孔子是我國古代著(zhù)名的大思想家、教育家，學(xué)識淵博，但從不自滿(mǎn)。他周游列國時(shí)，在去晉國的路上，遇見(jiàn)一個(gè)七歲的孩子攔路，要他回答兩個(gè)問(wèn)題才讓路。其一是：鵝的叫聲為什么大?？鬃哟鸬溃葫Z的脖子長(cháng)，所以叫聲大。孩子說(shuō)：青蛙的脖子很短，為什么叫聲也很大呢？孔子無(wú)言以對。他慚愧地對學(xué)生說(shuō)，我不如他，他可以做我的老師??！
即使是圣人，在他專(zhuān)長(cháng)的領(lǐng)域之外，他也要保持謙虛的心態(tài)，把自己放在最低的位置。
【點(diǎn)評】管理學(xué)的宗旨不是個(gè)人英雄主義的體現
管理不是一門(mén)只有天才才能掌握的學(xué)問(wèn)，而是我們每一個(gè)普通人，每一個(gè)不完美，每一個(gè)充滿(mǎn)這樣那樣缺點(diǎn)的人，都能掌握的學(xué)問(wèn)。用管理學(xué)大師杜拉克的話(huà)來(lái)說(shuō)：“如果一個(gè)組織需要天才或超人管理的話(huà)，那么它就不可能生存下去。一個(gè)組織必須有這樣一個(gè)形式：在一個(gè)由普通人組成的領(lǐng)導集體領(lǐng)導下能夠正常地運行?！?br>
【案例】豐田和愛(ài)立信的團體主義
奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長(cháng)期的職業(yè)生涯中，奧田贏(yíng)得了公司員工的愛(ài)戴。他有1/3的時(shí)間在豐田城里度過(guò)，經(jīng)常和公司里的1萬(wàn)多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活中的困難。另有1/3時(shí)間用來(lái)走訪(fǎng)5000名經(jīng)銷(xiāo)商，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。
愛(ài)立信是一家“百年老店”，公司員工每年都有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理面談的機會(huì )，在上級的幫助下制定個(gè)人發(fā)展計劃，以適應公司業(yè)務(wù)發(fā)展。公司決策者認為，一個(gè)企業(yè)要保持領(lǐng)先的地位，最關(guān)鍵的是要使員工的整體素質(zhì)保持領(lǐng)先。
跳蚤效應——你想跳多高，就會(huì )跳多高
"跳蚤效應"來(lái)源于一個(gè)有趣的實(shí)驗：生物學(xué)家曾經(jīng)將跳蚤隨意向地上一拋，它能從地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放個(gè)蓋子，這時(shí)跳蚤會(huì )跳起來(lái)，撞到蓋子，而且是一再地撞到蓋子。過(guò)一段時(shí)間后，你拿掉蓋子，你會(huì )發(fā)現，雖然跳蚤繼續在跳，但已經(jīng)不能跳到一米高以上了，直至結束生命都是如此。
【案例】摩托羅拉公司就是因追逐目標而成功的典型。
在美國企業(yè)界，有一個(gè)深孚眾望的獎項--美國國家品質(zhì)獎。它象征著(zhù)美國企業(yè)界的最高榮譽(yù)。贏(yíng)得此獎的企業(yè)，必須是能生產(chǎn)全國最高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)。
為贏(yíng)得該項獎項，摩托羅拉公司從1981年就開(kāi)始了競爭。它派了一個(gè)偵察小組，分赴世界各地表現優(yōu)異的制造機構進(jìn)行考察。目的不僅是看他們怎么做，也要看他們如何精益求精。所有摩托羅拉的員工都面臨著(zhù)挑戰，力求大幅度降低工作中的錯誤率。一批以時(shí)計酬的工人，負責指出錯誤并有獎賞。結果是產(chǎn)品錯誤率降低了90%,但摩托羅拉仍不滿(mǎn)意。公司又設定了新的目標：所生產(chǎn)的電話(huà)的合格率達到99.997%。所有摩托羅拉員工，都收到一張皮夾大小的卡片，上面標示著(zhù)公司的目標。公司還制作了一盒錄像帶，解釋為什么99%的產(chǎn)品無(wú)故障仍嫌不足。這盒錄像帶指出，如果這個(gè)國家的每一個(gè)人，都以99%的品質(zhì)來(lái)工作，那每年就會(huì )有二十萬(wàn)份錯誤的醫藥處方，更別說(shuō)會(huì )有三萬(wàn)名新生兒，被醫生或護士失手掉落地上。試問(wèn)，99%的品質(zhì)，對于將其性命托付給摩托羅拉無(wú)線(xiàn)電話(huà)的警察而言，是否足夠？
