1. 寬帶薪酬適應企業(yè)戰略動(dòng)態(tài)調整的需要 2.支持組織扁平化設計 3.關(guān)注員工技能和能力的提高 4.有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展5.促進(jìn)績(jì)效的改進(jìn)6.配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的變化
優(yōu)勢打破等級觀(guān)念
打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀(guān)念。減少了工作之間的等級差別,有助于
企業(yè)組織結構向扁平化發(fā)展,同時(shí)有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng )造學(xué)習型的企業(yè)文化,從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績(jì)效。
重視個(gè)人
在傳統等級薪酬結構中,員工即使能力達到了較高的水平,但是若企業(yè)沒(méi)有出現職位的空缺,員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬體系下,即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內,企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍增大,員工只要注意培養企業(yè)所需要的技術(shù)和能力，并在本職崗位上不斷提高績(jì)效也可以獲得較高的報酬。
利于職位輪換
培育員工在組織中跨職能成長(cháng)的能力。在傳統等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤，同一職位級別的變動(dòng)并不能帶來(lái)薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學(xué)習新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來(lái)決定而不是由職位來(lái)決定的，員工樂(lè )意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力，以此來(lái)獲得更大的回報。
注重市場(chǎng)水平
寬帶薪酬的工資水平是以市場(chǎng)調查的數據以及企業(yè)的工資定位來(lái)確定的，因此，薪酬水平得定期核對與調整將會(huì )使企業(yè)更能把握其市場(chǎng)競爭力；同時(shí)，也能相應地做好員工成本的控制工作。
利于管理
實(shí)行寬帶型薪酬結構設計，即使是在同一薪酬寬帶當中，由于薪酬區間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少有 100% ，因此，對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門(mén)經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的
薪酬定位提出更多的意見(jiàn)和建議。這種做法不僅充分體現了大
人力資源管理的思想，有利于促使直線(xiàn)部門(mén)的經(jīng)理人員切實(shí)承擔起自己的人力資源管理職責；同時(shí)也有利于
人力資源專(zhuān)業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉而更多地關(guān)注對企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級管理活動(dòng)以及充分扮演好直線(xiàn)部門(mén)的戰略伙伴和咨詢(xún)顧問(wèn)的角色。
推動(dòng)工作績(jì)效
寬帶型薪酬結構盡管存在對員工的晉升激勵下降的問(wèn)題，但是它卻通過(guò)將薪酬與員工的能力和績(jì)效表現緊密結合來(lái)更為靈活地對員工進(jìn)行激勵。在寬帶型薪酬結構中，上級對有穩定突出業(yè)績(jì)表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統的薪酬體制下，直線(xiàn)管理人員即使知道哪些員工的能力強，業(yè)績(jì)好，也無(wú)法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因為那時(shí)的加薪主要是通過(guò)晉升來(lái)實(shí)現的，而晉升的機會(huì )和實(shí)踐卻不會(huì )那么靈活。此外，寬帶薪酬結構不僅通過(guò)弱化頭銜、等級、過(guò)于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jì)效文化，而且還通過(guò)弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進(jìn)步，以此來(lái)幫助企業(yè)培育積極的團隊績(jì)效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績(jì)的提升無(wú)疑是非常重要的一種力量。
寬帶薪酬的劣勢
晉升困難
實(shí)施寬帶薪酬，會(huì )使員工晉升較以往更加困難。傳統薪酬制度下的職位級別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個(gè)職級里面移動(dòng)，長(cháng)時(shí)間內員工只有薪酬的變化而沒(méi)有職位的晉升。而在我國，職位晉升對員工來(lái)說(shuō)也是一種相當重要的激勵手段，尤其對于知識員工或薪酬達到一定水平的員工來(lái)說(shuō)更是如此，晉升機會(huì )減少可能導致員工士氣低落而失去進(jìn)取熱情。
成本增加
●在寬帶薪酬模式下，經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國
聯(lián)邦政府的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構下要快得多。
適用性不廣
●另外，不是所有組織都實(shí)用。僅在技術(shù)類(lèi)、創(chuàng )新型企業(yè)中有良好的應用，不太適用于密集型勞動(dòng)力企業(yè)。
