大型工業(yè)園區的發(fā)展和獨立承接工業(yè)園的托管項目。
由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延展和項目的數量增多，經(jīng)常出現技術(shù)方案一改再改，而且近期出現了一次重大失誤。一個(gè)大項目由于在資質(zhì)申報過(guò)程中一份文件過(guò)期而導致項目沒(méi)有中標，這給公司老板的震撼很大。由于業(yè)務(wù)的增長(cháng)速度加快，以前技術(shù)人員既是技術(shù)方案的制定者也是公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展者，這樣的工作方式使得他們對下屬的技術(shù)指導和技術(shù)開(kāi)發(fā)都難以兼顧，加上技術(shù)人員的比較追求完美的特點(diǎn)、不善于和客戶(hù)進(jìn)行商務(wù)洽談，導致他們每天叫苦連天，分身無(wú)術(shù)。技術(shù)階梯隊伍出現斷層，高素質(zhì)的技術(shù)人員壓力巨大，但是成就感卻非常低，技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)積累、經(jīng)驗復制的速度緩慢，重復的工作一做再做。為了激勵技術(shù)人員和專(zhuān)業(yè)人員，公司設立了“副經(jīng)理、副部長(cháng)”等管理職位，導致公司職位管理混亂，干得好只有“當官”這一條路。提拔上來(lái)的人與以前想象的差距很大，但是只能“湊合用”，由于提拔的人管理能力欠缺和忙于救火式的工作方式，帶領(lǐng)的下屬團隊意識、能力培養都沒(méi)有到位，很大程度影響了公司項目的運作。激勵手段的單一，好幾名高級研發(fā)人員看不到自己的成長(cháng)空間，跳槽到競爭對手那里，給公司造成損失。
一、 傳統以職位為基礎的人力資源平臺的局限
國內企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中類(lèi)似A企業(yè)這樣情形非常之多。他們普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即員工的職業(yè)化程度不高，管理人才和專(zhuān)業(yè)人才不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需要，沒(méi)有完善的績(jì)效考核，激勵失衡、好的經(jīng)驗無(wú)法傳遞，業(yè)務(wù)開(kāi)拓后才發(fā)現沒(méi)有人才儲備?，F有的人才離未來(lái)的發(fā)展差距太大。
傳統的以職位為基礎的人力資源管理平臺關(guān)注的是針對某一職種的“一個(gè)職位”，反映的是一個(gè)職位對企業(yè)戰略中應負的責任。而企業(yè)基于業(yè)務(wù)發(fā)展往往是需要為某一職種的員工比如研發(fā)類(lèi)工程師依據不同的能力設立成長(cháng)階段路標，關(guān)注的是能力的成長(cháng)，這個(gè)能力不是抽象的能力，而是組織基于成果經(jīng)驗和未來(lái)發(fā)展要求的“知識、技能、文化、貢獻、行為規范”的實(shí)際工作能力，關(guān)注的是業(yè)務(wù)工作過(guò)程的管理和實(shí)現，這是傳統的“知識”為核心的能力轉變?yōu)?#8220;職業(yè)化的行為”為核心的能力的突破。職位為基礎的“人”鎖定在一個(gè)固定的“崗位”，而為每個(gè)職位設立發(fā)展軌跡顯然是不現實(shí)的。一個(gè)職位的能力只是一個(gè)“點(diǎn)”，無(wú)法成為一類(lèi)職種中任職能力的多個(gè)點(diǎn)而成型的“面”。
