互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品想要盈利，流量是關(guān)鍵。很多公司的產(chǎn)品都是先有了流量慢慢探索商業(yè)模式。
但是另外一種觀(guān)點(diǎn)就是，設計之初就要考慮，如果注定不能盈利就不做這款產(chǎn)品。
哪種觀(guān)點(diǎn)在現實(shí)中更能行得通?
我，是這么想的。
與一些創(chuàng )業(yè)者朋友聊天，他們會(huì )認為“先靠idea拿到錢(qián)，一步步走下去才能知道市場(chǎng)是什么樣，然后再看自己的產(chǎn)品該如何盈利”，普遍覺(jué)得盈利模式這種創(chuàng )業(yè)第一難題要在A(yíng)輪的時(shí)候想清楚就夠了。
但我個(gè)人認為，如果我老板沒(méi)有想清楚盈利模式的話(huà)，我不會(huì )認為他在決定創(chuàng )業(yè)的時(shí)候想清楚了。很多人創(chuàng )業(yè)的時(shí)候抗拒去思考盈利模式，我個(gè)人認為是走入了一種思維誤區——
他們認為盈利模式一定要是獨創(chuàng )性的，能夠在市場(chǎng)里撕開(kāi)一個(gè)口子。
然而并不是，盈利模式實(shí)在是太簡(jiǎn)單不過(guò)的東西，它就是一個(gè)“我的公司是這么賺錢(qián)”的道理。大家都知道，互聯(lián)網(wǎng)世界里的盈利無(wú)非三種：電商、游戲、廣告，即使存在一些無(wú)法與這三項完全對標的業(yè)務(wù)，你也能夠將其往某一項上靠攏。
我們做硬件，盈利模式是什么?要么就是靠高利潤的硬件賺錢(qián)，要么就是靠較低的利潤跑量，而后靠軟件里的增值服務(wù)、廣告、消耗品等掙錢(qián)。
但是如果一個(gè)做硬件的人拉我入伙，然后說(shuō)：我就是要做一款和小米差不多一樣的硬件，以更低的利潤賣(mài)出去，然后做大數據，融資，然后靠數據掙錢(qián)!我會(huì )哂笑離開(kāi)。
很多創(chuàng )業(yè)者喜歡沉迷在玩弄一些名詞上，什么風(fēng)口、流量入口、形成閉環(huán)，模式必談B2C、B2B、C2B2C、F2B之類(lèi)的，如果不能拿出一個(gè)創(chuàng )新的點(diǎn)子、盈利模式，似乎創(chuàng )業(yè)就失去了意義一樣，這種無(wú)稽之談在這兩年的創(chuàng )業(yè)環(huán)境里屢見(jiàn)不鮮。
回到問(wèn)題中，產(chǎn)品在設計之初，就必須要思考盈利模式。你所設計的每一個(gè)產(chǎn)品細節，都是為了服務(wù)號盈利過(guò)程中每一個(gè)環(huán)節，不將資源浪費在任何一個(gè)無(wú)關(guān)緊要的地方，才是在市場(chǎng)競爭中活下來(lái)、贏(yíng)得下一輪融資的不二法門(mén)，不斷試錯這件事情應該是在有一個(gè)穩定的收入點(diǎn)后突破其他收入點(diǎn)時(shí)去做的，而不是在成立之初站都站不穩的時(shí)候去做。
舉個(gè)栗子.
你去擺攤，是先計算好能賺多少錢(qián)，進(jìn)貨去擺攤?
還是先進(jìn)貨，看能賣(mài)多少在再計算能賺多少錢(qián)?
有人選第一種，有人選第二種;無(wú)論哪一種，都有人賺，有人賠。
但貌似第一種看似會(huì )更加風(fēng)險小一點(diǎn)，因為做之前想得夠多，夠遠，雖然趕不上變化，但起碼心里有期望，有目標和有要求，也有心理準備。
因為開(kāi)公司，創(chuàng )業(yè)就是持久戰，看能活下來(lái),自己做的永遠都是遠遠不夠的.
你這個(gè)事情也是如此的，只是更復雜一些。
現實(shí)的情況，很多互聯(lián)網(wǎng)公司，盈利模式都會(huì )想，但想得不是很深入。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，就是沒(méi)有把盈利當做和產(chǎn)品一樣重要，也沒(méi)有清晰的概念在哪個(gè)節點(diǎn)做什么，會(huì )獲得最大的盈利，這兩者都是公司最重要的戰略。
覺(jué)得產(chǎn)品好，覺(jué)得有足夠多用戶(hù)，就可以賺錢(qián)。這是很naive的想法。你沒(méi)看見(jiàn)很多互聯(lián)網(wǎng)公司，即使有足夠多的用戶(hù)，足夠大的流量，不是依然沒(méi)有足夠的盈利前景嗎?
