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升職本來(lái)是件好事，但正是因為剛上任，你可能對管理者下屬不是那么熟練。所以，你可能經(jīng)常被管理者批評不會(huì )管理員工和帶領(lǐng)團隊！為什么走馬上任的管理者，在員工面前毫無(wú)威信可言，那一定是在管理員工時(shí)，存在以下三個(gè)方面的誤點(diǎn)。

在很多企業(yè)中，出現這樣一種現象，當下屬出現了失誤的時(shí)候，管理者會(huì )對該員工進(jìn)行嚴厲的責罰。而剛剛上任的管理者，很多都喜歡通過(guò)盯下屬的過(guò)錯，找到機會(huì )就進(jìn)行說(shuō)教，來(lái)顯示“我這個(gè)新官可不是好糊弄的”。在他們看來(lái)，只有這樣，才能很快在新團隊中樹(shù)立起自己的權威。其實(shí)不然，管理者這樣不僅沒(méi)有起到讓員工感知到自己給予的信號，反而還會(huì )適得其反。長(cháng)此以往，還會(huì )嚴重挫傷員工工作積極性，更嚴重則會(huì )導致員工對自己產(chǎn)生抵觸心理。

很多管理者誤將“人情化”等同于“人性化”，認為在團隊內部進(jìn)行管理的時(shí)候多點(diǎn)人情，員工就會(huì )本本分分的，服從自己的管理。比如，方明是一家公司的新晉管理者，他新官上任擔心員工不服他管，就開(kāi)始了他的“人情式”管理。有次，因為A的粗心大意，導致部門(mén)的工作進(jìn)度受到阻礙，方明知道后，只是對A進(jìn)行了“溫情”的談話(huà)，并沒(méi)有采取任何措施；幾周后，B又因為馬虎，將文件信息填寫(xiě)錯誤，導致部門(mén)業(yè)績(jì)出現偏差，方明依舊是對該員工進(jìn)行“人情化”管理。正是因為方明錯將人性化與人情化等同，才造成了下屬無(wú)畏自己的現象。

天底下沒(méi)有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。你向員工明確了你的要求后，就必須要明確的授權和投入資源給他。否則，出了問(wèn)題責任不是他的，而是你的。上司的一個(gè)重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問(wèn)題。而你能提供的，其實(shí)就是權力和資源，用好他們。

如果你想在下屬面前站穩腳跟，在分析出問(wèn)題所在之處后，就要借助合適的管理工具來(lái)解決問(wèn)題。只有解決這類(lèi)問(wèn)題，你才可能在下屬中站穩威信的“腳跟”。

積分制管理下，有一套對員工獎罰分明的制度。積分制中，員工在工作中和行為上的好行為，都可以得到對應的積分獎勵。比如：?jiǎn)T工校對協(xié)議書(shū)、設計畫(huà)報、全月無(wú)遲到現象、及時(shí)配備公司所需物資等都是胡被管理者給予相應的積分獎勵的。相反，員工在工作上出現員工沒(méi)有按時(shí)匯報工作進(jìn)度、不及時(shí)回復工作群內消息、與同事發(fā)生激烈的爭吵等負面現象，會(huì )被管理者扣分。通過(guò)有獎?dòng)辛P、獎罰分明的方式，一方面可以提高員工工作積極性，又讓員工愿意服從你的管理。

積分制管理下，提倡“以人為本、寬容管理”的人性化管理方式，這里的寬容并不是對員工毫無(wú)原則的寬容，而是在某個(gè)準則和緯度下，對員工的寬容。在傳統的企業(yè)管理者中，在對員工人性化管理上，有兩重誤點(diǎn)。第一點(diǎn)，員工出錯，大肆處罰。第二點(diǎn)，員工犯錯，毫無(wú)原則的寬容。

而積分制管理，在對員工的寬容管理上，能夠做到合理化。積分制中，員工在沒(méi)有直接損害企業(yè)利益為前提的情況下，管理者會(huì )根據員工犯錯的嚴重程度，對員工進(jìn)行對應的積分扣除的懲戒。比如，小到員工上班沒(méi)有佩戴工牌、大到拖延工作，導致整個(gè)團隊的工作進(jìn)度受到影響，會(huì )有不同程度的扣分懲罰。經(jīng)過(guò)這種方式，既讓員工感受到管理者給予的懲戒，又做到了合理的人性化管理。

在積分制管理中，通過(guò)管理者分權下屬的方式，來(lái)激發(fā)下屬的責任心。其分權管理，主要分為兩點(diǎn)。首先，通過(guò)企業(yè)頂層管理者授權核心管理層的方式來(lái)進(jìn)行。頂層管理給予核心管理層一定的獎扣權力，讓他們可以在自己的權力范圍內依據自己的想法，對員工進(jìn)行自主獎扣，員工做的好就獎分、做的不好就扣分。管理者獲得權力后，就會(huì )擔負起管理者應付的責任。

其次，透過(guò)目標管理的方式進(jìn)行。管理者在目標管理中，給任務(wù)責任人一個(gè)大的工作框架，及任務(wù)獎扣標準，剩余的內容由任務(wù)責任人自行安排。在任務(wù)執行的過(guò)程中，責任人要實(shí)時(shí)監督參與人的工作進(jìn)度，如果參與人快到任務(wù)截止時(shí)間，還未提交任務(wù)，責任人必須對參與人進(jìn)行督促。如果責任人沒(méi)有對參與人進(jìn)行督促，導致參與人在任務(wù)截止時(shí)間沒(méi)有完成任務(wù)。導致的結果不僅是參與人會(huì )被扣分，責任人同樣的會(huì )被扣分。在員工“領(lǐng)導”的過(guò)程中，激發(fā)員工責任心，樹(shù)立管理者的威信。