入門(mén)層次較高
●寬帶薪酬不像360或KPI甚至平衡計分卡那樣在具備一定管理基礎的企業(yè)就可有效實(shí)施，寬帶薪酬相對有較高的入門(mén)門(mén)檻，要做好寬帶薪酬，必須具備以下四個(gè)基本條件：
1>企業(yè)發(fā)展戰略必須明確。
2>良好的組織結構形式與公司發(fā)展的匹配性。
3>公司治理結構相對完善。
4>技術(shù)上企業(yè)具備良好的條件。
寬帶薪酬模式的特征
與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：
打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀(guān)念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng )造學(xué)習型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。
引導員工重視個(gè)人技能的增長(cháng)和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長(cháng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒(méi)有出現職位的空缺，員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì )比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(cháng)而去斤斤計較職位晉升等方面的問(wèn)題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應的報酬。
有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長(cháng)和開(kāi)發(fā)。在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動(dòng)并不能帶來(lái)薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來(lái)決定而不是由職位來(lái)決定，員工樂(lè )意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力，以此來(lái)獲得更大的回報。
有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績(jì)效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創(chuàng )新性思想的出現，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。
基于寬帶的薪酬體系設計流程 1、根據企業(yè)的戰略和核心價(jià)值觀(guān)確定企業(yè)的人力資源戰略。 支持
企業(yè)戰略目標的實(shí)現是
人力資源管理體系的根本目標，也是企業(yè)
薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統的
人事管理階段，就無(wú)法成為企業(yè)的戰略伙伴。企業(yè)通過(guò)建立人力資源戰略，將企業(yè)戰略、核心競爭優(yōu)勢和核心價(jià)值觀(guān)轉化為可以測量的行動(dòng)計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績(jì)效行為，增強企業(yè)的戰略實(shí)施能力，有力地促動(dòng)企業(yè)戰略目標的實(shí)現。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進(jìn)行評價(jià)并予以肯定激勵的方案，它更應是將企業(yè)戰略及文化轉化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。
2、根據企業(yè)的人力資源戰略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰略。 如果薪酬戰略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略聯(lián)系起來(lái)，那么不同的經(jīng)營(yíng)戰略就會(huì )具體化為不同的薪酬戰略及方案。
在進(jìn)行薪酬體系設計時(shí)，從
薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應體現對企業(yè)戰略、核心競爭優(yōu)勢和價(jià)值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業(yè)的戰略目標和核心價(jià)值觀(guān)將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰略和價(jià)值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動(dòng)在薪酬上予以?xún)A斜，以強化員工的績(jì)效行為。
企業(yè)的薪酬體系一方面體現了企業(yè)戰略和核心價(jià)值觀(guān)對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。
首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競爭態(tài)勢。技術(shù)是用來(lái)使組織的投入轉變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動(dòng)。組織的水平技術(shù)有兩種形態(tài)：制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉型前薪酬等級為24級，轉型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結構。
其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長(cháng)、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的