這個(gè)瓶頸單純的用傳統的績(jì)效考核是無(wú)法解決的?？?jì)效考核是關(guān)注過(guò)程的結果。雖然績(jì)效方案中也設計了能力指標，對員工能力發(fā)展有一定的牽引性，但是歸根到底與目標設定相關(guān)，績(jì)效考核中沒(méi)有也不可能對能力成長(cháng)設立系統的方法和操作評估。即績(jì)效考核還是沒(méi)有解決“怎么樣的過(guò)程才是做的好”的標準。同時(shí)由于目標偏重對短期利益的關(guān)注而犧牲公司的長(cháng)遠利益，促使員工關(guān)注當前目標的達成而忽略組織能力的長(cháng)遠建設。即使員工想成長(cháng)也不知道如何成長(cháng)，組織想幫助員工成長(cháng)也不知道如何幫助。依據績(jì)效考核結果制定的“行動(dòng)改善計劃”是發(fā)現一次改善一次，缺乏系統的聯(lián)系和一致性。
這個(gè)瓶頸單純的用傳統的薪酬激勵也是無(wú)法解決的。因為崗位評估主要解決的是對崗位與崗位之間當前價(jià)值的量化問(wèn)題，從根本上無(wú)法解決員工的長(cháng)遠發(fā)展需要和內在激勵問(wèn)題，此外，對同一崗位的任職者，它也無(wú)法解決橫向攀比及內部公平問(wèn)題。
而基于員工的職業(yè)發(fā)展通道和任職資格體系來(lái)設定員工的績(jì)效體系、培訓體系、報酬體系、成長(cháng)體系，無(wú)疑是解決組織能力和員工發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。強調員工職業(yè)發(fā)展通道，強調企業(yè)要求的行為規范、技能、貢獻、文化、知識等特征的任職資格是解決的一個(gè)有效途徑。它解決了企業(yè)需要什么樣的人（何種知識、技能、貢獻），該怎么做事（行為表現），有什么貢獻（成果和業(yè)績(jì)）。
二、 建立以任職資格管理為核心的人力資源基礎平臺
以任職資格為核心的人力資源的基礎平臺的框架
之所以說(shuō)是“基礎平臺”，是由于類(lèi)似A企業(yè)這樣的公司規模和以技術(shù)為主導的高科技公司，它們已經(jīng)經(jīng)過(guò)了創(chuàng )業(yè)期，進(jìn)入了處于快速的成長(cháng)階段，是人力資源管理基礎建設的關(guān)鍵時(shí)期。如果建立傳統的職位為基礎的人力資源體系，是無(wú)法快速復制人才和知識傳承積累的。建立任職資格標準才是解決組織能力成長(cháng)的基石，在此基礎上配合完善的績(jì)效考核、分層分類(lèi)的培訓體系、與任職資格對應的薪酬激勵手段來(lái)牽引員工的成長(cháng)，才是非常及時(shí)和有效的、可持續發(fā)展的。
任職資格是重視結果的對過(guò)程的管理、評價(jià)，包括資格評價(jià)和行為能力評價(jià)，從組織層面和員工內在成長(cháng)要求的層面實(shí)施管理。任職資格的目的是建立職業(yè)化的員工隊伍，它的標準是優(yōu)秀企業(yè)優(yōu)秀行為的表現，是快速復制人才和成功經(jīng)驗積累的最快方式。在基于任職資格管理的人力資源管理體系中，績(jì)效考核是進(jìn)行任職資格調整的重要依據，也是組織衡量績(jì)效的有效手段。
對于資格認證中的還未達標或欠缺的知識、技能、行為標準，找到差距，基于差距和提升的培訓需求是非常有針對性的，以改進(jìn)為目的的培訓體系為組織和員工的成長(cháng)提供了一個(gè)上升的階梯。
基于任職資格為基礎的薪酬激勵是實(shí)現員工回報的一種有效激勵方式，把資格等級和薪酬等級直接對應的方式，為員工的發(fā)展提供了內在的動(dòng)力。
