編者按：本文來(lái)自投稿，作者董飛，是Linkedin 創(chuàng )始人 Reid Hoffman關(guān)于創(chuàng )業(yè)的演講。Reid Hoffman還曾經(jīng)擔任過(guò)PayPal高級副總裁。是硅谷最有名的天使投資者之一，曾經(jīng)投資過(guò)60多家創(chuàng )業(yè)公司，包括Facebook和 Digg。本文原發(fā)于微信公眾號“董老師在硅谷”（donglaoshi-123）。
初衷
Silicon Valley is great because it has a unique ability to create startups.
硅谷在全球創(chuàng )新，技術(shù)和新產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生扮演領(lǐng)導角色，這里有無(wú)數企業(yè)家，風(fēng)險投資，科技大學(xué)，已有的技術(shù)公司，它能產(chǎn)生這些公司的秘訣是從 startups 到 scaleups。 最重要的是scaling up at speed。中國和硅谷都很多公司都做到了。當你能迅速擴張，能快速抓住市場(chǎng)，擴大收入和公司規模去面對全球化競爭，我們叫它：blitz-scaling。
建立一個(gè)改變世界的公司不是簡(jiǎn)單做一個(gè)牛X的app和找天使融資。它需要創(chuàng )業(yè)家去搭建宏大用戶(hù)基礎和業(yè)務(wù)模式，并且飛速去做到。就像 Mark Zuckerberg 在不到6年時(shí)間內把Facebook從車(chē)庫到世界上最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。
這次在斯坦福的課程是Technology-enabled Blitzscaling，抓住了所有在快速擴張中需要的努力。這是關(guān)于創(chuàng )始人如何把偉大的產(chǎn)品擴張到偉大公司的歷程。課程結束后也會(huì )寫(xiě)一本書(shū)就是“Blitzscaling”.
每次課程會(huì )覆蓋一個(gè)從 'household' to 'village' to 'nation,' and points in between. 請到的大咖包括 Sam Altman, Elizabeth Holmes (目前最爭議的估值$9B 生物科技公司Theranos創(chuàng )始人）, Jeff Weiner, Selina Tobaccowalla, Jen Pahlka.
開(kāi)篇
上面說(shuō)的也是部分正確。像創(chuàng )始團隊，初始產(chǎn)品的正確，融資等都很重要，但似乎缺失了一些做成持久性公司的重點(diǎn)部分。
“The secret to Silicon Valley is not startups, but scale-ups,” Hoffman said. “We want to teach entrepreneurs how to scale.”
在超過(guò)100億美金估值的科技公司中，只有2家不在硅谷 (Alibaba and Tencent 上榜)。
如果看一下 top 10% 獨角獸 (大于10億美金估值)有50% 在硅谷。在看 top 60% of all unicorn companies — 47% 在灣區。
課程目標
Network重要性
如果你思考為什么硅谷效率如此之高，最重要就是各種network。不同的網(wǎng)絡(luò )互相交織發(fā)揮非常大的作用，并且創(chuàng )造這些網(wǎng)絡(luò )就和放大器一樣，放大你所作出的努力。在飛速發(fā)展的時(shí)代，越來(lái)越多具有全球影響和劃時(shí)代意義的公司都剛好誕生在硅谷。就是因為處于一個(gè)網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，你更容易在全世界范圍內以非?？斓姆绞秸J識更多的人。有人說(shuō)紐約不也是新興網(wǎng)絡(luò )嗎，但硅谷領(lǐng)先了60年，這邊有成熟投資人，戰略指導到產(chǎn)品經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)到市場(chǎng)銷(xiāo)售。后面會(huì )看到很多圖，一開(kāi)始都是很平的發(fā)展，但到了某一點(diǎn)開(kāi)始加速，形成很大規模。
一大堆問(wèn)題
·創(chuàng )始人的角色是什么？CEO的角色是什么？董事會(huì )功能是什么？