1988年，66家公司開(kāi)始競奪美國國家品質(zhì)獎。大部分參賽單位實(shí)際上都是一些像IBM、柯達、惠普等大公司的某一部門(mén)，但摩托羅拉卻以整個(gè)公司為單位參加競賽，并以絕對的優(yōu)勢輕松奪魁。
1988年度，摩托羅拉因減掉了昂貴的零件修復與替換工作，而節省了二億五千萬(wàn)美元。收入增加了23%，利潤提高了44%，達到前所未有的記錄。這樣的盈余回報是令人欣慰的，也出乎原先的預期。一名主管聲稱(chēng)："得美國國家品質(zhì)獎，有一種金錢(qián)買(mǎi)不到的奇效。"這就是目標的效力，有什么樣的目標就有什么樣的人生。目標使我們產(chǎn)生積極性。
【點(diǎn)評】調節跳的高度
跳蚤效應的理由很簡(jiǎn)單，跳蚤已經(jīng)調節了自己跳的高度，而且適應了這種情況，不再改變。不但跳蚤如此，人也一樣，有什么樣的目標就有什么樣的人生。我們周?chē)性S多人都明白自己在人生中應該做些什么，可就是遲遲拿不出行動(dòng)來(lái)。根本原因乃是他們欠缺一些能吸引他們的未來(lái)目標。有什么樣的目標，就有什么樣的人生！
刺猬理論——尋找管理學(xué)上的最佳距離
刺猬在天冷時(shí)彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
“刺猬”理論說(shuō)的是這樣一個(gè)故事：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢驗楦髯陨砩隙奸L(cháng)著(zhù)刺，刺得對方怎么也睡不舒服。于是它們離開(kāi)了一段距離，但又冷得受不了。于是又湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個(gè)合適的距離：既能互相獲得對方的溫度又不至于被扎。
【案例】戴高樂(lè )的刺猬理論
法國總統戴高樂(lè )就是一個(gè)很會(huì )運用刺猬理論的人。他有一個(gè)座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問(wèn)、智囊和參謀們的關(guān)系。在他十多年的總統歲月里，他的秘書(shū)處、辦公廳和私人參謀部等顧問(wèn)和智囊機構，沒(méi)有什么人的工作年限能超過(guò)兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說(shuō)：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業(yè)，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業(yè)?！边@就是戴高樂(lè )的規定。
這一規定出于兩方面原因：一是在他看來(lái)，調動(dòng)是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動(dòng)的，沒(méi)有始終固定在一個(gè)地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開(kāi)的人”。這表明戴高樂(lè )是個(gè)主要靠自己的思維和決斷而生存的領(lǐng)袖，他不容許身邊有永遠離不開(kāi)的人。只有調動(dòng)，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問(wèn)和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿(mǎn)朝氣，也就可以杜絕年長(cháng)日久的顧問(wèn)和參謀們利用總統和政府的名義營(yíng)私舞弊。
戴高樂(lè )的做法是令人深思和敬佩的。沒(méi)有距離感，領(lǐng)導決策過(guò)分依賴(lài)秘書(shū)或某幾個(gè)人，容易使智囊人員干政，進(jìn)而使這些人假借領(lǐng)導名義，謀一己之私利，最后拉領(lǐng)導干部下水，后果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。
【點(diǎn)評】與員工保持適當的距離
