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夢(mèng)的衣裳個(gè)人圖書(shū)館

　　英國《金融時(shí)報》5月30日發(fā)布的全球五百強企業(yè)排名中，中石油以3293億美元排名第一，中國企業(yè)首次成為全球市值最大的企業(yè)。令人尷尬的是這一標志性事件在國內受到了廣泛質(zhì)疑，企業(yè)組織效率也再次成為民眾關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　長(cháng)期以來(lái)，組織效率低下不僅困繞著(zhù)中石油，也是國內大部分企業(yè)要面對的問(wèn)題。如何在做大的同時(shí)做強企業(yè)，建立起高效運作體系？實(shí)踐證明，只有伴隨企業(yè)發(fā)展過(guò)程堅持不間斷進(jìn)行管理變革，才能打造出有核心能力的運作體系，華為22年的持續管理變革也證實(shí)了這一點(diǎn)。

　　華為自1988年十幾個(gè)人舉債2萬(wàn)元創(chuàng )業(yè)，至2009年全球銷(xiāo)售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛(ài)立信的世界級移動(dòng)設備企業(yè)。華為之所以能在高技術(shù)、高品質(zhì)、高服務(wù)水平、高競爭環(huán)境的國際通信行業(yè)中勝出，成為行業(yè)標桿企業(yè)，是華為22年間進(jìn)行的不間斷管理變革的結果?；仡櫲A為的管理變革，主要經(jīng)過(guò)了自主優(yōu)化、引進(jìn)復制、創(chuàng )新發(fā)展三個(gè)階段。

　　自主優(yōu)化階段：該階段從1988年持續到1998年，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質(zhì)圈實(shí)施、ISO質(zhì)量體系認證、各職能優(yōu)化。

　　本階段的管理變革以解決具體問(wèn)題為主。如研發(fā)管理變革，強調了戰略機會(huì )點(diǎn)把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢兵力，這在華為發(fā)展初期取得了良好效果，也為企業(yè)快速增長(cháng)立下了汗馬功勞。自主優(yōu)化也是痛苦的，摸著(zhù)石頭過(guò)河，進(jìn)展緩慢而且經(jīng)常走彎路，以《華為基本法》為例，聘請了人民大學(xué)6位教授，耗時(shí)3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實(shí)際上并未發(fā)揮“指導華為前進(jìn)”的理論作用。

　　88年至98年管理變革的主體是華為，雖然由于員工們局限性以及經(jīng)常被事務(wù)性工作所困撓，無(wú)法在管理模式上取得突破性進(jìn)展，但對于當時(shí)創(chuàng )業(yè)期的華為來(lái)說(shuō)，這次管理變革滿(mǎn)足了當時(shí)的管理需要，也為企業(yè)建立了良好的變革文化。

　　引進(jìn)復制階段：引進(jìn)復制西方管理體系階段是從1998年開(kāi)始至2008年。華為陸續與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、 FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度等六個(gè)方面的變革。

　　在這一輪管理變革中，華為公司將自身定位為一個(gè)包括研發(fā)、銷(xiāo)售和核心制造的高技術(shù)企業(yè)，并以建立流程化組織為目標。同樣以研發(fā)工作為例，主要是成立由市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量組成的團隊（PDT），運用各種先進(jìn)的管理理念及工具對產(chǎn)品整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品研發(fā)全過(guò)程的信息透明與客戶(hù)需求目標的一次性滿(mǎn)足。

　　同時(shí)本階段也進(jìn)行了信息化實(shí)施工作，將經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗的流程固化在信息系統中，實(shí)現了流程管理電子化、業(yè)務(wù)信息數據化。建立了從客戶(hù)端（需求）到客戶(hù)端（供應）的簡(jiǎn)潔、規范的信息化控制體系，擺脫了對人的依賴(lài)，實(shí)現了企業(yè)的職業(yè)化與專(zhuān)業(yè)化改造。

　　復制階段變革的主體是咨詢(xún)公司，他們幫助華為建立起了各種體系化、標準化的管理體系，使管理的可控性與透明性得到了明顯改善。然而隨著(zhù)西方管理體系在華為建立，西方體系的缺陷也逐漸顯現出來(lái)，體系中過(guò)多的流程控制點(diǎn)，不但降低了運行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義，這使得管理變革又一次提上了日程。

　　創(chuàng )新發(fā)展階段：金融危機是中西管理模式的分水嶺，企業(yè)家開(kāi)始客觀(guān)評價(jià)西方管理模式，基于西方管理模式的管理創(chuàng )新成為中國企業(yè)管理變革的新特點(diǎn)。華為在本階段的主要工作：進(jìn)行了以一線(xiàn)作戰需求為中心的組織與流程變革。

　　為有效執行各地區部、代表處、產(chǎn)品線(xiàn)、后方平臺的一線(xiàn)作戰模式，本階段主要確定了以代表處系統部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰隊式的一線(xiàn)組織結構；借用了美軍參謀長(cháng)聯(lián)席會(huì )議的組織模式，提出了片區的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集結與撤離的一窩蜂戰術(shù)要求。

　　在這一階段，任正非不再強調西方管理的先進(jìn)性，而是強調創(chuàng )新與自我復制，提出“要善于總結我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規范，使之標準化、基線(xiàn)化，有利于廣為傳播與掌握”。這不但是本次變革的指導思想，也為華為未來(lái)管理變革指明了方向。

　　就華為22年的管理變革軌跡來(lái)看，企業(yè)管理變革是一個(gè)長(cháng)期工作，需要根據企業(yè)不同階段的需要進(jìn)行持續變革，使企業(yè)始終處于高效運作狀態(tài)，這樣才能確保在競爭中獲得優(yōu)勢。

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