企業(yè)生命周期)具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬體系來(lái)適應其戰略條件。
3、根據企業(yè)的組織結構特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運用寬帶技術(shù)的職務(wù)或層級系列。 在傳統的金字塔型組織結構、強調個(gè)人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著(zhù)組織的等級逐漸趨于平坦，強調團隊協(xié)作而不是個(gè)人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類(lèi)別來(lái)代
替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。
工作的性質(zhì)對薪酬模式的選擇具有重大影響。烽火獵聘資深顧問(wèn)認為例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿(mǎn)意度和績(jì)效。
4、運用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。 第一，確定寬帶的數量。
首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學(xué)院財務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級別，并對每個(gè)寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
第二，根據不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。
第三，確定寬帶內的薪酬浮動(dòng)范圍。
根據
薪酬調查的數據及職位評價(jià)結果來(lái)確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門(mén)根據市場(chǎng)薪酬情況和職位評價(jià)結果同確定不同的薪酬等級和水平。
第四，寬帶內橫向職位輪換。
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門(mén)的員工跨部門(mén)流動(dòng)以增強組織的適應性，提高多角度思考問(wèn)題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門(mén)，而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì )很少。
第五，做好任職資格及工資評級工作。
寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。
為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構建相應的
任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jì)效和能力為導向的
企業(yè)文化氛圍。
根據以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設計薪酬制度時(shí)必須體現企業(yè)個(gè)性化特征，必須以企業(yè)整體戰略和核心價(jià)值觀(guān)為基礎，并根據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來(lái)設計符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案，而不能簡(jiǎn)單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時(shí)還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上來(lái)有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。
寬帶薪酬設計的兩個(gè)要素
市場(chǎng)競爭性
內部公平性是指設計薪酬管理時(shí)一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平，通常的方法是通過(guò)進(jìn)行
崗位分析和崗位評價(jià)，設計合理可行的級別體系?，F在比較流行的
崗位評估方法有三因素和四因素法，通過(guò)崗位評估，算出各崗位的點(diǎn)數，通過(guò)點(diǎn)數比較各崗位之間的大小。
根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業(yè)級別的基礎，企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關(guān)系，是由企業(yè)的類(lèi)型、崗位特點(diǎn)、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒(méi)有一家企業(yè)是完全一樣的。
中國大多數國有企業(yè)采用一崗一薪制， 缺乏激勵機制。外資企業(yè)多數是寬帶薪酬管理，但是在銷(xiāo)售、制造、IT、制藥等不同類(lèi)型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷(xiāo)售和生產(chǎn)人員，這是兩種不同的人員群體，
人力資源顧問(wèn)會(huì )做根據它的特點(diǎn)提出在一個(gè)體制下兩種不同的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬管理的特點(diǎn)是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長(cháng)，所以，它的特點(diǎn)與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應的企業(yè)文化。
不過(guò)，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點(diǎn)?？鐕?，在它的國外機構，工作20年以上的銷(xiāo)售人員、高級工程師也許比總經(jīng)理工資都高，但是，在中國這種現象并不普遍存在。
