1．主要負責人應親自挑選。由于中高級管理人員的選擇關(guān)系到單位的興衰，因此不應僅僅讓招聘團去負責招聘，而是由單位主要負責人親自去選聘，對應聘者各個(gè)方面的水平、素質(zhì)、能力進(jìn)行綜合評定，按照自己的經(jīng)營(yíng)思路選聘心目中理想的中高級人員，寧可花費較長(cháng)的時(shí)間和較多的費用。
2．不能忽視應聘者品德的考察。在選聘中高級管理人員時(shí)，不僅應考察候選人是否具備作為一名管理者應有的素質(zhì)，是否具備與單位業(yè)務(wù)相關(guān)的知識經(jīng)驗，更應該考察候選人的道德品質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)。一個(gè)道德高尚、品質(zhì)誠實(shí)的管理者才會(huì )恪盡職守地在老板的授權內經(jīng)營(yíng)管理好公司，而一個(gè)不具備這些品質(zhì)的管理者只會(huì )不負責任地處理單位的日常事務(wù)，有些甚至玩忽職守、貪污挪用公司財產(chǎn)。
3．在單位內部培訓未來(lái)的管理者。盡管大多數老板和董事會(huì )都挖空心思、付出巨額報酬，以求聘用到像通用汽車(chē)公司首席執行官韋爾奇這樣出色的經(jīng)理，或是像微軟總裁鮑爾默這樣的能把公司打理得井井有條的經(jīng)理，但調查表明，大多數單位在聘用中高級管理者時(shí)仍然把目光著(zhù)眼于內部有潛力的候選人。而且在其他公司經(jīng)營(yíng)成功的經(jīng)理在本單位不一定同樣能取得成功。相反，從單位內部培養自己的中高層管理者，不僅能保證公司前后經(jīng)營(yíng)戰略的連貫性，而且能對候選人的品質(zhì)、素質(zhì)、能力有更好的把握。從本質(zhì)上說(shuō)，這既是單位內部人力資源管理的一項重要內容，也是組織長(cháng)期經(jīng)營(yíng)戰略中的重要一環(huán)。關(guān)鍵是在他本人付出努力的同時(shí)，單位如何為他搭建一個(gè)舞臺，有計劃地培養、鍛煉他。
第一，應選好后備隊伍。即從單位的員工中選出一些可造之材，挑選初步具備培訓潛質(zhì)的人員作為培訓對象來(lái)實(shí)施培訓計劃。后備隊伍的數量不能太多，否則培訓費用太大，也不能達到“重點(diǎn)培養”的目的；但也不能太少，培訓面太窄會(huì )遺漏真正的未來(lái)管理者。
第二，進(jìn)行重點(diǎn)培養。應有意識地把他們放在管理的崗位上去，讓他們建立并領(lǐng)導一支屬于自己的團隊，從而鍛煉他們的領(lǐng)導能力，進(jìn)一步熟悉業(yè)務(wù)，積累處世經(jīng)驗。在一個(gè)崗位上工作了一段時(shí)間后，把他們再輪換到其他工作崗位上去，以使他們熟悉單位不同層面的工作。但輪換的頻率不宜過(guò)勤，因為時(shí)間太短會(huì )使員工還沒(méi)有熟練掌握該崗位工作技巧，就被調到其他崗位上去，這樣不利于對員工的培養。
第三，在培訓完成后，通過(guò)評判這些后備隊員在具體領(lǐng)導崗位上的表現和業(yè)績(jì)，挑選出具有領(lǐng)導能力的員工作為單位的管理者或部門(mén)主管。
4．從外部招聘中高層管理者。有時(shí)候“精英培訓計劃”并沒(méi)有培訓出符合要求的中高層管理者；或者由于一些其他的原因，如需要新的管理理念，或需要制定新的經(jīng)營(yíng)方針戰略，這時(shí)單位必須考慮從外部招聘。因此，根據需要從外部招聘具有開(kāi)拓創(chuàng )新精神的中高層管理者顯得非常重要。但要注意：
第一，全方位考察。在對應聘者的綜合素質(zhì)進(jìn)行評判時(shí)，應增加一項評判指標：應聘者的個(gè)性、管理方式、知識水平能否與單位保持很好的銜接。
第二，做好銜接工作。由于外部新招聘人員與內部團隊之間缺少合作與默契，或者其他人員不服新上任的管理者，出現矛盾與抵觸時(shí)，一方面老板應給予新任管理者充分的支持，賦予管理者完全的人事調配權，甚至可以為新任管理者招聘若干名助理；另一方面，新任管理者應耐心地處理這種不協(xié)調情況，避免內部不團結，盡快投入工作以顯示出自己的能力。
5．使用科學(xué)的人員測評技術(shù)進(jìn)行有效挑選。無(wú)論從內部招聘，還是從外部招聘，無(wú)論是自我選擇，還是委托獵頭公司，都要使用科學(xué)的人員選擇技術(shù)進(jìn)行有效的挑選，綜合使用面試、情景模擬，以及心理測驗技術(shù)，或者使用評價(jià)中心技術(shù)。
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