雇用一個(gè)管理團隊的最好方法是什么？
中層管理人員在組織中的應有作用？
適合市場(chǎng)的產(chǎn)品？
維持和破壞性創(chuàng )新中的作用？
你應該如何應對競爭？
適當的融資策略是什么？
如何做出資金分配的決策？
應該如何思考市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和品牌？
如何隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展做不同的銷(xiāo)售模式？
您應該如何處理聘用和企業(yè)文化？
什么是公司的主要威脅？
關(guān)鍵決策和問(wèn)題？
你何時(shí)以及如何應該擔心全球化？
如何獲得最大的合作伙伴關(guān)系和業(yè)務(wù)發(fā)展？
如何隨著(zhù)時(shí)間推動(dòng)技術(shù)和戰略變化？
比如說(shuō)招聘，Workday的首席執行官Aneel，和他的共同創(chuàng )始人David，后者是PeopleSoft的創(chuàng )始人。曾對每個(gè)員工進(jìn)行面試直至公司規模達到500人。因為他們認為，保持這種傳統文化很重要，并且直到你全部招募到首批500人，他們都會(huì )以一種傳統文化進(jìn)行面試。但是即使是在第500人，也會(huì )發(fā)生變化，因為他們無(wú)法這樣堅持到10,000人。
-另一個(gè)老生常談的是你如何面對競爭？
通常，當創(chuàng )業(yè)人在尋找風(fēng)險投資時(shí)，他們會(huì )說(shuō)，“我擔心來(lái)自谷歌、來(lái)自微軟的壓力”。他們從來(lái)不會(huì )將一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司考慮競爭對手，其實(shí)真正競爭對手應該是其他的創(chuàng )業(yè)公司。所有大公司都會(huì )有3-5個(gè)事情作為他們的真正目標。除非你剛好說(shuō)“實(shí)際上，我想要做的是進(jìn)行搜索公司創(chuàng )業(yè)，”那應該擔心來(lái)自谷歌的競爭壓力。但如果谷歌擁有其200個(gè)產(chǎn)品之一，而你剛好在某個(gè)層面上與其中存在競爭關(guān)系，那么，這其實(shí)并非真的很相關(guān)的事情。但隨著(zhù)你開(kāi)始形成公司規模，實(shí)際上都在爭奪一群客戶(hù)和收入，那競爭則傾向于來(lái)自更大的公司。最后趨勢是你不僅僅與創(chuàng )業(yè)公司，可能與你同級的其他公司進(jìn)行競爭，在某種程度上，你還與行業(yè)領(lǐng)導者競爭，因為他們存在一定的影響力。而這些競爭對手可能更多關(guān)注你這一塊。
組織規模和結構
There is no one size fits all approach but rather the goal of the class is to provide you with a chessboard of how to think about moving from one level of scale to the next level of scale — and also when to scale in the first place.
在你考慮公司的各個(gè)方面時(shí)會(huì )發(fā)生什么情況，人是非常關(guān)鍵，從這里開(kāi)始著(zhù)手。
此外你做一個(gè)單線(xiàn)程產(chǎn)品，或多線(xiàn)程產(chǎn)品？通常，作為一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司做單線(xiàn)程產(chǎn)品，那什么時(shí)候發(fā)展到多線(xiàn)程？怎么做決定？
你怎么知道什么是正確的時(shí)機？如何進(jìn)入市場(chǎng)？進(jìn)入市場(chǎng)是否這么容易？有沒(méi)有一個(gè)計劃？例如，面向企業(yè)、面向消費者計劃？
某些企業(yè)非常注重現場(chǎng)銷(xiāo)售，某些企業(yè)基本通過(guò)電話(huà)進(jìn)行，某些公司例如Slack，則是一個(gè)全新的模式。
如果你的產(chǎn)品發(fā)布沒(méi)有讓你感到窘迫，你的產(chǎn)品發(fā)布已經(jīng)太遲了。速度的重要性以及時(shí)間的重要性，以及你進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機。我們希望打造超級穩健的技術(shù)，并且從一開(kāi)始應用該技術(shù)，是我們的OS1策略。但在消費者可能會(huì )認為，你可能開(kāi)發(fā)速度太慢，無(wú)法快速進(jìn)入市場(chǎng)。
