來(lái)源:IT時(shí)代周刊
2003年4月，當高建華再次離開(kāi)中國惠普時(shí)，他在這家前后工作了10多年的公司已是三進(jìn)三出。每次離開(kāi)時(shí)，高的職務(wù)分別是業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理、市場(chǎng)總監和副總裁兼首席知識執行官(CKO)。僅從職務(wù)上看，高建華每次重回惠普都獲得了更大的影響力；不同的是，這一次，高的影響力將更多地從他離開(kāi)后的中國惠普身上折射出來(lái)。
高建華走后，中國惠普沒(méi)有再設置CKO一職，甚至也不再揮舞它一度高舉的知識管理旗幟。據《IT時(shí)代周刊》記者從惠普內部了解，高建華曾在中國惠普推行知識管理的舉措和活動(dòng)，現在大多已停頓。此外，考核、驗收知識管理效果的機構也已撤消。
盡管高所領(lǐng)導的惠普中國區MIO(Merger Integration Office，合并整合小組)，確實(shí)在主持惠普和康柏合并后的中國區業(yè)務(wù)整合方面功勛卓著(zhù)，但知情人士都清楚，高離職的決定早在他離職前一年就由總部做出。由此可見(jiàn)，高建華在中國惠普所推行的知識管理盡管得到了中國區總裁孫振耀的大力支持，但并未得到惠普總部的認可。盡管從后者在知識管理上的投入和探索來(lái)看，這家推行知識管理的佼佼者，原本應給予中國惠普的知識管理探索以更多的支持。帶著(zhù)種種疑問(wèn)，《IT時(shí)代周刊》訪(fǎng)問(wèn)了惠普商學(xué)院一位不愿透露姓名的高層人士。
高建華推進(jìn)的知識管理
據該位高層透露，2001年初，高建華三進(jìn)中國惠普后不久，就按孫振耀的設想兼任CKO，開(kāi)始了知識管理的種種實(shí)踐和探索。
首先，在高建華的帶領(lǐng)下，中國惠普建立了一個(gè)知識管理委員會(huì )，成員來(lái)自生產(chǎn)、行政、財務(wù)、人事等各部門(mén)，該委員會(huì )的作用是，建立惠普知識管理框架，遴選、評估、實(shí)施項目。
隨后，在孫振耀的支持下，由高建華牽頭在中國惠普成立了讀書(shū)會(huì )——后來(lái)發(fā)展到70多個(gè)。中國惠普所有的員工分地區、按興趣，自愿組合成不同主題的讀書(shū)會(huì )，每個(gè)月推薦出最值得閱讀的10本書(shū)，附上員工評語(yǔ)。高建華認為，這種方式可以加快學(xué)習周期，提高學(xué)習效率，使惠普員工更有針對性地去閱讀;同時(shí)在互動(dòng)分享中，誕生新的思想和創(chuàng )意。
再就是高建華在惠普內部經(jīng)常進(jìn)行的一種小組討論：每個(gè)小組自己報題目，準備內容，然后以演講的形勢討論1~2小時(shí)。高建華期望通過(guò)這種形式，讓員工養成善于表現自己、以提升在組織內影響力的習慣。他認為，這必然有利于在公司內形成共享知識的氛圍。
此外，高建華還大力推動(dòng)了惠普商學(xué)院的建立和各種內部培訓活動(dòng)的開(kāi)展。
在應用IT手段建立知識分享系統方面，中國惠普總結出一系列成功和失敗案例知識庫，供員工在發(fā)展客戶(hù)時(shí)借鑒和作為展示范例。同時(shí)，惠普在內部設有自學(xué)網(wǎng)頁(yè)，供員工自學(xué)、檢查自己在業(yè)務(wù)上的掌握程度。
中國惠普知識管理與惠普總部的差異
在評析高建華在中國惠普推行知識管理失敗的原因之前，有必要將其與惠普總部的知識管理進(jìn)行比較。
