商業(yè)追問(wèn)
如果說(shuō)客戶(hù)價(jià)值主張和贏(yíng)利模式往往和戰略相關(guān)的話(huà)，那么關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則考驗的是一個(gè)企業(yè)的執行能力。
遇到很多創(chuàng )業(yè)者和投資者，動(dòng)輒談“商業(yè)模式”。典型的對話(huà)情景往往發(fā)生在融資階段，投資者問(wèn)創(chuàng )業(yè)者：你的商業(yè)模式是什么？而創(chuàng )業(yè)者早有準備，慷慨作答。
且慢！那真的是商業(yè)模式么？遺憾的是，如果你認真聽(tīng)，你會(huì )發(fā)現，十個(gè)創(chuàng )業(yè)者有九個(gè)沒(méi)搞清楚這個(gè)問(wèn)題，甚至很多人對商業(yè)模式這個(gè)詞都沒(méi)搞清楚。很多人往往會(huì )說(shuō)：商業(yè)模式不就是怎么賺錢(qián)么？錯！怎么賺錢(qián)，學(xué)術(shù)名稱(chēng)叫“贏(yíng)利模式”，那只是商業(yè)模式的一個(gè)環(huán)節。
到底什么是商業(yè)模式呢？哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森對商業(yè)模式有一個(gè)經(jīng)典定義：商業(yè)模式就是如何創(chuàng )造和傳遞客戶(hù)價(jià)值和公司價(jià)值的系統。它包括四個(gè)環(huán)節：客戶(hù)價(jià)值主張、贏(yíng)利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。
如果你覺(jué)得這個(gè)定義還太學(xué)術(shù)化，我可以稍通俗做下解釋?zhuān)虡I(yè)模式說(shuō)白了就四點(diǎn)：第一，你能給客戶(hù)帶來(lái)什么價(jià)值？第二，給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值之后你怎么賺錢(qián)？第三，你有什么資源和能力實(shí)現前兩點(diǎn)？第四，你如何來(lái)實(shí)現前兩點(diǎn)？
如果用這四個(gè)問(wèn)題去問(wèn)創(chuàng )業(yè)者，就會(huì )發(fā)現大多數創(chuàng )業(yè)者并沒(méi)有想明白，很多人還停留在迷?；?#8220;忽悠”階段。創(chuàng )業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng )造價(jià)值，這也是為什么把“客戶(hù)價(jià)值主張”放在第一位，而且贏(yíng)利模式也是以此為前提的緣故。一個(gè)成熟市場(chǎng)的邏輯是這樣的：你想賺錢(qián)？好！你能給別人帶來(lái)什么價(jià)值？如果不能給別人帶來(lái)價(jià)值就想賺錢(qián)，去摸彩票去吧！
很多技術(shù)類(lèi)創(chuàng )業(yè)的公司并沒(méi)有想明白這個(gè)問(wèn)題。他們往往有了一個(gè)自以為很牛的技術(shù)，就認為有了市場(chǎng)，其實(shí)市場(chǎng)需求和技術(shù)領(lǐng)不領(lǐng)先是兩回事。很多看上去很炫的技術(shù)，幾乎是沒(méi)有市場(chǎng)的。你去看看中科院和大學(xué)里的實(shí)驗室的那些科研成果，大多數看上去都很炫，但能夠轉化為市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，不到10%！這也是很多技術(shù)類(lèi)創(chuàng )業(yè)的公司容易失敗的原因。
還有些公司解決了“客戶(hù)價(jià)值主張”的問(wèn)題，但在如何贏(yíng)利方面沒(méi)有方向。很多互聯(lián)網(wǎng)公司在融資時(shí)往往會(huì )給你描繪一個(gè)抽象的前景：只要我們的用戶(hù)達到1000萬(wàn)，其中有10%的人付費，那么我們就能賺很多很多錢(qián)！其實(shí)，根本就不是那么回事！國內的很多網(wǎng)絡(luò )公司的贏(yíng)利模式還局限于網(wǎng)絡(luò )廣告。但凡是做過(guò)網(wǎng)站的人都知道，網(wǎng)絡(luò )廣告可以稱(chēng)得上是“贏(yíng)者通吃”，1%的公司占據了90%的市場(chǎng)份額，如果你做不到前幾位，網(wǎng)絡(luò )廣告基本上沒(méi)戲。
當然，很多創(chuàng )業(yè)者也想得很清楚，他們從消費者手中是賺不到錢(qián)的，他們要賺的是投資者的錢(qián)。的確，有些創(chuàng )業(yè)者成功地從投資者手里拿了很多錢(qián)，但就是沒(méi)有贏(yíng)利，但這樣的故事往往結局不太好，因為投資的耐心往往是有限的。餅畫(huà)得再圓，總有一天要兌現的。如果過(guò)了一定的時(shí)間還是不能贏(yíng)利，公司的價(jià)值基本上就為零，自然也不會(huì )贏(yíng)得投資者的青睞。
如果說(shuō)客戶(hù)價(jià)值主張和贏(yíng)利模式往往和戰略相關(guān)的話(huà)，那么關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則考驗的是一個(gè)企業(yè)的執行能力。以蘋(píng)果為例，它的“關(guān)鍵資源”就是喬布斯，還有非常有創(chuàng )新能力的產(chǎn)品設計和開(kāi)發(fā)人員，以及來(lái)自于唱片公司和軟件開(kāi)發(fā)者的支持。他的“關(guān)鍵流程”則是蘋(píng)果公司鼓勵創(chuàng )新的公司制度、企業(yè)文化和日常管理工作，這些流程確保蘋(píng)果公司的創(chuàng )新具有可復制性和擴展性，從而不斷開(kāi)發(fā)出類(lèi)似于iPhone和iPad這樣的產(chǎn)品。
這一點(diǎn)往往是很多創(chuàng )業(yè)者容易忽視的。他們往往把自己或者所謂關(guān)系當作關(guān)鍵資源，卻同時(shí)高估了自己和所謂關(guān)系的力量，而沒(méi)有建立其組織的競爭能力。在制度和流程建設方面，則是大多數創(chuàng )業(yè)公司的軟肋，他們往往迷信于創(chuàng )業(yè)者的個(gè)人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設。這樣的疏忽往往會(huì )導致這些企業(yè)熬不過(guò)初創(chuàng )期，或者熬過(guò)去了，也長(cháng)不大。
現在，回顧一下自己所在的企業(yè)，你覺(jué)得自己企業(yè)的商業(yè)模式靠譜么？
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