(發(fā)表于《贏(yíng)周刊》06-8-15)
劉醇
柏明頓高級顧問(wèn)師
A公司是一家有1000多人，集研制、生產(chǎn)、銷(xiāo)售大型機電一體化產(chǎn)品的綜合性高新技術(shù)國有企業(yè)，有著(zhù)近四十年的專(zhuān)業(yè)研究和制造經(jīng)驗。公司產(chǎn)品有近200個(gè)品種。主要盈利較高的產(chǎn)品來(lái)源于小批量的定制產(chǎn)品，影響產(chǎn)品出貨的主要是設計（電子、結構、軟件）和制造周期（零配件生產(chǎn)、裝配）。
第一部分 案例分析
一、現狀
1． 研發(fā)組織結構：目前研發(fā)中心有研發(fā)一部、研發(fā)二部、研發(fā)三部、研發(fā)四部和項目管理部。研發(fā)一部的職責是開(kāi)發(fā)前沿的技術(shù)、對技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品轉化，并對研發(fā)二部、三部、四部的設計圖紙進(jìn)行技術(shù)審核把關(guān)。研發(fā)二部、研發(fā)三部、研發(fā)四部中都配備了相應的研發(fā)人員，三個(gè)部經(jīng)常爭奪項目，造成很大程度的資源浪費和內部競爭；項目管理部對研發(fā)二部、三部、四部的項目立項、項目變更組織內部評審，對研發(fā)的進(jìn)度、階段成果進(jìn)行跟蹤和監督，但是對項目的延期沒(méi)有相應的約束和控制機制。
2． 產(chǎn)品特征：雖然設立研發(fā)一部進(jìn)行前沿技術(shù)的研究和技術(shù)的產(chǎn)品化，但實(shí)際上90％的產(chǎn)品都還局限市場(chǎng)的跟隨，自主開(kāi)發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品非常有限；研發(fā)二部、三部、四部的研發(fā)基本都是依據訂單來(lái)設計，滿(mǎn)足客戶(hù)要求已經(jīng)讓設計師疲與應付了，創(chuàng )新更顯不足。
3． 零部件：產(chǎn)品個(gè)性化的需求多，有60％的新零件和設計工作，但是研發(fā)人員經(jīng)常不知道已經(jīng)有其他人員設計過(guò)，而重復執行工作，這導致研發(fā)人力資源的嚴重浪費。一個(gè)產(chǎn)品的零配件經(jīng)常是幾千甚至幾萬(wàn)，產(chǎn)品組合變得復雜，導致設計、生產(chǎn)、裝配的周期很長(cháng)，在規定的時(shí)間內也常常難以達到要求，延誤后由銷(xiāo)售部門(mén)去給客戶(hù)解釋?zhuān)N(xiāo)售部門(mén)工作非常被動(dòng)。
4． 項目管理：
項目管理、研發(fā)流程模式還處于非常原始的階段。立項管理比較隨意，因為趕進(jìn)度，很多對研發(fā)質(zhì)量很有很大影響的評審環(huán)節跳過(guò)了，到后階段才發(fā)現問(wèn)題時(shí)已經(jīng)嚴重影響了項目進(jìn)度和投入的資源。目前90％以上的項目都存在延誤；明知道產(chǎn)品測試和質(zhì)量還沒(méi)有達到要求就開(kāi)始制造生產(chǎn)然后交付給客戶(hù)，等客戶(hù)接到產(chǎn)品后發(fā)現某些功能不符合要求，導致返工設計和返工制造，成本和時(shí)間大大增加，同時(shí)客戶(hù)對產(chǎn)品的滿(mǎn)意度也降低了。
項目經(jīng)理只對技術(shù)負責，沒(méi)有合理控制項目費用的權利，也沒(méi)有明確的研發(fā)費用預算，走到哪里算哪里。
測試的項目繁多。由于測試及設計變更作業(yè)不斷重復，每次設計變更需要修改的部分以及負責修改的人員可能都不同，一旦重復次數過(guò)多，研發(fā)人員搞不清楚到底是執行第幾次的設計變更，導致研發(fā)設計文件版本的混亂，造成一再出現錯誤，而延誤訂單交付的時(shí)間。而且設計人員經(jīng)常認為反正有研發(fā)一部進(jìn)行圖紙的審核，所以經(jīng)常出現上百處的圖紙錯誤，甚至是低級錯誤，研發(fā)一部很多的時(shí)間就是審核設計人員圖紙，沒(méi)有發(fā)揮應有的作用。由于沒(méi)有對設計錯誤進(jìn)行考核，設計錯誤一直高據不下。
二、組織結構梳理、確定績(jì)效目標
1．進(jìn)行組織結構的梳理，合并了三部、四部為研發(fā)二部，便于資源共享和人員調配，另外設立首席設計師，明確研發(fā)一部、二部、項目管理部的部門(mén)職責。
2．確定關(guān)鍵的績(jì)效目標；
