華為為什么能這么成功？我們可以列舉出很多關(guān)鍵要素，比如企業(yè)家精神與灰度領(lǐng)導力，正確的價(jià)值觀(guān)和戰略方向的執著(zhù)，獨特而有效的知識性員工價(jià)值管理模式，以市場(chǎng)為導向并持續進(jìn)行的研發(fā)投入，建立以客戶(hù)為中心的管理平臺，以?shī)^斗者為本的高績(jì)效文化與開(kāi)放學(xué)習機制…….
但從人才管理的角度來(lái)看，最關(guān)鍵的要素是，華為找到了一套管理員工的好方法。這套方法讓華為成為了人才吸納、聚集的中心；讓華為的16萬(wàn)員工沒(méi)有變成我們所講的“奴才”，而是變成了一批英勇善戰的“狼性戰士”。這就是華為凝聚人才的四大法寶：桃子、繩子、鞭子和篩子。
吸引人才的桃子
任何一位人才到任何一家企業(yè)工作，都是受特定利益驅動(dòng)的。我將人才們希望從企業(yè)那里獲得的利益稱(chēng)為“桃子”。企業(yè)只有愿意并有能力給予人才們想要的“桃子”，才可能吸引到眾多的人才，并從中挑選出自己想要的優(yōu)才。
所以，人才甄選是人才管理整體工作中的首要工作。有了可選擇的人才時(shí)，其他一切管理辦法都好使。
華為除了招聘大量有經(jīng)驗的人才以外，最主要的還是以招聘應屆畢業(yè)生為主，然后讓他們從基層一步一步往上發(fā)展。這樣做的最大好處是，應屆生“一張白紙好寫(xiě)字”，這便于把華為的價(jià)值觀(guān)裝進(jìn)人才們的腦子里。這是人才管理中最“狠”的一招。
當然，優(yōu)秀人才憑什么愿意到你的企業(yè)任職呢？這是很企業(yè)都比較頭疼的問(wèn)題。華為是通過(guò)以下三點(diǎn)吸引人才：
第一、通過(guò)企業(yè)發(fā)展愿景和品牌影響力，讓人才對未來(lái)有豐富的想象空間；
第二、給人才以有競爭力的收入（工資、獎金、TUP和虛擬股權收益）；
第三、給人才提供良好而又多樣的學(xué)習與成長(cháng)平臺、職業(yè)發(fā)展機會(huì )。
捆綁人才的繩子
任正非在《華為的紅旗到底能打多久》中說(shuō)道：
“公司與員工在選擇權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制度促使每個(gè)員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力……
由于雙方的權利是對等的，也就更有利于矛盾的協(xié)調……
企業(yè)和員工的交換是對等的，企業(yè)做不到的地方員工要理解，否則你可以不選擇企業(yè)，若選擇了企業(yè)就要好好干，若不好好干，你隨時(shí)都可以離開(kāi)?！?/p>
看似沒(méi)有用“繩子”來(lái)“捆綁”人才，實(shí)際上華為的人才管理機制才是最高明的“繩子”。
一是企業(yè)文化：
這是最高明的人才捆綁策略，是精神（價(jià)值觀(guān)）上的“捆綁”。
二是薪酬福利：
它給人才們的暗示是，在華為工作，如果你能滿(mǎn)足公司的要求，你就有可能獲得優(yōu)于其他企業(yè)的金錢(qián)回報，這是物質(zhì)利益的“捆綁”。
三是發(fā)展平臺：
在華為，人才不僅擁有自主選擇工作的權利，而且擁有輪崗學(xué)習和其他多種學(xué)習機會(huì )。而且，華為為優(yōu)秀人才的升遷提供了三條清晰的通道（管理、技術(shù)和項目），這對那些希望獲得職業(yè)成功的人才極具誘惑力。
抽打人才的鞭子
“鞭子”主要是用來(lái)“抽打”人才，讓人才不斷進(jìn)步，促使人才為企業(yè)創(chuàng )造更好的業(yè)績(jì)。前者是讓人才有工作意愿和工作能力，后者是讓人才為企業(yè)（也是為人才自身）創(chuàng )造價(jià)值。
華為的“鞭子”，“會(huì )讓員工感到痛苦、煎熬并銘記終身”。就像華為員工自己說(shuō)的，“特苦、特累，考試特多?！钡彩沁@個(gè)“鞭子”，驅使著(zhù)員工不停地往前進(jìn)。
華為主要從兩個(gè)方面來(lái)“抽打”人才：
1
對人才能力的“鞭策”。
華為對人才的培養主要分為這樣幾種形式：新員工入職培訓、全員導師制、企業(yè)文化培訓、在崗學(xué)習、輪崗學(xué)習、后備干部培養、倡導員工自主學(xué)習、職業(yè)生涯通關(guān)培訓，等等。華為員工參加培訓的時(shí)間約占員工工作時(shí)間的7%。
華為重視人才培養的邏輯說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單而明確：只有通過(guò)嚴格的培養，才能幫助人才建立足夠的工作意愿和能力；只有人才有了足夠的工作意愿和能力，才能為組織創(chuàng )造最大化的業(yè)績(jì)；只有為組織創(chuàng )造了最大化的業(yè)績(jì)，個(gè)人在組織中才能得到最大化的回報。
2
對人才動(dòng)力激發(fā)，重視績(jì)效管理。
華為的績(jì)效考核的基本過(guò)程為：制定績(jì)效目標→建立工作期望→建立目標任務(wù)指導書(shū)→績(jì)效形成過(guò)程指導→績(jì)效考核→績(jì)效面談→制定績(jì)效改進(jìn)計劃。
看似與其他企業(yè)績(jì)效無(wú)根本區別，但這是華為任何一位人才是否能夠在公司“存活”的唯一依據，而“末位淘汰制”的唯一尺度就是績(jì)效考核結果。
淘汰劣才的篩子
有績(jì)效就有考核，有考核就有淘汰。通過(guò)淘汰，來(lái)完善人才的優(yōu)化。杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)一句話(huà)，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個(gè)組織激活。
因此，在不少企業(yè)都疑惑是否還要推行末位淘汰制的時(shí)候，華為堅定不移的一直執行。
華為的末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO杰克·韋爾奇推崇的“活力曲線(xiàn)”——2-7-1法則（雖然實(shí)際上是A、B、C、D）。即：把20%的績(jì)優(yōu)員工定義為A類(lèi)員工，把70%的業(yè)績(jì)中等的員工定義為B類(lèi)員工，把余下10%的業(yè)績(jì)較差的員工定義為C類(lèi)員工?！癈類(lèi)員工必須走人”。
華為的“篩子”遭受到了來(lái)自各個(gè)方面的人們的批評和質(zhì)疑。但是，華為卻一直堅持。如果沒(méi)有包含退出機制在內的雙向激勵手段，華為就不會(huì )激發(fā)出人才的危機意識，也不可能把巨大的市場(chǎng)壓力傳遞到每個(gè)員工的神經(jīng)末梢。
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