你如何建立一個(gè)產(chǎn)品，然后在發(fā)展過(guò)程中如何不斷重建，這成為了你技術(shù)策略的一部分。但是如果你在這個(gè)階段全程這樣做，你又死定了。有些模式讓你在這個(gè)階段獲得成功，將無(wú)法在那個(gè)階段獲得成功。如何打造一個(gè)平臺？該平臺實(shí)際上形成一個(gè)開(kāi)發(fā)stack，讓每個(gè)人的生產(chǎn)效率都得到提高？我們如何利用各種工具來(lái)正確實(shí)施？
Blizscale關(guān)鍵點(diǎn)
When do you Blitzscale? What speed you should be operating at is a judgement call you need to make. 如果你決定現在啟動(dòng)加速引擎，而你的商業(yè)模式還沒(méi)做好準備，其實(shí)就是你錯過(guò)一個(gè)機會(huì )的方式，那就掛了。不是說(shuō)不要去做，而是你需要有競爭力的方式去做，作出的準備，判斷和快速規?；膶?shí)施都非常重要。 從通才到專(zhuān)才。一開(kāi)始的5人是需要快速學(xué)習去做任何事情，規模大了就需要專(zhuān)才在特定領(lǐng)域去高效運作. 三種人在不同的階段，做事的，管理者，決策者。 創(chuàng )新的延續，不僅僅在創(chuàng )業(yè)初期要創(chuàng )新，而是持續創(chuàng )新，比如新產(chǎn)品線(xiàn)，如何高效存數據，新的架構。 保持適應 vs. 精細運營(yíng) — 跑得快意味著(zhù)在運營(yíng)上的折衷。當時(shí)Paypal 每天 2–5% 用戶(hù)和交易增長(cháng)—積累了每周2萬(wàn)封郵件。就很多顧客抱怨，然后他們在兩個(gè)月內就從0到200個(gè)客服才支持了他們的業(yè)務(wù)增長(cháng)。 全球延伸— LinkedIn 從12個(gè)國家開(kāi)始— 只有真正有需求才去加入新的國家 資本驅動(dòng) —要么有不錯收入去投入要么去融資，如何增長(cháng)并保持燒錢(qián)頻率，每個(gè)交易虧了多少vs如何花錢(qián)去贏(yíng)得市場(chǎng)。
LinkedIn Example
每個(gè)經(jīng)歷這些階段的公司，都已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)許多不同的路徑。其中一些，我們甚至無(wú)法找到類(lèi)似的對象，也許不同與LinkedIn但是你可能在Workday或其他地方找到身影。我們分享在LinkedIn經(jīng)過(guò)的各個(gè)階段的故事。
在公司初期，我們在階段1花了兩年時(shí)間在探索產(chǎn)品形態(tài)，但最后花了12年多，才發(fā)展到我們現在4億用戶(hù)。但對于Instagram，WhatsApp等公司成長(cháng)更快。
就是從這個(gè)照片開(kāi)始，當我們在用戶(hù)增長(cháng)上達到了一個(gè)主要節點(diǎn)時(shí)，我們就拍照留念。在2002年，2003年，我們討論一個(gè)理念，如果你能夠建立一個(gè)職業(yè)網(wǎng)絡(luò )，在其中建立各種信譽(yù)良好關(guān)系，對各種專(zhuān)業(yè)人士提供職業(yè)幫助。并且我們設想，當我們擁有一定數量的用戶(hù)時(shí)，人們就會(huì )開(kāi)始使用它來(lái)進(jìn)行搜索。當時(shí)雇傭的都是之前的同事，輕量化來(lái)管理日常行政。我們每天的所有時(shí)間全部努力都是在解決一個(gè)問(wèn)題：對于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，哪些東西是有價(jià)值的？
我們在2003年5月發(fā)布上線(xiàn)，我們馬上就了解到，“產(chǎn)品-市場(chǎng)”匹配實(shí)際上對于我們來(lái)說(shuō)意味著(zhù)什么。上線(xiàn)后招聘人員會(huì )立即愛(ài)上它，然而，為了達到那個(gè)階段我們需要建立一個(gè)臨界用戶(hù)數量，這就是我們第一個(gè)階段所發(fā)現的主要內容：關(guān)于如何發(fā)現這個(gè)match。