在中國，寬帶薪酬管理能解決一個(gè)問(wèn)題，就是一種崗位不僅僅只有一個(gè)級別，根據崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問(wèn)題。
內部公平性
人力資源管理顧問(wèn)在薪酬管理方面咨詢(xún)時(shí)，經(jīng)常從外資
企業(yè)管理的角度看待國內企業(yè)管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內企業(yè)內部公平性的經(jīng)驗：
1)澄清組織結構和報告關(guān)系
很多企業(yè)工作流程和它的組織結構及報告關(guān)系完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結構和報告關(guān)系。不清晰的組織結構和報告關(guān)系會(huì )影響企業(yè)內部公平性。
2)為每一個(gè)崗位建立清晰的崗位職責
崗位職責中的“職責”是指職務(wù)和責任的意思，也就是在這個(gè)崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規定，但是，實(shí)際上說(shuō)的是職，而不是責。如果企業(yè)沒(méi)有建立明確的崗位職責體系，花多少錢(qián)設計寬帶薪酬管理都不解決問(wèn)題。不明確的崗位職責會(huì )影響企業(yè)的內部公平性。
3） 選擇一種崗位評價(jià)方法
內部公平性最核心的部分是說(shuō)用一種崗位評價(jià)方法評價(jià)崗位的價(jià)值或貢獻，基本上所有評價(jià)方法都是通過(guò)評估因素來(lái)判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。
4） 建立公平的級別體系
寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個(gè)公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節。應該通過(guò)崗位評估的結果設計出內部級別
矩陣，建立企業(yè)內部相對公平的內部級別體系。在國內企業(yè)，通常企業(yè)級別是：總經(jīng)理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡(jiǎn)單，實(shí)際上不同的部門(mén)主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡(jiǎn)單級別往往產(chǎn)生不公平感。
5） 先不要看市場(chǎng)，先讓內部的薪酬分配相對公平
有些企業(yè)，自己內部還沒(méi)有建立相對公平的分配機制，就去與市場(chǎng)比較。結果是越弄越復雜，工資成本增長(cháng)了，不滿(mǎn)意的呼聲沒(méi)有減弱。在一家企業(yè)做過(guò)一次調查，這家公司請了一家咨詢(xún)公司做了薪酬和
績(jì)效管理方案，在咨詢(xún)項目開(kāi)始前對員工進(jìn)行過(guò)一次關(guān)于對公司薪酬管理的觀(guān)點(diǎn)和態(tài)度調查。方案實(shí)施半年多，去公司又做了一次問(wèn)卷調查，調查員工對薪酬方案實(shí)施后的觀(guān)點(diǎn)和態(tài)度，這次調查結果與項目開(kāi)始前的調查結果做對比，本次調查結果不但沒(méi)有改進(jìn)，反而更糟糕。
推行寬帶薪酬需要注意的問(wèn)題
這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在我國的企業(yè)中推行，有些問(wèn)題需要加以關(guān)注：
（一）企業(yè)的人力資源戰略首先要明確 薪酬體系的最終目標是推動(dòng)人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰略目標。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統梳理企業(yè)戰略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，并將它們量化為指標，在此基礎上
建立人力資源戰略。這樣建立起來(lái)的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據企業(yè)戰略，借助
薪酬激勵，強化員工作為，推動(dòng)企業(yè)戰略實(shí)施。在引入新的薪酬模式時(shí)，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應該緊扣企業(yè)人力資源戰略，對于符合企業(yè)人力資源戰略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動(dòng)，在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。
（二）要認清行業(yè)特點(diǎn)和競爭對手 企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現為行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和行業(yè)競爭格局。行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)主要通過(guò)制造和服務(wù)這兩種形態(tài)來(lái)體現，這兩種形態(tài)對薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設計薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優(yōu)秀人才。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設計方案，對于自身選擇和薪酬體系的指導和幫助意義是不言而喻的。
（三）要與企業(yè)管理方式和組織層級結構的優(yōu)化相結合 直線(xiàn)職能制下，金字塔型組織結構需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強調團隊協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動(dòng)范圍。如果要在傳統組織結構中推行寬帶薪酬，結果恐怕不會(huì )理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應該有針對性地對企業(yè)管理方式和組織層級結構進(jìn)行優(yōu)化和變革，為其準備適宜的土壤。
