本文摘自柏明頓胡八一博士的《縱橫人心--中國企業(yè)十大管人難題》書(shū)
對于管理者來(lái)說(shuō)，調薪原本是“做好事”，然而一旦方法不對，就會(huì )變成“做壞事”。在許多制度不健全的中小企業(yè)，薪酬調整成了一項敏感而棘手的工作。調薪是操作精度要求非常高的人力資源技術(shù)問(wèn)題，好與壞并不在于加薪這一工作內容，而是取決于薪酬體系的科學(xué)性和薪酬調整流程的合理性。
調薪，是企業(yè)進(jìn)行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，它關(guān)系到員工的切身利益，直接對員工的滿(mǎn)意度乃至員工的工作積極性和工作效率產(chǎn)生巨大影響，一旦處理不好，有可能帶給企業(yè)嚴重的損失。
2006年春節前夕，正是保健品的銷(xiāo)售旺季，大大小小的保健品公司都鼓足干勁，希望借著(zhù)這股強勁的送禮潮流把年度銷(xiāo)量拉上去。而A公司銷(xiāo)售總監黃名道卻怎么也高興不起來(lái)，因為在這個(gè)節骨眼上，上海分公司銷(xiāo)售部的“精英們”一個(gè)接一個(gè)地提出了辭職，華北分公司那邊也發(fā)來(lái)報告說(shuō)，新招的一批銷(xiāo)售人員試用期還沒(méi)滿(mǎn)就走了。眼看著(zhù)到手的饃饃卻沒(méi)有人手去拿，黃總怎能不心焦！
其實(shí)，導致這場(chǎng)人員危機的導火索，主要是2006年年中的那次薪酬調整。
2006年年中，A公司發(fā)布了新的薪酬體系方案，這次薪酬改革，主要是針對銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部，薪酬結構由基本工資、績(jì)效工資、提成和獎金四大部分構成。
薪酬調整后的一段時(shí)期，公司內部的反應非常強烈。黃總怎么也沒(méi)想到，因為調薪，人力成本增加了一倍，卻導致了這樣的結局。
A公司雖然制定了明確的調薪依據和標準，但是在調薪的流程、規則與溝通上明顯不足，在調薪技術(shù)上缺乏藝術(shù)。作為管理者，要了解企業(yè)間調薪問(wèn)題上的困惑，并弄清楚各自的原因，這對提高企業(yè)調薪藝術(shù)、營(yíng)造好的調薪氛圍、充分發(fā)揮調薪留住人才和激勵人才的功能，有著(zhù)重要的指導意義。
由于企業(yè)間的管理體制、企業(yè)文化以及員工結構的差異，導致企業(yè)間實(shí)際的薪酬體系千差萬(wàn)別，調薪帶有其特定性，難以相互之間加以借鑒，因此，也為調薪增加了難度，許多企業(yè)的調薪并沒(méi)有發(fā)揮出應有的激勵效果。
日常管理中，管理者對薪酬進(jìn)行調整的時(shí)候有諸多的困惑：為什么要調薪，調薪的依據是什么，標準是什么，流程、規則、溝通方式上應該注意哪些事項……這些都是調薪過(guò)程中擺在管理者面前的難題。一旦解決不好，輕則影響員工積極性，重則引起內部沖突，造成人員流失。
很多時(shí)候，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬調還是不調、調多調少，總是舉棋不定，感到很難拿捏。實(shí)際上，管理者之所以對調薪感到舉棋不定，除企業(yè)經(jīng)濟效益有關(guān)外，調薪目的的不明確，也會(huì )導致這種調還是不調、調多調少的困惑。明確調薪目的，是執行調薪的前提，如果不能確定這個(gè)前提，技術(shù)與目標相脫離，就必然發(fā)揮不了調薪的真正功效，不調不行，調了又會(huì )引發(fā)一系列新的問(wèn)題。
很多企業(yè)的老板會(huì )有這樣的困惑：?jiǎn)T工經(jīng)常要求調薪，但通常說(shuō)不出充分的理由，我想給他加，可是理由是什么呢？員工覺(jué)得應該加，老板則覺(jué)得員工并沒(méi)有做出什么業(yè)績(jì)，憑什么加薪？員工覺(jué)得應該加1000元，老板則認為該員工的表現只能加800元。員工與老板之間的“暗戰”從來(lái)沒(méi)有停息過(guò)。
有人認為，調薪會(huì )對員工的工作產(chǎn)生激勵作用，員工的薪酬越高，其滿(mǎn)意程度就越高。事實(shí)證明，很多時(shí)候，調薪不僅不能激勵員，而且，由于調薪方法不當，還有可能使員工心里產(chǎn)生不公平感，使員工的滿(mǎn)意度大大降低甚至為零，從而引發(fā)嚴重問(wèn)題，例如不再努力工作，甚至離開(kāi)公司。
解開(kāi)薪酬的迷惑，需要科學(xué)的調薪技術(shù)。是否要調薪，如何調薪……
文章采用咨詢(xún)電話(huà)：020-38731055，021-65614939（柏明頓上海分公司）
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