建立了任職資格為基礎的人力資源管理平臺，組織在符合資格條件的“人才庫”中能公平、公正、客觀(guān)的選拔、任用、開(kāi)發(fā)人才，借用績(jì)效考核衡量和評價(jià)績(jì)效，用培訓開(kāi)發(fā)來(lái)改善和提高技能和能力，用激勵機制實(shí)現價(jià)值的分配和轉移，真正創(chuàng )造一個(gè)適合人才成長(cháng)的土壤和環(huán)境，實(shí)現人才管理良性循環(huán)鏈，提升組織能力，最后實(shí)現組織目標。
三、 建立任職資格標準（以A企業(yè)為例）
1.依據職類(lèi)職種劃分確定管理類(lèi)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)員工發(fā)展通道（部分）
職類(lèi)
職種
職種級別
管理類(lèi)
經(jīng)營(yíng)管理
1級
2
3
4
2級
3級
執行管理
1級
2
3
4
2級
3級
基層管理
1級
2
3
4
2級
3級
技術(shù)類(lèi)
工藝設計
初級設計員
設計員
設計師
高級設計師
研發(fā)設計
設計員
設計師
高級設計師
自控設計
設計員
設計師
高級設計師
電氣設計
設計員
設計師
高級設計師
土建設計
設計員
設計師
高級設計師
土建施工
施工員
施工工程師
施工經(jīng)理
機電安裝
施工員
施工工程師
施工經(jīng)理
機械設計
設計員
設計師
高級設計師
技工類(lèi)
維修技工
初級技工
中級技工
高級技工
專(zhuān)業(yè)類(lèi)
采購類(lèi)
初級采購員
中級采購員
高級采購員
預算類(lèi)
初級預算員
中級預算員
高級預算員
財會(huì )類(lèi)
1級
2級
3級
人力資源類(lèi)
1級
2級
3級
行政事務(wù)類(lèi)
1級
2級
3級
營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)
銷(xiāo)售類(lèi)
客戶(hù)經(jīng)理
中級客戶(hù)經(jīng)理
高級客戶(hù)經(jīng)理
2.為每類(lèi)職種建立任職資格標準
任職資格標準包括專(zhuān)業(yè)資格標準和行為標準。專(zhuān)業(yè)資格標準包括專(zhuān)業(yè)知識、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗、專(zhuān)業(yè)技能和專(zhuān)業(yè)成果。比如A企業(yè)預算類(lèi)2級的專(zhuān)業(yè)資格標準如下：
專(zhuān)業(yè)知識
工程概預算定額
1.熟悉土建、安裝工程概預算定額。
2.熟悉土建、安裝工程概預算施工定額。
3.熟悉土建、安裝工程概預算勞動(dòng)定額。
工程量計算規則
1.熟悉土建、安裝工程施工圖紙。
2.熟悉土建、安裝工程工程量計算規則。
施工合同與施工索賠
1.熟悉《合同法》、《建筑法》、《FIDIC合同條款》。
2.熟悉《經(jīng)濟法》。
工程經(jīng)濟和工程財務(wù)
1.熟悉工程經(jīng)濟相關(guān)知識。
2.熟悉工程財務(wù)相關(guān)知識。
項目管理
1.熟悉項目管理相關(guān)知識。
軟件應用
2.熟悉土建、安裝工程概預算定額計價(jià)和清單計價(jià)軟件；
組織運作流程和相關(guān)知識
1.熟悉公司概預算流程和職責。
2.熟悉本部門(mén)及業(yè)務(wù)接口部門(mén)工作流程和組織職責。
3.熟悉描述性統計知識。
專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗
具有工程師或造價(jià)工程師，三年或以上土建、安裝工程預結算工作經(jīng)驗
專(zhuān)業(yè)成果
成功完成單項1000萬(wàn)或以上中型工程造價(jià)的預結算