刺猬理論強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實(shí)踐中，就是領(lǐng)導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關(guān)系，但這是“親密有間”的關(guān)系，是一種不遠不近的恰當合作關(guān)系。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。與員工保持一定的距離，既不會(huì )使你高高在上，也不會(huì )使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。
手表定理——當人有兩只表時(shí)，他會(huì )迷失自己
手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現在是幾點(diǎn)鐘，而當他同時(shí)擁有兩只表時(shí)卻無(wú)法確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準確的時(shí)間，反而會(huì )讓看表的人失去對準確時(shí)間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴(lài)的一只，盡力校準它，并以此作為你的標準，聽(tīng)從它的指引行事。記住尼采的話(huà)：“兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過(guò)橋更容易些?！?br>
【案例】經(jīng)典失敗案例
美國在線(xiàn)與時(shí)代華納的合并就是一個(gè)典型的失敗案例。美國在線(xiàn)是一個(gè)年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)文化強調操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場(chǎng)的目標服務(wù)。而時(shí)代華納的企業(yè)文化則強調在長(cháng)時(shí)間的發(fā)展過(guò)程中建立起誠信之道和創(chuàng )新精神。兩家企業(yè)合并后，企業(yè)高級管理層并沒(méi)有很好解決兩種價(jià)值標準的沖突，導致企業(yè)員工完全搞不清企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。最終，時(shí)代華納與美國在線(xiàn)的“世紀聯(lián)姻”以失敗告終。這也充分說(shuō)明，要搞清時(shí)間，有一塊走時(shí)準確的表就已經(jīng)足夠。
【點(diǎn)評】請校準你的標準
手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面給我們一種非常直觀(guān)的啟發(fā)，就是對同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設置兩個(gè)不同的目標。甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個(gè)人都不能同時(shí)挑選兩種不同的價(jià)值觀(guān)，否則，你的行為將陷于混亂。
溝通的位差效應——團隊平等交流的理論化
溝通的位差效應是美國加利福尼亞州立大學(xué)對企業(yè)內部溝通進(jìn)行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現，來(lái)自領(lǐng)導層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過(guò)10%，平行交流的效率則可達到90%以上。進(jìn)一步的研究發(fā)現，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。為試驗平等交流在企業(yè)內部實(shí)施的可行性，他們試著(zhù)在整個(gè)企業(yè)內部建立一種平等溝通的機制。結果發(fā)現，與建立這種機制前相比，在企業(yè)內建立平等的溝通渠道，可以大大增加領(lǐng)導者與下屬之間的協(xié)調溝通能力；可以使上下級之間、各個(gè)部門(mén)之間的信息形成較為對稱(chēng)的流動(dòng)，信息在執行過(guò)程中發(fā)生變形的情況也會(huì )大大減少。這樣，他們得出了一個(gè)結論：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。