提高項目管理水平（項目經(jīng)理、項目管理部）、控制設計進(jìn)度（項目經(jīng)理、設計師）、減少設計變更的次數（項目經(jīng)理、設計師）、提高基礎模塊和零部件的標準化程度（設計師）、提高階段成果的準時(shí)率（項目經(jīng)理、設計師）、控制項目費用（項目經(jīng)理）。目前如果把以上問(wèn)題能做好，那將對研發(fā)設計和項目管理有較大改善。
3．建立明確的項目組和功能部門(mén)的績(jì)效考核關(guān)系
考核責任者：功能部門(mén)主管（部長(cháng)），依據評價(jià)者（項目經(jīng)理）提供的意見(jiàn)和依據，對下屬的考核結果的公正性與合理性負責；
考核監督者：功能部門(mén)主管的上級（部長(cháng)的直接上級），監督考核責任者的考核過(guò)程與考核結果；
評價(jià)者：項目組主管（項目經(jīng)理），依據被考核者在某一期間的個(gè)人績(jì)效和承諾達成情況，做出客觀(guān)公正的評價(jià)，并對評價(jià)結果的公正和合理負責。
第二部分 指標設計舉例
1．研發(fā)一部的研發(fā)人員主要是前沿技術(shù)和產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，考核指標為：項目研發(fā)成功率、研發(fā)進(jìn)度、產(chǎn)品技術(shù)轉化次數（創(chuàng )新性的考核指標）、技術(shù)信息搜集有效性（分為4個(gè)等級標準）、設計錯誤、技術(shù)服務(wù)滿(mǎn)意度；
研發(fā)二部承擔具體90％的市場(chǎng)項目設計，人員結構為兩類(lèi)，一類(lèi)為首席設計師：電子首席設計師、結構首席設計師、軟件首席設計師；另一類(lèi)為設計師：電子設計師、結構設計師、軟件設計師。表一是對結構設計師的績(jì)效考核表。
首席設計師一般擔任項目經(jīng)理，考核的重點(diǎn)是設計質(zhì)量（第一次設計到樣試修改次數、樣試到批試修改次數、產(chǎn)品投入市場(chǎng)的技術(shù)穩定性）、基礎模塊共用率（零備件標準化程度）、費用控制、研發(fā)項目成功率（項目市場(chǎng)價(jià)值評估）、研發(fā)進(jìn)度控制。
設計師主要擔任實(shí)際的設計任務(wù)，考核的重點(diǎn)是模塊共用（標準化程度）、研發(fā)進(jìn)度控制、設計錯誤（分兩個(gè)階段）、文檔編寫(xiě)、技術(shù)服務(wù)滿(mǎn)意度（讓研發(fā)設計人員關(guān)注外部客戶(hù)、制造過(guò)程，提高設計的質(zhì)量）。
崗位名稱(chēng)
結構設計師
所屬部門(mén)
研發(fā)二部
考核項目
考核指標
配
分
數據來(lái)源
考核
周期
項目名稱(chēng)
計算方式
項目界定
最高指標
考核指標
最低指標
1
開(kāi)發(fā)完成準時(shí)率
開(kāi)發(fā)完成準時(shí)率＝開(kāi)發(fā)實(shí)際周期÷開(kāi)發(fā)計劃周期×100％
略
100%
120%
140%
10
項目管理部
月
研發(fā)項目階段成果達成率
研發(fā)項目階段成果達成率=各項目實(shí)際階段成果達成數÷計劃達成數×100%
90%
85%
75%
10
直接上級
月
2
基礎模塊（零部件）共用率
基礎模塊（零部件）共用率＝項目共用的基礎模塊（零部件）數÷項目現有的基礎模塊（零部件）數×100％
略
60％
50％
40％
10
項目管理部標準化技術(shù)員
月
3
產(chǎn)品投入市場(chǎng)的技術(shù)穩定性
更改次數0，得分為12；更改次數<2，得分為10
更改次數≥3，得分為0
略
<2
10
營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)服部記錄
月
4
設計階段錯誤
數量
A級錯誤10個(gè)內不扣分，超過(guò)10個(gè)每發(fā)現一個(gè)設計錯誤扣0.5分，B級每發(fā)現一個(gè)錯誤扣10分
無(wú)錯誤得12分
≤10
10
直接上級
月
再發(fā)生數量
>2次，得分為0；≤2，得分為5分；無(wú)發(fā)生，得分為12
0
10
直接上級
月
試制階段錯誤
數量
A級錯誤5個(gè)內不扣分，超過(guò)5個(gè)每發(fā)現一個(gè)設計錯誤扣0.5分，B級每發(fā)現一個(gè)錯誤扣5分
無(wú)錯誤得6分
≤5
5
直接上級
月
再發(fā)生數量
>2次，得分為0；≤2，得分為5分；無(wú)發(fā)生，得分為6
0
5
直接上級
月
5
技術(shù)文檔編寫(xiě)質(zhì)量
符合A 得分20－24；符合B 得分16－19
符合C 得分11－15；符合D 得分 8－10；符合E 得分0－7
B
20
直接上級
月
6
技術(shù)服務(wù)滿(mǎn)意度
調查折分進(jìn)行計算
95
90