想得深入一些，做的多一些，雖然不能保證成功。
但創(chuàng )業(yè)，不就是拼誰(shuí)的運氣好，誰(shuí)的概率大嗎!~
產(chǎn)品不能掙錢(qián)的話(huà)，相信不會(huì )有資本的注入也不會(huì )有企業(yè)會(huì )去實(shí)現，不掙錢(qián)的產(chǎn)品一般會(huì )死(包括有后續規劃)，如果不死又不掙錢(qián)的，那叫情懷亦或是國家或社會(huì )組織弄的。
企業(yè)要在市場(chǎng)中生存并壯大，終要遵循正常的商業(yè)邏輯，即為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，產(chǎn)生足夠的利潤和推動(dòng)社會(huì )進(jìn)步。就一款正常商業(yè)化的產(chǎn)品來(lái)看，目的是幫助企業(yè)實(shí)現營(yíng)收、幫助用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值!但是，這個(gè)要結合產(chǎn)品所處的階段去看問(wèn)題，產(chǎn)品首先要思考的是戰略層面的東西，也就是華麗表層下最根本的東西，策略戰術(shù)是什么，資金鏈能支撐到什么時(shí)候，什么時(shí)候要做什么等等。
從0到1+：
這個(gè)階段一般是驗證產(chǎn)品及市場(chǎng)價(jià)值，也可以是結合已有資源搶占市場(chǎng)先機、份額等等。出于這點(diǎn)考慮，盈利點(diǎn)一般不會(huì )出現，盈利模式將會(huì )在后續版本規劃中考慮(但這需要考驗boss及pm的布局能力，也需要結合各方資源整合去做)
從2到345…：
能到這一步一般也一定程度上證明這個(gè)產(chǎn)品有市場(chǎng)，值得做。此刻，一方面要做的是持續優(yōu)化UX、完善運營(yíng)機制，整合外部資源等等。(等待時(shí)機)另一方面，待時(shí)機成熟，資本注入，招兵買(mǎi)馬，與boss共同探討，往早已垂涎的“盈利模式”前進(jìn)～
很多失敗的創(chuàng )業(yè)者覺(jué)得自己是在打造一款產(chǎn)品，而成功的創(chuàng )業(yè)者在最開(kāi)始就是在打造一個(gè)商業(yè)模式。
好的商業(yè)模式應該是建立在解決方案之上的，而不應該覺(jué)得只要我有了用戶(hù)，怎么樣都可以從他們身上賺到錢(qián)，真到那個(gè)時(shí)候，可能你的企業(yè)不足以承載你要的商業(yè)模式，不然也不會(huì )有那么多海量用戶(hù)的產(chǎn)品面臨變現難的窘境。
如果你覺(jué)得商業(yè)模式只是盈利模式，你就錯了，收入來(lái)源只是商業(yè)模式的一部分，商業(yè)模式?jīng)Q定了一家企業(yè)的基因，成功的企業(yè)在開(kāi)始之前一定是有一個(gè)商業(yè)模式的規劃的，不然你產(chǎn)品的戰略層就是不完整的，你也不知道該往哪個(gè)方向去。
所以在你開(kāi)始一家企業(yè)的時(shí)候，你應該仔細思考你想要什么樣的商業(yè)模式，因為只有這樣你才知道你要服務(wù)的是哪些用戶(hù)，需要什么樣的團隊成員，什么樣的合作伙伴，你有沒(méi)有必須具備的核心資源，到底要投入多少成本之類(lèi)的問(wèn)題，這些都是在你開(kāi)始的時(shí)候應該心中有數的。
我并不否認商業(yè)模式需要不斷的嘗試，但嘗試不等于不需要設計，完整的商業(yè)模式應該包括九大模塊，
1.客戶(hù)細分
2.價(jià)值主張
3.渠道通路
4.客戶(hù)關(guān)系
5.收入來(lái)源
6.核心資源
7.關(guān)鍵業(yè)務(wù)
8.重要合作
9.成本結構
在項目開(kāi)始之前，畫(huà)一張商業(yè)模式畫(huà)布還是很有必要的。
大多數偉大的創(chuàng )新，本身就是商業(yè)模式的創(chuàng )新，商業(yè)模式絕不僅僅是怎么賺錢(qián)，它對一家公司的影響是深遠的。我們在大公司常常被教育——初期不要考慮盈利的問(wèn)題，出來(lái)創(chuàng )業(yè)之后才發(fā)覺(jué)是我們理解的片面了。
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