【案例】沃爾瑪的“門(mén)戶(hù)開(kāi)放”政策
沃爾瑪公司一再強調傾聽(tīng)基層員工意見(jiàn)的重要性，即使現在公司規模不斷擴大也是如此。在公司內，沃爾瑪實(shí)行門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策，即任何時(shí)間、地點(diǎn)，任何員工都有機會(huì )發(fā)言，都可以口頭或書(shū)面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。公司保證提供機會(huì )討論員工們的意見(jiàn)，對于可行的建議，公司會(huì )積極采納并用來(lái)管理公司。在沃爾瑪公司，經(jīng)常有一些各地的基層員工來(lái)到總部要求見(jiàn)董事長(cháng)。董事長(cháng)沃爾頓先生總是耐心地接待他們，并做到將他們要說(shuō)的話(huà)聽(tīng)完。如果員工是正確的，他就會(huì )認真地解決有關(guān)的問(wèn)題。他要求公司每一位經(jīng)理人員認真貫徹公司的這一思想，而不要只做表面文章。沃爾瑪重視對員工的精神鼓勵，總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著(zhù)先進(jìn)員工的照片。
通常情況下，沃爾瑪公司在阿肯色州羅杰斯機場(chǎng)的飛機庫里都會(huì )停有12架飛機。為了能聽(tīng)到最基層的聲音，地區經(jīng)理們每個(gè)星期一的早晨都要乘坐飛機前往自己分管的地區視察。視察一般進(jìn)行到周四。在視察過(guò)程中，經(jīng)理會(huì )大量接觸基層的員工，了解他們的信息和對公司的建議，了解他們對商品銷(xiāo)售走勢的看法，對提出了有價(jià)值建議的員工進(jìn)行及時(shí)獎勵。因為能廣開(kāi)言路，傾聽(tīng)最基層員工的意見(jiàn)，沃爾瑪總是能了解到最新的信息，從而及時(shí)作出調整。
在沃爾瑪，任何一個(gè)員工佩帶的工牌上除了名字外，沒(méi)有標明職務(wù)，包括最高總裁。公司內部沒(méi)有上下級之分，見(jiàn)面就直呼其名，這種規定使員工們放下了包袱，分享到了平等分工的快樂(lè )，營(yíng)造了一個(gè)上下平等的工作氛圍。
沃爾頓還強調：?jiǎn)T工是"合伙人"。沃爾頓說(shuō)："我想通過(guò)各種的方式使我們團結得更緊密，使大家親如一家，并為共同的目標而奮斗！"
正是這種視員工為合伙人的平等精神，造就了沃爾瑪員工對公司的強烈認同和主人翁精神。在同行業(yè)中，沃爾瑪的工資不是最高的，但他的員工卻以在沃爾瑪工作為快樂(lè )，因為他們在沃爾瑪是合伙人。
平等的溝通渠道為沃爾瑪帶來(lái)了巨大的財富，同時(shí)給我們以無(wú)盡的啟示：有平等才有交流，有平等才有忠誠，有平等才有效率，有平等才有競爭力。
一個(gè)溝通順暢的企業(yè)必然是一個(gè)工作氣氛融洽，工作效率極高的企業(yè)，在這樣的企業(yè)里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因為心情是愉快的！溝通創(chuàng )造和諧，溝通贏(yíng)得人心，它能夠凝聚出一股士氣和斗志。這種士氣和斗志，就是支撐企業(yè)大廈的中堅和脊梁。有了這樣的中堅和脊梁，必定人心所向，又何愁企業(yè)不發(fā)展呢？
木桶效應——起決定作用的是那塊短板
盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制。這塊短板就成了這個(gè)木桶盛水量的“限制因素”（或稱(chēng)“短板效應”）。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或將短板加長(cháng)才成。人們把這一規律總結為“木桶原理”，獲“木桶定律”，又稱(chēng)“短板理論”。
【案例】一個(gè)國家的木桶策略
在商務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域中有一個(gè)說(shuō)法，認為西方高明的經(jīng)營(yíng)管理者，可戰勝本國或西方的對手，卻無(wú)法戰勝東方的日本。原因是，日本人在競爭中，重點(diǎn)不是研究對手，而是認識自己。當他們知道自己是競爭“木桶”上的“短板”時(shí)，決不硬拼，而是退避三舍。當成為整體的“高板”時(shí)，他們會(huì )用精謀、專(zhuān)摯的商業(yè)戰術(shù)讓你難以抵擋。這是日本人深諳“最大的敵人不是別人，而是自己”的道理。