我們還加入了一系列新的功能包括客服。然后增加了銷(xiāo)售，也就是進(jìn)入市場(chǎng)功能。還有，我們增加了最低限度的GNA日常行政管理職能，以便能夠處理諸如支付薪水等問(wèn)題，管理員工的福利，這些都是我們運營(yíng)所必須的最基本部門(mén)。
2007年，我們將組織拆分，我們增加了很多額外的管理職能。我們的研發(fā)機構拆分，從1個(gè)研發(fā)機構擴展到5個(gè)。每個(gè)研發(fā)機構都支持不同的東西，它們或者支持現有業(yè)務(wù)的發(fā)展，或者探索新的項目。這就是我們嘗試平衡卓越運營(yíng)績(jì)效和適應能力的方法，我們確保有5個(gè)組，其中1個(gè)專(zhuān)注于發(fā)展，1個(gè)專(zhuān)注于收入，而其他3個(gè)專(zhuān)注于價(jià)值方面的內容。
是否存在其他“產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配”？在120名員工的時(shí)候，我們引進(jìn)了一名首席執行官，Dan Nye他來(lái)自Intuit集團，他帶來(lái)海量的知識建立企業(yè)業(yè)務(wù)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，讓一個(gè)銷(xiāo)售部真正運作起來(lái)。
這也是Jeff Weiner，他會(huì )在后半程與我們從階段4進(jìn)階到階段5。Jeff加入我們，且他做的第一件事。就是他讓我們準備好進(jìn)行快速規?；?。我們未曾做過(guò)但很重要的事情是定義我們的公司文化和戰略，因為之前規模太小并不需要那樣做。當你發(fā)展成為大公司時(shí)，有不同的管理部門(mén)以及行政需求，他規定了所有這些東西，這仍然是現在運營(yíng)一家公司的方式。目前擁有8,500名員工。在2009年至2014年期間，員工數量基本上每年翻一番。
如果有人曾在創(chuàng )業(yè)公司工作很長(cháng)一段時(shí)間，你就知道當使用某個(gè)代碼庫長(cháng)達6年之久它會(huì )變得一團糟。我們面臨巨大的技術(shù)變革，確保我們擁有過(guò)硬的技術(shù)平臺，因此必須改變我們的技術(shù)戰略。我們主要需要思考如何發(fā)展規模，靈活性、以及開(kāi)發(fā)人員生產(chǎn)力，并仍然需要驅動(dòng)力加速前進(jìn)。我們必須改變我們的融資策略，在思考如何能夠將需要的所有資金，籌集到一起以便能夠做些比如并購的事。這時(shí)我們不僅要努力爭取新一輪的種子期融資而且還要在2011年進(jìn)行首次IPO，保證我們做好準備向著(zhù)目標進(jìn)行必要的并購。
“家庭”階段是小團隊搭建產(chǎn)品并找到市場(chǎng)的適合點(diǎn)。
你怎么付工資還能保證限流
建立一個(gè)公司需要經(jīng)歷很多問(wèn)題，你不能預先解決問(wèn)題。例如在“家庭”階段，你的數據不會(huì )成為你成功的關(guān)鍵，讓大家關(guān)注你的產(chǎn)品比metrics更重要，但進(jìn)入到“村莊”或到“部落”階段，則數據很可能會(huì )成為一個(gè)關(guān)鍵。
Paul Graham，Y孵化器的創(chuàng )始人，寫(xiě)過(guò)《做一些非規?；氖虑椤?，講到一些樸實(shí)做法
在過(guò)去幾年發(fā)生了很多變化，你處于一個(gè)更好的環(huán)境能夠處理這個(gè)問(wèn)題。你現在都能夠獲得現成的產(chǎn)品或服務(wù)比如用AWS云服務(wù)就部署了app，但那些你必須特別專(zhuān)注的事情，依然非常困難。
這里是組織部分的不確定性，市場(chǎng)現狀的迷霧。這就是你決定什么時(shí)候嘗試用力踩油門(mén)的部分。如果他們在任何其他時(shí)間嘗試踩了油門(mén)，那是不會(huì )起作用的。他們可能花了資金，但是那樣不會(huì )產(chǎn)生什么效果。這樣踩下油門(mén)則是一個(gè)非常難受的事情，并且問(wèn)題是當你開(kāi)始快速規?；l(fā)展時(shí)，所有時(shí)間都是艱難的，你無(wú)法把任何事情做得很好，你所能做的，就是嘗試控制好方向或者保持平衡。
講一個(gè)Airbnb的早期故事
他們在紐約市挨家挨戶(hù)上門(mén)，注冊用戶(hù)名，他們從Craigslist表上獲得信息和人們取得聯(lián)系，然后上門(mén)并勸說(shuō)“你應該到Airbnb上發(fā)布?！比缓髣?chuàng )始人來(lái)到人們家里說(shuō)，“你為什么應該關(guān)注我網(wǎng)站的原因”。他們也開(kāi)始意識到，信任和交易的質(zhì)量在很大程度上與我是否看到我喜歡的照片相關(guān)。因此，他們會(huì )請攝影師去到用戶(hù)家里拍照。