惠普總部實(shí)施的3項效果最顯著(zhù)的知識管理項目是：“培訓師交易站”；引導員工查找內部專(zhuān)家的“Connex”向導；作為惠普經(jīng)銷(xiāo)商資源的“惠普網(wǎng)絡(luò )新聞”。
“培訓師交易站”是由惠普教育組織的基層員工Bruce
Karney建立。2年前，Karney開(kāi)始研究惠普教育者們的知識共享的途徑問(wèn)題。隨后，他運用Lotus
Notes技術(shù)建立了“培訓師交易站”知識庫，為教育者提供培訓主題的討論數據庫、培訓的文檔集合資料庫。
惠普研發(fā)部門(mén)在上世紀80～90年代曾遭遇過(guò)人才斷代，為解決這一問(wèn)題，惠普在90年代中期建了名為Connex的專(zhuān)家互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )，將已離開(kāi)惠普研發(fā)部門(mén)的老專(zhuān)家、老工程師以網(wǎng)絡(luò )聯(lián)接起來(lái)，并以“專(zhuān)家地圖”的形式在系統中展示。這樣，新手就能輕易地憑借Connex系統與專(zhuān)家溝通。Connex系統關(guān)注的焦點(diǎn)是，如何去創(chuàng )建一個(gè)容易被大多數人所理解的、準確反映實(shí)驗室中廣泛知識領(lǐng)域、并易于管理的數據庫知識目錄的列表。
“惠普網(wǎng)絡(luò )新聞”是惠普最早啟動(dòng)的知識管理項目之一，就是為計算機生產(chǎn)部門(mén)的經(jīng)銷(xiāo)渠道提供有關(guān)惠普的生產(chǎn)知識。
這位惠普商學(xué)院的高層人士指出，最值得注意的是，惠普總部并沒(méi)有專(zhuān)設CKO職位，也沒(méi)有專(zhuān)職負責在整個(gè)惠普推行知識管理的負責人?；萜湛偛康闹R管理項目，最初是由具體的職能部門(mén)發(fā)起，起因是為了解決工作開(kāi)展中的具體問(wèn)題。
對于這一點(diǎn)，深圳市藍凌管理咨詢(xún)支持系統有限公司的知識管理專(zhuān)家鄧文彪博士表示，在知識管理的實(shí)踐中，惠普總部和中國公司的最大差別，就在于是否將所有的知識管理都緊密地結合在具體業(yè)務(wù)工作中。
鄧在接受《IT時(shí)代周刊》采訪(fǎng)時(shí)一針見(jiàn)血地指出：“中國惠普的知識管理過(guò)多地從愿望、而不是從解決實(shí)際工作問(wèn)題的需求出發(fā)。雖然也開(kāi)展了一系列的知識管理活動(dòng)，但這些活動(dòng)都是憑熱情和領(lǐng)導要求進(jìn)行的，并未成為員工自覺(jué)的工作行為。這樣，一旦作為推動(dòng)者的領(lǐng)導離開(kāi)，知識管理活動(dòng)必然難以為繼。”鄧認為，這正是在中國惠普在合并后，知識管理無(wú)法繼續實(shí)施的主要原因之一。
而從對比中不難看出，惠普總部的Connex專(zhuān)家網(wǎng)絡(luò )滿(mǎn)足了研發(fā)的具體需要；從“培訓師交易站”上取得資料、學(xué)習，已是惠普全球各地的培訓師不可或缺的工作。
鄧文彪還批評了高建華信奉的“先有文化、再有內容、后有系統”的知識管理推動(dòng)過(guò)程。鄧表示，這使得知識管理的固化喪失了時(shí)機。所以惠普合并康柏后，由于那些知悉或掌握知識管理方法過(guò)程的群體紛紛拆散、流動(dòng)，使得嵌入在這些群體中的整體方法、過(guò)程和文化都隨之流失和被破壞。鄧進(jìn)一步認為，對知識管理理念的導入和用具體管理制度、IT手段將其固化的過(guò)程，應該并行地開(kāi)展，這樣才能延續知識管理的內容和過(guò)程。