【點(diǎn)評】劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死
劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是市場(chǎng)競爭的殘酷法則。這只“木桶”告訴我們，領(lǐng)導者要有憂(yōu)患意識，如果你個(gè)人有哪些方面是“最短的一塊”，你應該考慮盡快把它補起來(lái)；如果你所領(lǐng)導的集體中存在著(zhù)“一塊最短的木板”，你一定要迅速將它做長(cháng)補齊，否則它給你的損失可能是毀滅性的――很多時(shí)候，往往就是一件事而毀了所有的努力。
有人說(shuō)，木桶理論“看上去很科學(xué)”，但往往使人“在歧途上越走越遠”?！案淖內秉c(diǎn)不能導致成功，發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)才可以導致成功”?！盎艚鹬猿蔀閭ゴ蟮奈锢韺W(xué)家，得益于他的大腦特長(cháng)，而不是得益于治好他有病的身軀?！边@種觀(guān)點(diǎn)實(shí)在是有失偏頗。其實(shí)，發(fā)揮優(yōu)勢與均衡發(fā)展是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，是互相推動(dòng)的，均衡是相對的、動(dòng)態(tài)的，優(yōu)勢的發(fā)揮也不能造成畸形狀態(tài)。均衡與優(yōu)勢互補，并不對抗?！秾O子兵法》的“虛實(shí)篇”上說(shuō)：“夫兵形象水，水之形避高而趨下，兵之形避實(shí)而擊虛?！痹凇吧媳ブ\”的競爭時(shí)代，你的虛處（短板”），一定是“善謀”的對方要擊的方位。因此，要搞好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，一定要同作戰一樣，掌握“水”與“兵”的特征，讓產(chǎn)、供、銷(xiāo)諸環(huán)節協(xié)調同步，提高領(lǐng)導者、管理者綜合素質(zhì)與提高員工的綜合素質(zhì)同步，才能把“木桶”打造得堅不可摧。
皮格瑪利翁效應——你很行，你能做得更好
美國心理學(xué)家羅森塔爾曾做過(guò)一個(gè)有趣的試驗：他對一所小學(xué)中的6個(gè)班的學(xué)生成績(jì)發(fā)展預測，并把他認為有發(fā)展潛力的學(xué)生名單用贊賞的口吻通知學(xué)校的校長(cháng)和有關(guān)教師，并再三叮囑對名單保密。實(shí)際上，這些名單是他任意開(kāi)的。出乎意料的是，八個(gè)月以后竟出現了令人驚喜的奇跡：名單上的學(xué)生，個(gè)個(gè)學(xué)習進(jìn)步、性格開(kāi)朗活潑、求知欲強、與老師感情甚篤。原來(lái)，這些教師得到權威性的預測暗示后，便開(kāi)始對這些學(xué)生投以信任的目光，態(tài)度親切溫和，即使他們犯了錯誤也相信能改正。正是這種暗含的期待和信任使學(xué)生增強了進(jìn)取心，使他們更加自尊、自愛(ài)、自信和自強，奮發(fā)向上，故而出現了“奇跡”。這種由于教師的期待和愛(ài)而產(chǎn)生的效應，羅森塔爾借一位神的名字，將這種心理現象稱(chēng)為“皮格瑪利翁效應?！?/p>
【案例】管理學(xué)專(zhuān)家對皮格瑪利翁效應的應用
麥肯錫管理顧問(wèn)公司的專(zhuān)家布蘭佳認爲，團隊就是有著(zhù)互補技能的一小群人，爲著(zhù)共同的目的，建立一系列表現目標并通過(guò)共同努力而達成。有效的團隊往往是由跨功能、不同背景、不同部門(mén)的人員組成的協(xié)作體，通過(guò)相互補充，相互激發(fā)各自的潛力而完成特定的任務(wù)，從而提升士氣和生産力。布蘭佳在其著(zhù)作《聰明的團隊》一書(shū)中還指出，工作團隊想要具備高效率，必須具有目標、授權、溝通、彈性、績(jì)效、贊賞和士氣等七項特質(zhì)，而給予肯定和贊賞的特質(zhì)是尤爲重要的。事實(shí)上，對於團隊管理，布蘭佳的觀(guān)點(diǎn)和皮格瑪利翁效應是異曲同工的。
