1997年10月，硅谷最著(zhù)名的風(fēng)險投資顧問(wèn)之一羅伯森?斯蒂文問(wèn)中國著(zhù)名高科技企業(yè)亞信的CEO田溯寧：“亞信的商業(yè)模式是什么？”田溯寧反問(wèn)羅伯森：“什么是商業(yè)模式？”羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業(yè)模式。羅伯森向田溯寧解釋說(shuō)：“一塊錢(qián)通過(guò)你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業(yè)模式是指這一毛錢(qián)在什么地方增加的?！边@個(gè)例子形象地說(shuō)明了什么是商業(yè)模式，同時(shí)也說(shuō)明了“商業(yè)模式”這個(gè)概念的提法是一個(gè)舶來(lái)品，其實(shí)中國的任何一家企業(yè)都在出售產(chǎn)品，然后回收資金，這就是商業(yè)模式，只不過(guò)以前我們不提“商業(yè)模式”。洛杉磯奧運會(huì )和匯源集團的發(fā)展經(jīng)歷其實(shí)都分別描述了一個(gè)完整的贏(yíng)利過(guò)程，闡述了各自獨特的商業(yè)模式。
2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡末破裂，一大批沒(méi)有實(shí)際價(jià)值、經(jīng)不起推敲的網(wǎng)絡(luò )明星企業(yè)關(guān)門(mén)大吉。原時(shí)代華納首席技術(shù)官CTO的邁克爾?鄧恩在接受美國《商業(yè)周刊》采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“一家新興企業(yè)，它必須首次建立一個(gè)穩固的商業(yè)模式，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！?u>管理學(xué)家德魯克說(shuō)：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笨梢?jiàn)商業(yè)模式的重要地位。有資料調查顯示，當今中國創(chuàng )業(yè)型企業(yè)的失敗，23%是因為戰略的失誤，28% 是因為執行的問(wèn)題，而高達49%的失敗是因為沒(méi)有找到適合自己的持續贏(yíng)利的商業(yè)模式。
在所有的創(chuàng )新之中，商業(yè)模式創(chuàng )新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng )新。離開(kāi)商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新都失去了可持續發(fā)展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過(guò)來(lái)的。我們說(shuō)，沃爾瑪其實(shí)是開(kāi)雜貨店的，可口可樂(lè )是賣(mài)汽水的，微軟是賣(mài)軟件的，國美是開(kāi)電器店的，小肥羊是開(kāi)火鍋店的。這些普通的行業(yè)的成功說(shuō)明什么？其實(shí)說(shuō)明一個(gè)道理：無(wú)論高科技、低科技，都能成功，關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式，并把商業(yè)模式的贏(yíng)利能力快速發(fā)揮到極致。
商業(yè)模式在學(xué)術(shù)上為多數人公認的定義是：“為了實(shí)現客戶(hù)價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來(lái)，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過(guò)提供產(chǎn)品和服務(wù), 達成持續贏(yíng)利目標的組織設計的整體解決方案?！逼渲小罢稀?、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶(hù)價(jià)值最大化”是主觀(guān)目的，“持續贏(yíng)利”是客觀(guān)結果，也是檢驗一個(gè)商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標準。
商業(yè)模式本質(zhì)是關(guān)于企業(yè)做什么、怎么做、怎么贏(yíng)利的問(wèn)題，實(shí)質(zhì)是商業(yè)規律在經(jīng)營(yíng)中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業(yè)模式。就是通過(guò)承諾付款盤(pán)下企業(yè)、補償貿易引進(jìn)設備，新產(chǎn)品返銷(xiāo)盈利、簽新合同收預付款進(jìn)入良性發(fā)展循環(huán)的一個(gè)贏(yíng)利經(jīng)營(yíng)過(guò)程。
成功的商業(yè)模式不一定是技術(shù)上的創(chuàng )新，而可能是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)某一環(huán)節的改造，或是對原有經(jīng)營(yíng)模式的重組、創(chuàng )新，甚至是對整個(gè)游戲規則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng )新貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)整個(gè)過(guò)程中，貫穿于企業(yè)資源開(kāi)發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營(yíng)銷(xiāo)體系、流通體系等各個(gè)環(huán)節。每個(gè)環(huán)節的創(chuàng )新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業(yè)模式。
任何一家大企業(yè)都是從小企業(yè)起步，我們的驕傲、跑得比風(fēng)還快的劉翔也是從蹣跚學(xué)步開(kāi)始走上成功的道路。讓我們認真審視一次今天我們身邊這些“創(chuàng )造了商業(yè)傳奇”的企業(yè)：百度、蒙牛、國美、海爾、聯(lián)想、李寧、娃哈哈、匯源、五糧液、小肥羊…他們從小到大成功發(fā)展的方法是否相同？
列夫?托爾斯泰說(shuō)：幸福的家庭大體相似，不幸的家庭各有各的不同。而這里，細心的朋友一定看得出：失敗的企業(yè)大體相似，成功的企業(yè)各有各的不同。企業(yè)的失敗大體就是那幾種原因：資金、人才、戰略、執行等等。而企業(yè)的成功之路則各有千秋。百度的競價(jià)排名，蒙牛的事件營(yíng)銷(xiāo)，國美的多成分系統模式，海爾的專(zhuān)注服務(wù)，聯(lián)想的多元經(jīng)營(yíng)，李寧的運動(dòng)員品牌經(jīng)營(yíng)、娃哈哈的渠道聯(lián)營(yíng)…每個(gè)成功的企業(yè)，都是找到了適合自己發(fā)展的獨特的經(jīng)營(yíng)思路和商業(yè)模式才能發(fā)展壯大，并不斷隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、競爭因素以及消費者變化來(lái)調整和升級自己的商業(yè)模式。在我們的《贏(yíng)利之道――新經(jīng)濟時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng )新》課程體系里，我們設計了“商業(yè)模式5R模型”，分別從每個(gè)企業(yè)都會(huì )經(jīng)歷的五個(gè)篇章：產(chǎn)品篇、經(jīng)營(yíng)篇、傳播篇、融資篇和社會(huì )價(jià)值鏈互動(dòng)篇章來(lái)討論和設計各個(gè)企業(yè)獨特的商業(yè)模式，并最終爭取設計出隨著(zhù)時(shí)間和環(huán)境變化而變化的商業(yè)模式體系。
“其實(shí)地上本來(lái)就有路，走的人多了，也就沒(méi)有路！”在市場(chǎng)千變萬(wàn)化、競爭日益激烈的今天，我們的企業(yè)要想脫穎而出發(fā)展壯大，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業(yè)模式。
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