行為標準是指完成某一業(yè)務(wù)范圍工作活動(dòng)的成功行為的總和。強調的是員工能做什么，做到什么程度，而不僅僅是知道什么。行為標準強調的是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)工作模塊，而不是全部的工作。它的基本結構包括行為模塊、行為要項和行為標準項3個(gè)部分。一系列的行為要項組成一個(gè)行為模塊，同一行為模塊不同行為要項之間存在著(zhù)一定的邏輯關(guān)系，反映行為模塊成功實(shí)現的內在規律性，一般按照PDCA的方式描述。行為標準項是員工完成行為要項時(shí)需要遵循的行為過(guò)程動(dòng)作及結果。比如A企業(yè)工藝設計類(lèi)的3級的行為標準如下：
工藝設計類(lèi)3級（高級設計師）行為標準模塊
行為要項
行為模塊
1
2
3
項目確定
信息收集
項目評估
項目確定和總結
選擇合理工藝
分析各工藝特點(diǎn)
確定工藝
方案設計
控制成本
成本分析
成本控制
/
技術(shù)講解
信息收集
方案講解
總結跟蹤
樣板點(diǎn)考察
方案策劃
參觀(guān)考察
總結分析
3.對專(zhuān)業(yè)類(lèi)/技術(shù)類(lèi)任職資格進(jìn)行評價(jià)
對專(zhuān)業(yè)知識的評價(jià)采用考試和撰寫(xiě)報告的方式，通過(guò)者才可以進(jìn)行專(zhuān)業(yè)資格的評定。評定時(shí)成立相關(guān)的專(zhuān)業(yè)小組（可聘請外部專(zhuān)家），設定達標的分數。達標的人員再參與行為能力的評定。行為評定也采用專(zhuān)家小組的方式，但是員工的相關(guān)行為“證據清單”是能力評價(jià)的最基本的數據，是判斷員工行為職業(yè)與否的重要素材。這個(gè)過(guò)程可以由員工個(gè)人收集，主管和相關(guān)人員簽名的方式給予核實(shí)。證據是反映行為標準的關(guān)鍵事件，具有針對性、有效性、真實(shí)性、可衡量性。
4.管理類(lèi)的任職資格評價(jià)
管理者是企業(yè)任職資格建立的核心群體，對管理者建立任職資格和專(zhuān)業(yè)類(lèi)技術(shù)類(lèi)的建立過(guò)程類(lèi)似，但對應管理類(lèi)的“技能”項略有不同，A企業(yè)管理類(lèi)的任職資格包括知識、經(jīng)驗、素質(zhì)、行為標準。A企業(yè)考慮到成本和效果，只對管理類(lèi)建立了“素質(zhì)標準”，與專(zhuān)業(yè)類(lèi)/技術(shù)類(lèi)的“技能”項對應。對素質(zhì)類(lèi)的建立分為核心素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。如下圖所示：
核心素質(zhì)
專(zhuān)業(yè)素質(zhì)
1.責任心
2.學(xué)習能力
3.培養下屬
4.影響力
5.成就導向
6.團隊領(lǐng)導
7.協(xié)調能力
8.溝通能力
經(jīng)營(yíng)管理
1.決策力
2.思維能力
3.關(guān)系網(wǎng)建立
執行管理
1.目標擬定與執行能力
2.團隊精神
3.信息收集與分析能力
4.客戶(hù)意識
基層管理
1.書(shū)面表達能力
2.監督管控
3.品質(zhì)意識
4.客戶(hù)意識
對管理類(lèi)的知識、經(jīng)驗、成果、行為標準同樣采用小組評議的方式。對素質(zhì)的評價(jià)則采用定性和評價(jià)為主，各評價(jià)主體的權重占比不同。
依據不同的級別達標分數確定所對應的級別。
5.建立任職資格管理制度
對任職資格的維護、知識考試題庫的建設、各專(zhuān)業(yè)小組的人員培訓、評價(jià)、各級主管在任職資格中承擔的責任，這些在制度中必須明確規定，保證任職資格的嚴肅性、有效性、公平性、可實(shí)施性。
四、 任職資格與其它人力資源平臺的銜接