無(wú)獨有偶，通用電氣的前任CEO杰克韋爾奇就是皮格瑪利翁效應的實(shí)踐者。他認爲，團隊管理的最佳途徑并不是通過(guò)“肩膀上的杠杠”（例如頭銜）來(lái)實(shí)現的，而是致力於確保每個(gè)人都知道最緊要的東西是構想，并激勵他們完成構想。韋爾奇在自傳中用很多辭匯描述那個(gè)理想的團隊狀態(tài)，如“無(wú)邊界”理論、四E素質(zhì)（精力、激發(fā)活力、銳氣、執行力）等等，以此來(lái)暗示團隊成員“If you want，you can”(如果你想，你就可以)。在這方面，韋爾奇還是一個(gè)遞送手寫(xiě)便條表示感謝的高手，這雖然化不了多少時(shí)間，卻幾乎總是能立竿見(jiàn)影。因此，韋爾奇說(shuō)：“給人以自信是到目前爲止我所能做的最重要的事情?！?/p>
【點(diǎn)評】激勵成就團隊的協(xié)同作用
越來(lái)越多的企業(yè)家和管理專(zhuān)家逐漸認識到，作爲企業(yè)的團隊要想恢復競爭活力，必須激勵和善用企業(yè)的人才。不管是國外的企業(yè)，抑或是國內的企業(yè)，也都開(kāi)始利用團隊的工作方式。我們都知道，團隊管理可以産生正協(xié)同效應，也就是說(shuō)，團隊的産出比成員單個(gè)工作的産出之和大，因爲皮格瑪利翁效應可以刺激個(gè)人的努力，所以2加2可以等於5。今天，積極的企業(yè)領(lǐng)導者不但把皮格瑪利翁效應看作生存的工具，而且把它作爲團隊管理中不可或缺的部分。
鲇魚(yú)效應——激發(fā)團隊潛能
據說(shuō)，挪威人捕沙丁魚(yú)，抵港時(shí)如果魚(yú)仍然活著(zhù)，賣(mài)價(jià)就會(huì )高出許多，所以漁民們千方百計想讓魚(yú)活著(zhù)返港。但種種努力都歸失敗，只有一艘船卻總能帶著(zhù)活沙丁魚(yú)回到港內。直到這艘船的船長(cháng)死后，人們才發(fā)現了秘密：魚(yú)槽里放進(jìn)了一條鲇魚(yú)。原來(lái)鲇魚(yú)放進(jìn)槽里以后，由于環(huán)境陌生，自然會(huì )四處游動(dòng)，到處挑起事端。而大量沙丁魚(yú)發(fā)現多了一“異己分子”，自然也會(huì )緊張起來(lái)，加速流動(dòng)，這樣一來(lái)，一條條活蹦亂跳的沙丁魚(yú)被運回了漁港。后來(lái)，人們把這種現象稱(chēng)之為“鲇魚(yú)效應”。
【案例】本田妙用“鯰魚(yú)效應”
如何才能使自己的企業(yè)充滿(mǎn)活力，永葆青春呢？日本本田公司總經(jīng)理本田先生陷入了沉思：自己對歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現許多企業(yè)的人員基本上由三種類(lèi)型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對第三類(lèi)型的人員實(shí)行完全的淘汰，一方面會(huì )受到工會(huì )方面的壓力；另一方面，又會(huì )使企業(yè)蒙受損失。其實(shí)。這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然行不通。于是他找來(lái)了自己的得力助手、副總裁宮澤。宮澤給本田先生講了挪威人捕沙丁魚(yú)的故事，引起了本田極大的興趣。
宮澤說(shuō)道：“其實(shí)人也一樣，一個(gè)公司如果人員長(cháng)期固定不變，就會(huì )缺乏新鮮感和活力，容易養成惰性，缺乏競爭力。只有外有壓力，存在競爭氣氛，員工才會(huì )有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力?！边@時(shí)本田接著(zhù)說(shuō)：“那我們就找一些外來(lái)的‘鯰魚(yú)’加入公司的員工隊伍，制造一種緊張氣氛，發(fā)揮鯰魚(yú)效應?！?/p>
于是，本田先生進(jìn)行人事方面的改革，特別是銷(xiāo)售部經(jīng)理的觀(guān)念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚(yú)”來(lái)，盡早打破銷(xiāo)售部只會(huì )維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會(huì )受到嚴重影響。經(jīng)過(guò)周密的計劃和努力，終于把松和公司銷(xiāo)售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過(guò)來(lái)。