80
10
項目管理部問(wèn)卷調查
月
2．作為協(xié)助、支持、配合、組織立項的項目管理部，對項目的進(jìn)度和階段成果監控。比如對項目管理部的技術(shù)管理員的考核指標為項目管理水平、決策評審點(diǎn)執行率、技改技措管理水平、技術(shù)服務(wù)滿(mǎn)意度。
第三部份 實(shí)施考核的效果跟蹤
筆者對績(jì)效實(shí)施的指標值進(jìn)行了跟蹤。半年后，90％的項目延期降到了60％左右，一年后延期的項目只有30％。由于對零部件的標準化進(jìn)行了數據庫的整理和各類(lèi)零部件設計文檔的建立，考核了指標“基礎模塊（零部件）共用率”，研發(fā)人員對零部件的設計時(shí)間和設計質(zhì)量有了較大的提高，該指標從開(kāi)始的20％提高到了50％，雖然離100％的目標還有很大的差距，但是建立零部件的數據庫是一個(gè)非常耗時(shí)的工作，所以該指標還有很大的提高空間。設計錯誤從上百處降低到了A級平均錯誤5個(gè)，B級錯誤為0，研發(fā)人員加強自身圖紙設計的檢測能力，而不是過(guò)分依賴(lài)研發(fā)一部的審核了。由于對項目進(jìn)行了考核，費用的控制率達到了80％，從各類(lèi)費用的數據表中，比較容易核算各類(lèi)項目的利潤和成本，也同時(shí)便于項目資源的有效調配和利用。研發(fā)設計的時(shí)間和質(zhì)量大大提高，客戶(hù)對產(chǎn)品的滿(mǎn)意度也從60分提升到了85分。同時(shí)研發(fā)一部也有更多的時(shí)間來(lái)從事基礎的研究和開(kāi)發(fā)，隨之產(chǎn)品的技術(shù)轉化也從以前的一年2、3次提高到了6次，擁有了自己的知識產(chǎn)權，企業(yè)的創(chuàng )新能力也提高了。（能否用一張表格來(lái)表達？那樣就更清晰）
第四部分 績(jì)效考核幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題
1．不要指望一次考核就能解決所有問(wèn)題，首先一定要發(fā)現主要的問(wèn)題，尤其是注意目前的企業(yè)管理水平，不能什么都想抓。
2．分清楚考核的目的、方法、技術(shù)三者之間的關(guān)系
目的：如果考核能夠促進(jìn)我們收集的管理數據對企業(yè)本身是很有用的價(jià)值信息，收集的成本也不是很大，那么就算是目前的考核對現有的管理思想、工作方造成了部分的不便，那還是需要做考核，目的就是為了改善流程、提高效率、發(fā)現問(wèn)題。
方法：很多人說(shuō)我們要用BSC、PBC（個(gè)人績(jì)效承諾），KPI？一個(gè)企業(yè)用什么樣的績(jì)效管理工具或方法，首先要清楚每種方法的基本原理、優(yōu)點(diǎn)、適用的范圍，尤其是企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)的整體管理水平、組織架構，甚至企業(yè)文化。每種方法都有自己產(chǎn)生的背景原理，但是企業(yè)在使用的時(shí)候一定要有變通的思維，決不能拘泥和死板。
技術(shù)：績(jì)效考核的重要性和原則已是企業(yè)管理者的共識了，但是考核失敗的原因很多都是技術(shù)上面沒(méi)有過(guò)關(guān)。中國一向不缺管理思想，往往缺的就是方法和技術(shù)的層層相扣。實(shí)施考核的時(shí)候才發(fā)現，這個(gè)數據來(lái)不了，那個(gè)指標不知道怎么用。在指標設計的時(shí)候就應該考慮到指標怎么來(lái)，指標是否可控制、可影響、可關(guān)聯(lián)的三原則。
3．分清楚目標、指標、指標值三者的關(guān)系
績(jì)效目標：由戰略分解的績(jì)效目標，是對成功實(shí)施戰略必須采取的行動(dòng)的簡(jiǎn)要概括?？?jì)效考核目標＝績(jì)效目標＋衡量指標＋改進(jìn)點(diǎn)。
績(jì)效指標：用于衡量績(jì)效目標實(shí)現結果的定量尺。目標值：對期望達到的績(jì)效指標在一定時(shí)期內的具體的定量要求。
比如“提升客戶(hù)滿(mǎn)意度”是我們的績(jì)效目標，“客戶(hù)滿(mǎn)意度”是績(jì)效指標，客戶(hù)滿(mǎn)意度達到90分是目標值（定量）。因此在時(shí)間開(kāi)始設計績(jì)效指標時(shí)，最先要確定的是績(jì)效要達到的“績(jì)效目標”，然后選取合適的指標（可能很多，要篩選），再確定每個(gè)具體指標的值。
4．績(jì)效改進(jìn)必須自然地融入部門(mén)日常管理工作之中，才有其存在價(jià)值，而這種自然融入有賴(lài)于部門(mén)內雙向溝通的制度化和規范化，不能為了考核而考核。