當你在創(chuàng )業(yè)時(shí)，你并非在寫(xiě)代碼，可能在購買(mǎi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，在面試面試或雇傭員工。你處于“家庭”階段時(shí)，每周工作100小時(shí)甚至120小時(shí)。這是一個(gè)選擇你如何安排時(shí)間，都是為了達到最初的臨界數量。能給你一個(gè)認知，了解實(shí)際客戶(hù)是怎么樣的，并且去感受他們關(guān)心什么東西。為你的客戶(hù)建立模型，在各方面提供幫助做一些非規?；臇|西，可能你會(huì )后面你不會(huì )去做Craig在Craigslist的時(shí)候的客服工作。但這在開(kāi)始階段非常關(guān)鍵。
提問(wèn)環(huán)節
- 這些閃電規?；呗栽谲浖袠I(yè)之外，是否依然同樣適用？
第一，這與速度差異相關(guān)，你是比你的競爭對手發(fā)展得更快嗎？快速規?；年P(guān)鍵在于市場(chǎng)現狀中的競爭狀況下你如何區分速度差異。
第二，軟件影響著(zhù)其他行業(yè)比如軟件和醫藥，比如軟件和遺傳學(xué)，而其中的軟件是差異化的關(guān)鍵部分，激發(fā)了那個(gè)行業(yè)中的整個(gè)競爭節奏。例如，人們對特斯拉那么感興趣，很大程度并非因為它是一輛電動(dòng)車(chē)，而因為它配備了大量軟件，這才是其備受關(guān)注的原因。
第三，總有一些與眾不同的東西，例如硬件或者醫藥，必須確保更低的錯誤率，以較低的錯誤率比競爭對手發(fā)展得更快一點(diǎn)？而在軟件領(lǐng)域經(jīng)?？吹?，你可以接受較高的錯誤率。別人會(huì )拿一些即使沒(méi)有直接競爭的對手來(lái)比較，將你的發(fā)展基線(xiàn)與其他進(jìn)行對比，但關(guān)鍵是，你的產(chǎn)品是否賣(mài)的足夠好？你是否雇傭了足夠好的員工？
- 如何對未來(lái)和公司下一步發(fā)展做判斷？
在每種特定情況下，都會(huì )有很多判斷，這不是純粹科學(xué)理論。
當你無(wú)法給出一個(gè)路線(xiàn)圖的原因是因為作為一個(gè)創(chuàng )始人，一名高管，你的工作內容是你去執行各種判斷。我們在硅谷這里的所擁有的一個(gè)優(yōu)勢就是一個(gè)學(xué)習的網(wǎng)絡(luò )。因此，你應該經(jīng)常去做的一件事，就是和你周?chē)薪?jīng)驗豐富的人進(jìn)行交流，并不僅僅是有過(guò)此類(lèi)經(jīng)驗的人，還包括其他經(jīng)驗豐富的人。因為如果這可以讓你更容易更好的決定。例如，發(fā)展速度應該多快？資本應該有多少？我們是否應該提前還是延后雇傭人員？
- 怎么看待競爭對手？
實(shí)際上不要太過(guò)于關(guān)注你的競爭對手。聰明的創(chuàng )始人、聰明的高管，聰明的投資者所做的事情是說(shuō)你是否會(huì )擁有市場(chǎng)機會(huì )？你是否發(fā)展得足夠快去抓住機會(huì )？你是否建立了一個(gè)堅固持久的基礎？關(guān)于競爭的關(guān)鍵問(wèn)題是，如果在你前面別人獲得了市場(chǎng)機會(huì )，那你很顯然無(wú)法獲得該機會(huì )。
當你接觸到并非直接面對的競爭時(shí)，你實(shí)際上思考的問(wèn)題是：你如何建立某種東西其會(huì )隨著(zhù)時(shí)間慢慢積累，而不是能以非?？斓乃俣冗_到那個(gè)階段，并且發(fā)展得很強大。
LinkedIn的故事中有一個(gè)例子，在發(fā)展的早期，根本就沒(méi)有怎么關(guān)注競爭。其原因是，我們當時(shí)所關(guān)注的事情是讓我們徹底完全贏(yíng)得市場(chǎng)的事情，因此，如果我們能夠在一個(gè)地方聚集最大數量的專(zhuān)業(yè)人員，競爭其實(shí)就不怎么重要了。我們當時(shí)就著(zhù)眼于這些東西，讓我們不會(huì )分心繼續發(fā)展，最后獲得成功。人們所尋找的是，你是否在建立某些基礎，而這些基礎將為你提供必要的資本幫助你徹底占領(lǐng)市場(chǎng)。LinkedIn早期的對手中，絕大多數公司已經(jīng)消失了，他們當時(shí)都在專(zhuān)注于推銷(xiāo)他們的公司。
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