武太郎接任本田公司銷(xiāo)售部經(jīng)理后，武太郎憑著(zhù)自己豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗和過(guò)人的學(xué)識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷(xiāo)售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動(dòng)起來(lái)，活力大為增強。公司的銷(xiāo)售出現了轉機，月銷(xiāo)售額直線(xiàn)上升，公司在歐美及歐洲市場(chǎng)的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來(lái)的工作非常滿(mǎn)意，這不僅在于他的工作表現，而且銷(xiāo)售部作為企業(yè)的龍頭部門(mén)帶動(dòng)了其它部門(mén)經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用“鯰魚(yú)效應”的作用而得意。
從此，本田公司每年重點(diǎn)從外部“中途聘用”一些精干利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時(shí)甚至聘請常務(wù)董事一級的“大鯰魚(yú)”，這樣一來(lái)，公司上下的“沙丁魚(yú)”都有了觸電式的感覺(jué)。
【點(diǎn)評】人天生是懶惰的
鲇魚(yú)效應在管理心理學(xué)中說(shuō)明了人員流動(dòng)的必要性和重要性。對于個(gè)人來(lái)講，人員流動(dòng)有助于激發(fā)人的干勁和潛力。一個(gè)人老是局限在一個(gè)單位，難免閉目塞聽(tīng)，思想僵化，盲目自滿(mǎn)，長(cháng)期停留在一個(gè)水平上。流動(dòng)則會(huì )逼人開(kāi)創(chuàng )新局面，做出新的成績(jì)。對于群體來(lái)說(shuō)，人員流動(dòng)有助于激發(fā)群體成員的活力和競爭意識，從而提高工作效率。一個(gè)單位如果人員長(cháng)期固定，就少了新鮮感和活力，容易產(chǎn)生惰性。加入一些"鲇魚(yú)"、制造一種緊張空氣，自然就生機勃勃了。"鲇魚(yú)效應"給我們的企業(yè)管理以及打破傳統的用人觀(guān)念大有啟迪意義。
印加效應——集權與分權的啟示
歷史上，南美洲的印加帝國在經(jīng)濟、政治、生活上都在統治者高度而嚴格的控制之下，即便是一件小事也要請示最高當局。有一天，西班牙征服者皮薩羅帶領(lǐng)一支168人分遣隊來(lái)攻打印加，強大的印加帝國雖然擁有20萬(wàn)軍隊，但必須經(jīng)過(guò)層層請示才可出兵。西班牙人抓住時(shí)機，先活捉了印加皇帝。印加大軍趕到時(shí)，看到皇帝被捉，便群龍無(wú)首，亂成一團，被幾十名西班牙騎兵追殺。最終印加帝國戰敗了，這一戰中被殺死的印加人不下七千，而西班牙人卻損失很小。
【案例】瑞典銀行的塔型管理
在瑞典商業(yè)銀行中，各分行的業(yè)務(wù)量甚至占到銀行總業(yè)務(wù)量的85%以上，毫無(wú)疑問(wèn)，在某種程度上，分行的經(jīng)營(yíng)狀況決定著(zhù)總行的命運。因此，為了便于管理，瑞典商業(yè)銀行逐步確立了分行經(jīng)理一執行副總裁一總裁的三級“分散式管理”模式。
瑞典商業(yè)銀行將他們的管理比喻為教堂塔：分行經(jīng)理可以爬到城市教堂的頂端鳥(niǎo)瞰這座城市，進(jìn)而能夠更加清楚地觀(guān)察這座城市的一切情況。這里所隱喻的當然是這樣一個(gè)事實(shí)，即分行經(jīng)理能夠對其所在城市的客戶(hù)掌握著(zhù)最充分的信息資源。在他的轄區內，他可以在第一時(shí)間聽(tīng)到關(guān)于任何一家公司的各種傳言，也能看到任何一家公司的各種行動(dòng)，因此，他能夠做出恰當的決定。
【點(diǎn)評】讓所有的頭腦都啟動(dòng)起來(lái)
印加帝國的滅亡根本原因在于管理方式的錯誤，這種高成本的管理方式需要高度集權和絕對統治，一旦這個(gè)前提發(fā)生了改變，就會(huì )患上一種集體失能癥，給組織帶來(lái)無(wú)法預期的影響。在國內的企業(yè)管理中也有印加管理方式，一般以私企居多，也就是說(shuō)，只要老總拍板了，一切就決定了。決策者的個(gè)人情緒和傾向極大地影響了決策的客觀(guān)性。