（四）合理確定工資帶，區別級別特點(diǎn)設計薪酬 要結合企業(yè)規模、核心競爭力和企業(yè)戰略，合理確定薪酬體系需要設計多少工資帶，工資帶之間要設計分界點(diǎn)。每個(gè)工資帶應該對人員的技能、業(yè)績(jì)提出不同的量化考核指標。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級量化考核指標應該有區別，應該體現個(gè)性需求。每一工資帶內的薪酬浮動(dòng)幅度應該根據薪酬調查得到的客觀(guān)數據及職位描述結果來(lái)確定，級差標準應該根據體現不同層級和職位對于企業(yè)戰略的貢獻率。要橫向做為職位評估工作，所設計指標應該能夠推動(dòng)寬帶內橫向職位的輪換，以增強組織的適應性。
（五）出臺前要廣泛征求意見(jiàn)，要設計試用期和過(guò)渡期 任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實(shí)際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。薪酬體系設計過(guò)程中應該廣泛征求各層級員工的意見(jiàn)，反復征求意見(jiàn)，公開(kāi)讓員工參與薪酬體系的設計和評價(jià)。即使在廣泛征求意見(jiàn)后，在推行時(shí)也應該設計試用期和過(guò)渡期，對試用中反映出的問(wèn)題及時(shí)修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護，才可能實(shí)現平穩過(guò)渡，也才能確保在本企業(yè)得到真正推行。
（六）要做好任職資格及工資評級工作 人力成本在短期內可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。所以，引入寬帶薪酬時(shí)，要及時(shí)構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時(shí)通過(guò)拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以制訂懲罰性措施，對工作業(yè)績(jì)較差的員工薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體上限制薪酬的無(wú)限制上漲。
（七）不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式 采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應該具備一些基本的條件：一是技術(shù)、創(chuàng )新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng )造性、主動(dòng)性對于企業(yè)績(jì)效成明顯的正相關(guān)關(guān)系；二是人力資源管理體系健全，
用工制度和薪酬制度市場(chǎng)化程度較高；三是
企業(yè)管理基礎工作比較扎實(shí)，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數據基礎。
從上述基本條件分析，技術(shù)型、創(chuàng )新型的高科技企業(yè)和外貿企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而
勞動(dòng)密集型企業(yè)則并不一定適宜。
（八）傳統薪酬體系運行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬 我國不少?lài)衅髽I(yè)也屬于高科技企業(yè)，有的也是多年的外貿企業(yè)，但是他們的人力資源尚未真正實(shí)現市場(chǎng)化，人員進(jìn)出不自由，一些伴隨企業(yè)成長(cháng)的資深職工由于學(xué)歷和知識水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價(jià)將超過(guò)其承受能力。在這類(lèi)企業(yè)里，如果人力資源的市場(chǎng)化沒(méi)有真正實(shí)現，傳統的薪酬管理模式?jīng)]有理順，員工的起薪設立就會(huì )成為大問(wèn)題，在從原有的薪酬制度向新制度轉換時(shí)，容易因為對接不到位而引起事端。
寬帶薪酬實(shí)施中遇到的一些問(wèn)題
1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但同樣陷入職位提升與個(gè)人績(jì)效提升之間的差別與矛盾。十分明顯，寬帶薪酬下，員工提升有2種渠道，一是職位提升，另外就是通過(guò)自己的知識技能獲得績(jì)效提升。
然而，不難看出的是，職位提升是一個(gè)工資等級層次的提升，而因為績(jì)效的提升，卻是在原來(lái)同級別寬帶里的提升。顯然，職位提升帶來(lái)的利益是遠遠大于因為個(gè)人績(jì)效帶來(lái)的利益的。說(shuō)到底，在任何企業(yè)的任何職種，最有效的激勵或者員工最本質(zhì)的追求還是職位的提升，不會(huì )是別的，包括技術(shù)性員工。所以，對員工激勵作用最大的永遠都是職位，不是績(jì)效帶來(lái)的寬帶薪酬多幾百塊錢(qián)，因為職位提升可以看成是某種自我實(shí)現，而績(jì)效只是帶來(lái)錢(qián)的一點(diǎn)增加，所以績(jì)效激勵相對于職位激勵作用小。
2、寬帶讓直線(xiàn)經(jīng)理更多參與員工管理的同時(shí)，也使企業(yè)內部或團隊內部形成對直線(xiàn)經(jīng)理的倚重，容易滋生團隊內的腐敗。在寬帶薪酬模式下，由于工資在寬帶內較大的浮動(dòng)，另外由于員工的知識技能以及由此產(chǎn)生的績(jì)效與直線(xiàn)經(jīng)理關(guān)系密切，所以直線(xiàn)經(jīng)理對員工的薪酬具有較大發(fā)言權，能夠很大程度參與對員工的人力資源管理，甚至是決定權。也正是因為如此，對工作的評價(jià)將被弱化為對人的評價(jià)。人情人為因素將導致企業(yè)走向薪酬
公平公正原則的反面。當然直線(xiàn)經(jīng)理大的權限，會(huì )導致直線(xiàn)經(jīng)理考核人情化，這不是寬帶薪酬造成的，而是