而惠普總部就是從逐步解決實(shí)際問(wèn)題入手的，使知識管理一開(kāi)始就結合入實(shí)際工作；但中國惠普僅從知識管理的理念認識入手，一開(kāi)始就脫離了具體的實(shí)際工作問(wèn)題。
中國惠普知識管理之敗的反思
目前，中國惠普的知識管理基本上已經(jīng)偃旗息鼓。
該惠普商學(xué)院高層人士表示，知識管理在中國惠普的理念導入先于具體固化手段，并非問(wèn)題所在?；萜展竟芾淼氖侵R員工，作為一個(gè)管理者，手下的知識員工能否接受領(lǐng)導者推行的理念，從根本上決定了領(lǐng)導者的管理措施能否得到有效執行。
正如后來(lái)高建華自己所承認，在合并伊始人心未定之時(shí)，強行推動(dòng)知識管理，讓員工寫(xiě)出相關(guān)崗位的信息，往往適得其反——員工會(huì )認為公司管理層們想要監控員工——即使寫(xiě)出部分內容，也會(huì )出現很多水分，結果往往失敗。無(wú)疑，知識是隱性的，管理知識顯然比管理財物要難得多。
而在業(yè)內人士看來(lái)，正是惠普和康柏的整合，使得它難以顧及不能對業(yè)績(jì)產(chǎn)生更直接影響的知識管理，“公司管理由簡(jiǎn)到繁有很大發(fā)展，一開(kāi)始是生產(chǎn)管理，然后是財務(wù)、人力資源、組織管理。新惠普又回到更需要生產(chǎn)管理、財務(wù)管理的階段。”這是業(yè)內的一種普遍看法。
然而，惠普真的這樣缺乏長(cháng)遠眼光嗎？
或許不該忽視的事實(shí)是，惠普公司其實(shí)是以分散的組織結構體制和運行模式而著(zhù)稱(chēng)的。業(yè)績(jì)出眾的業(yè)務(wù)部門(mén)，在惠普有高度自治權，幾乎不存在內部組織對信息、資源或者跨部門(mén)員工的共享?；萜盏墓芾碚吒杏X(jué)到，由部門(mén)分權制帶來(lái)的強大業(yè)務(wù)細分，是公司近期成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。雖然惠普在企業(yè)文化上是開(kāi)放共享的，但是很少有業(yè)務(wù)部門(mén)愿意把時(shí)間和財力投入到這種“融合”的努力當中，因為這些努力對本部門(mén)不會(huì )有立竿見(jiàn)影的回報。
在惠普高層看來(lái)，惠普業(yè)務(wù)部門(mén)內部的知識交流已經(jīng)進(jìn)行得很好，因此在部門(mén)之間進(jìn)行知識共享的企業(yè)文化很少得到支持。所以，不值得為知識管理的目的，去努力變革企業(yè)文化。
長(cháng)城企業(yè)戰略研究所所長(cháng)王德祿認為，就中國惠普的知識管理而言，更有意義的工作應該是如何建立本土化的知識管理體系，由中國惠普的法律、人事等職能部門(mén)，根據實(shí)際需要建立能夠讓4大集團共享的知識系統，或許是值得考慮的可行路徑。
而正如內外部的專(zhuān)業(yè)人士們所共同質(zhì)疑的那樣：在惠普這樣一個(gè)組織結構分散的公司中設立一個(gè)CKO有意義嗎？從這個(gè)意義上看，高建華從惠普黯然出局，或許并不在于他在推進(jìn)知識管理之時(shí)遭遇惠普康柏合并的意外，而在于他根本就坐到了一個(gè)尷尬的位置上
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