任職資格本質(zhì)上是衡量員工對業(yè)務(wù)工作勝任能力的標尺。它體現了企業(yè)戰略對員工成長(cháng)和發(fā)展的內在需求，是企業(yè)理念與文化的重要載體之一。任職資格雖然是對過(guò)程的管理，但是企業(yè)要的是有“過(guò)程能力”的績(jì)效。所以績(jì)效考核在任職資格管理中就成為了一個(gè)重要的管理手段，是對任職者能力的一種衡量工具。同時(shí)績(jì)效考核結果也是任職資格調整的重要依據，比如在A(yíng)企業(yè)規定2年年度績(jì)效累積積分為7分及以上（A等為4分，B等為3分、C等為2分、D等為1分、E等為0分），可以申請高級別的任職資格，評定通過(guò)后就可以享受高級別的薪酬待遇。
基于任職資格等級的薪酬結構中，不同的任職資格對應的薪等是不同的。比如經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)對應的薪酬等級為薪等12-14等，12等對應經(jīng)營(yíng)管理的級別1，13等對應經(jīng)營(yíng)管理的級別2，14等對應級別3。同樣的，在申請同一級別任職資格的不同員工，如果都超過(guò)了達標分數，比如一個(gè)80分，一個(gè)90分，那么他們對應的新的薪等是一樣的，但是如何體現他們的能力差異呢？在A(yíng)企業(yè)中，這類(lèi)情況很多，我們在制度里面規定了不同分數對應的薪酬級別（同一薪等的不同的薪級）不同，體現能力不同，報酬也不同，真正實(shí)現回報的公平。
針對任職資格評價(jià)中的不達標項目，確定培訓需求，制定有針對性的培訓計劃，幫助員工改善和提升勝任工作的能力，確保能力的持續發(fā)展。
五、 任職資格建立中的關(guān)鍵點(diǎn)
任職資格的建立的對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展是意義深遠的，但同時(shí)它對公司的管理提出了更高的要求。尤其是建立分層分類(lèi)的職業(yè)化的標準工作模板和分層分類(lèi)的培訓體系。這些更基礎的工作需要公司投入很大的決心和成本來(lái)規范工作流程、工作方法、工具。
績(jì)效考核是任職資格調整的重要手段，但是績(jì)效考核的成熟度也間接影響任職資格調整公平性、公正性、目標牽引導向的有效性。
任職資格評價(jià)的證據收集是一項長(cháng)期的工作，會(huì )改變員工和管理者的傳統的工作習慣，需要各級人員自覺(jué)的維護和改進(jìn)日常的工作行為，不斷積累和規范證據評價(jià)的科學(xué)性、真實(shí)性、有效性。A企業(yè)建立了任職資格體系后，由于第一次評價(jià)中沒(méi)有太多的證據可以參考，所以公司先定性確定各專(zhuān)業(yè)/技術(shù)/管理類(lèi)的等級，第一年中每半年進(jìn)行一次資格評價(jià)，逐漸完善評價(jià)機構、評價(jià)的方式、證據收集、知識考試等流程，第二年開(kāi)始每年評價(jià)一次，這樣，逐步的完善任職資格標準和評價(jià)過(guò)程。由于A(yíng)企業(yè)在建立任職資格體系前，已經(jīng)實(shí)施了有效的績(jì)效考核，所以經(jīng)過(guò)1年多的實(shí)行，現在運行效果良好。員工已經(jīng)把任職資格當成自己生涯發(fā)展的重要平臺，整個(gè)公司的學(xué)習氛圍和團隊氛圍得到很大的改善。
任職資格標準建立的立足點(diǎn)是兼顧現在，著(zhù)眼未來(lái)，采取分布實(shí)施。先建立核心職種的任職資格，再完善其他職種。對于市場(chǎng)替代性很強的崗位可以不必考慮，直接采用基于職位的人力資源管理方法。A公司由于第一次建立任職資格，各職類(lèi)設定的級別一般都是5級，但實(shí)際建立時(shí)基于公司現有的人才結構只建立了3級的資格標準，預留的2級是為了滿(mǎn)足未來(lái)的發(fā)展。