績(jì)效考核的問(wèn)題。
3、強調個(gè)人績(jì)效的寬帶薪酬，在個(gè)體績(jì)效得到強化的同時(shí)，同時(shí)也面臨組織內部協(xié)同的失敗。作為一個(gè)分工合作的集體，每個(gè)員工的績(jì)效都會(huì )與其他人發(fā)生千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。當一個(gè)人與其他人產(chǎn)生隔閡的時(shí)候，個(gè)人能力再強，績(jì)效也高不到那里去。中國人都比較討厭公開(kāi)的競爭，講究和氣，寬帶薪酬公開(kāi)了員工間的差異，強調了競爭，這樣對團隊績(jì)效來(lái)說(shuō)并非好事，將會(huì )影響團隊協(xié)作。
4、寬帶薪酬在重視個(gè)體薪酬增加的同時(shí)，忽視了員工不同層次的需求，需求導向轉向逐利性。寬帶薪酬設計的目的就是為了減少員工因為不能職位提升帶來(lái)薪酬提升問(wèn)題，關(guān)注員工的需求更多考慮的是一種較低
層次的滿(mǎn)足---也就是基本的生理和生活需求。企業(yè)寬帶薪酬弱化了員工對高層次需求的追求，長(cháng)期來(lái)說(shuō)，不利于企業(yè)的創(chuàng )新和人才的隊伍的建設。
5、寬帶薪酬會(huì )導致人力成本增加，簡(jiǎn)單說(shuō)就是會(huì )有不少人增加工資，但是一方面這和績(jì)效有關(guān)，加工資的應該說(shuō)都是績(jì)效做的最好的人，那么這種加工資是一種激勵，是完全需要的，否則誰(shuí)去好好干活，而且給他加的工資一定是少于他多創(chuàng )造的績(jì)效價(jià)值的，其次，就和績(jì)效考核的強制分布一樣，如果績(jì)效考核結果能控制好，薪酬增加自然在正常和必要的范圍內。
說(shuō)到底，寬帶薪酬本身沒(méi)有問(wèn)題，因為寬帶薪酬只是結果，是對績(jì)效的運用，問(wèn)題只發(fā)生在考核上，考核結果錯了，講人情了，都是好了，或者把干的好的評成了績(jì)效最差，那么應用在薪酬上，肯定這薪酬就會(huì )漏洞百出，就會(huì )適得其反。相反，績(jì)效考核做的好，那么反映到薪酬上，自然就會(huì )合理，而且需要拉開(kāi)差距，增加激勵性。
寬帶薪酬的應用原則
?。?）內部公平原則
企業(yè)薪酬管理公平性是影響員工工作態(tài)度和工作行為的重要因素，是社會(huì )分配公平性的重要組成部分。澳大利亞學(xué)者伊
沙克（Joe E.Isaac）指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅持公平性原則，員工才會(huì )自愿與管理人員合作，努力提高工作效率。寬帶薪酬的實(shí)施是以
績(jì)效評估為基礎，其公平性主要體現在兩個(gè)方面：一是結果的公平，指員工對薪酬水平、增薪幅度是否公平的評價(jià)。根據
美國學(xué)者亞當斯（J.Stacy Adams）1965年提出的公平理論，員工會(huì )對自己與他人的得失之比進(jìn)行比較，判斷分配結果的公平性。二是程序的公平性，員工主要根據薪酬制度公開(kāi)性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作、員工投訴和上訴程序，評估企業(yè)薪酬管理程序公平性。
?。?）戰略匹配原則
薪酬體系的最終目標是推動(dòng)人力資源管理效能的提高，從而服務(wù)于企業(yè)戰略目標。要推動(dòng)寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統梳理企業(yè)戰略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰略。這樣建立起來(lái)的薪酬體系才可能存在的意義，那就是根據企業(yè)戰略，借助薪酬激勵，強化員工行為，推動(dòng)企業(yè)戰略實(shí)施。在引入寬帶薪酬模式時(shí)，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應該緊扣企業(yè)人力資源戰略。
?。?）全面激勵原則
薪酬并不是萬(wàn)能的，必須對員工實(shí)行全面的激勵。企業(yè)應該遵循激勵手段與企業(yè)目標相結合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內在激勵相結合、正激勵與負激勵相結合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽(yù)激勵與薪酬激勵相結合。
寬帶薪酬的制定和實(shí)施
(1)確定寬帶的數量。首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學(xué)院財務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級別，并對每個(gè)寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。在此以寬帶I為例進(jìn)行說(shuō)明。
(2)根據不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。
(3)確定寬帶內的薪酬浮動(dòng)范圍。根據薪酬調查的數據及職位評價(jià)結果來(lái)確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門(mén)根據市場(chǎng)薪酬情況和職位評價(jià)結果同確定不同的薪酬等級和水平。
(4)寬帶內橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門(mén)的員工跨部門(mén)流動(dòng)以增強組織的適應性，提高多角度思考問(wèn)題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門(mén)，而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì )很少。
(5)做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快;為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jì)效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。