適當的分權管理甚至放權管理，是成功企業(yè)管理的法寶。比如IBM、諾基亞、惠普等企業(yè)，管理比較嚴格，工作流程也比較規范，良好的企業(yè)文化使得決策者珍視自己的形象，形成了民主而有效的管理氛圍。丘吉爾曾經(jīng)預言：“未來(lái)的帝國是頭腦的帝國”。同樣，未來(lái)的企業(yè)是頭腦的企業(yè)。企業(yè)需要的資源更多地存在于員工的頭腦里，企業(yè)必須千方百計將這—隱藏的資源挖掘出來(lái)。一個(gè)企業(yè)有100個(gè)人，就有100個(gè)頭腦。如果只讓一個(gè)頭腦支配著(zhù)所有的頭腦，無(wú)權不攬，有事必廢。
馬斯洛理論——人的需求層次理論
提出者：美國心理學(xué)家馬斯洛
1943年，美國心理學(xué)家馬斯洛發(fā)表了《人類(lèi)動(dòng)機的理論》一書(shū)。在這本書(shū)中，馬斯洛提出了著(zhù)名的人的需求層次理論。在他看來(lái)，人的需求有一個(gè)從低到高的發(fā)展層次。低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛(ài)與歸屬、被尊重和自我實(shí)現的需要。自我實(shí)現指創(chuàng )造潛能的充分發(fā)揮，追求自我實(shí)現是人的最高動(dòng)機。
【案例】IBM的信念
IBM創(chuàng )始人老沃森一生中有一半時(shí)間在旅行，一天工作16小時(shí)，幾乎每個(gè)晚上都參加他數不清的員工俱樂(lè )部舉辦的儀式和慶典。他樂(lè )于同員工交談，當然不是以一個(gè)好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出現--這是他那個(gè)時(shí)代人寫(xiě)下的記錄。但實(shí)際上今天我們還可以聽(tīng)到關(guān)于沃森先生的故事，而且這些故事已經(jīng)成為這個(gè)卓越企業(yè)的文化組成部分。如“不關(guān)門(mén)”制度、俱樂(lè )部、簡(jiǎn)單化、布道、狂歡以及培訓等等。
他的繼任者小托馬斯·沃森在《商業(yè)及其信念》一書(shū)中講道：“IBM經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的大部分都集中在其三個(gè)簡(jiǎn)單的信條當中，我要從我認為最重要的那一條說(shuō)起，那就是，我們對每個(gè)人都要尊重。盡管這只是一個(gè)很簡(jiǎn)單的理念，但IBM為了實(shí)現這條理念，確實(shí)耗費了大部分的管理時(shí)間。我們在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。實(shí)際上，這一信條在我父親的腦子里就已經(jīng)根深蒂固了?！蔽稚终f(shuō)：“我們幾乎每一種鼓勵措施都是用來(lái)激發(fā)人們的熱情的，我們早先強調人際關(guān)系并非受利他主義的影響，而是出于一條簡(jiǎn)單的信條--如果我們尊重員工，而且幫助他們自尊，這將會(huì )使公司的利潤實(shí)現最大化?！?/p>
【點(diǎn)評】做到了對員工的尊重，你就得到了全部
在馬斯洛看來(lái)，生理需求是人類(lèi)最基本的需求和欲望。人類(lèi)不會(huì )安于底層的需求，較低層的需求被滿(mǎn)足之后，就會(huì )往高處發(fā)展。滿(mǎn)足生理需求之后就追求心理滿(mǎn)足和社會(huì )認同，之后就想被愛(ài)，被尊重，希望人格與自身價(jià)值被承認。這是人類(lèi)共同的特質(zhì)。
馬斯洛理論告訴我們，生理需求只是人們的最基本需求。所以，在對待員工上，物質(zhì)獎勵只是最基本的獎勵。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，人們的要求會(huì )不斷提高，會(huì )更多地向求得社會(huì )認同和尊重這個(gè)方向努力。反映在企業(yè)管理理論上，就是從泰勒的科學(xué)管理之后，一個(gè)再也沒(méi)有改變的主題，就是對人的尊重。在現在的企業(yè)組織中，已經(jīng)沒(méi)有比尊重個(gè)人更為普遍和明確的價(jià)值觀(guān)了。它要求我們在企業(yè)管理中，應該進(jìn)行一種人性的回歸，實(shí)行以尊重員工為核心的人本管理。
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