不同的文化蘊含著(zhù)不同的經(jīng)營(yíng)與管理模式。歐洲注重人本自由和設計，在此基礎上表現出強勁的滿(mǎn)足個(gè)性特征的差異化能力;美國強調技術(shù)和創(chuàng )新，在此基礎上表現出強勁的技術(shù)產(chǎn)業(yè)化能力;日本強調品質(zhì)和服從，在此基礎上表現出強勁的成本和品質(zhì)能力。這些公眾的價(jià)值取向決定了產(chǎn)品的內涵和管理的風(fēng)格，也使得經(jīng)營(yíng)模式有所不同并取得成效。
今天的中國企業(yè)還在學(xué)習歐洲、美國或者日本成功的經(jīng)驗。需要明確的是，我們必須理解自己的經(jīng)營(yíng)背景和管理背景，挖掘中國文化中明確的價(jià)值取向，并讓公眾的價(jià)值取向與經(jīng)營(yíng)和管理結合在一起，充分發(fā)揮自己文化的作用，才可以找到屬于中國的經(jīng)營(yíng)模式。
如果企業(yè)還是孤立地看待自己的產(chǎn)品，顯然是落后了。產(chǎn)品僅僅是載體，而打動(dòng)顧客的“內涵”是企業(yè)的價(jià)值和追求。當消費者購買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)，就等于購買(mǎi)這個(gè)品牌所代表的某種信念和態(tài)度，產(chǎn)品反而是隨著(zhù)購買(mǎi)這些觀(guān)念而來(lái)。
從企業(yè)所追求的價(jià)值出發(fā)而非產(chǎn)品本身出發(fā)，是優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)之間的差距。隨著(zhù)技術(shù)和市場(chǎng)的開(kāi)放，產(chǎn)品之間功能上的差異不會(huì )有太大的距離，而顧客感知價(jià)值的距離會(huì )非常大。給產(chǎn)品賦予“生命的意義”，便成了中國企業(yè)縮小與世界優(yōu)秀企業(yè)之間距離的根本選擇。
詞典：文化管理團隊
所謂文化管理團隊的使命主要是設計、監督和推進(jìn)企業(yè)文化的變革，在變革中提供資金和其他資源的分配。團隊成員可以由企業(yè)的高層管理人員、資深管理人員和外界專(zhuān)家組成。在吸收團隊成員的時(shí)候，一定要注意集合企業(yè)中不同部門(mén)的人員，以形成一個(gè)具有發(fā)散性思維的團隊，通過(guò)不同思想、觀(guān)念，不同處理和評判信息的方式之間的相互碰撞，對事物從各種可能的角度給出答案，從而提高整個(gè)管理團隊的創(chuàng )新能力。
新文化體系會(huì )讓員工在心理上產(chǎn)生焦慮的情緒。因此，在整個(gè)文化變革期間，企業(yè)制定的相關(guān)文件、方針應盡快公告出去，并確保所有員工都獲得了這些公開(kāi)信息。在充滿(mǎn)焦慮的環(huán)境中，人們的信息接收也變得有選擇性了，這就要求管理團隊和公關(guān)部門(mén)合作，有耐心地去傳遞信息緩解員工的心理壓力。
在變革過(guò)程中，領(lǐng)導的行為是員工的表率，他們一定要負起全責。在華為的企業(yè)文化建設中，領(lǐng)導的行為確實(shí)帶動(dòng)了整個(gè)企業(yè)文化的構建。
在華為創(chuàng )業(yè)初期，當時(shí)的西城工廠(chǎng)還在裝修，一家外協(xié)廠(chǎng)來(lái)送貨，正值中午休息，送貨的業(yè)務(wù)員就地找了張泡沫板在地上睡了一覺(jué)。醒來(lái)后發(fā)現身邊多躺了一個(gè)人，正是華為的CEO任正非。任總的這種身體力行，讓華為真正形成了一種拼搏、奮發(fā)的文化氛圍。
領(lǐng)導在變革過(guò)程中不僅要首先突破落后思想的束縛，明確認識，采取一致的行動(dòng)，還要給予有關(guān)人員強有力的支持，積極參與并推動(dòng)企業(yè)文化的變革。
鏈接：被“誤解”的企業(yè)文化
大部分情況下，人們都會(huì )認同企業(yè)文化具有非常巨大的作用。但是人們對于企業(yè)文化如何產(chǎn)生、如何發(fā)揮作用，甚至對于什么是企業(yè)文化……這些基本問(wèn)題的認識都非常模糊。當前，管理者對企業(yè)文化的理解誤區主要有以下六點(diǎn)：
誤區一：每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化。如果企業(yè)在市場(chǎng)競爭中并沒(méi)有形成自己獨特的競爭優(yōu)勢，沒(méi)有與環(huán)境變化和發(fā)展的趨勢走在一起，產(chǎn)品沒(méi)有獲得顧客的認同，企業(yè)形象也沒(méi)有在顧客內心中獲得確認，員工流動(dòng)性高且沒(méi)有認同公司，此時(shí)，企業(yè)文化并沒(méi)有形成。
誤區二：老板文化就是企業(yè)文化。如果一個(gè)企業(yè)的文化完全是老板文化，只能說(shuō)它的企業(yè)文化還停留在初創(chuàng )階段，因為在這個(gè)階段，企業(yè)所有的價(jià)值判斷、對環(huán)境認識以及為生存所做的努力，必須由老板一個(gè)人來(lái)承擔。但如果從創(chuàng )業(yè)階段發(fā)展到成長(cháng)階段，就要做出改變，否則企業(yè)無(wú)法真正成長(cháng)起來(lái)，這也是一些中小企業(yè)無(wú)法長(cháng)大的一個(gè)根本原因。
誤區三：多數人認可的價(jià)值觀(guān)就是企業(yè)文化。很多員工一起工作的時(shí)間較長(cháng)又有比較一致的世界觀(guān)，并且很容易達成共識，但是這些共識并不是公司確認的價(jià)值觀(guān)。如果公司大多數人認可的價(jià)值觀(guān)和公司所倡導的價(jià)值觀(guān)相近或者一致，則對建立企業(yè)文化非常有利，反之則不利。
誤區四：企業(yè)文化就是統一員工的思想。企業(yè)文化并不是要統一員工的思想，如果以統一員工思想為目的，這樣的企業(yè)文化一定是僵化和缺乏創(chuàng )新的，而這并不是企業(yè)文化的本質(zhì)特征。
誤區五：企業(yè)文化是一套潛規則。公司內部的確會(huì )存在一些潛規則約束著(zhù)人們的行為和選擇。但需要強調的是，企業(yè)文化首先是一套規則，是明確的、明文規定的、顯性的。正是因為企業(yè)沒(méi)有明確提出自己的價(jià)值主張，以至于企業(yè)文化以潛規則的方式在公司內部傳遞，這表明企業(yè)文化還沒(méi)有形成。
誤區六：企業(yè)文化一旦建立就可以一勞永逸。優(yōu)秀的企業(yè)總是小心地維護著(zhù)自己的核心價(jià)值觀(guān)，也正是因為這一點(diǎn)，導致了人們對企業(yè)文化一旦建立就可以一勞永逸的誤解。因為企業(yè)文化必須與環(huán)境、變化互動(dòng)，必須和變化的趨勢站在一起，這就要求企業(yè)文化能夠持續更新，保持開(kāi)放并能夠吸收和借鑒其他企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。
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