五招扭轉企業(yè)領(lǐng)導失敗的劣勢點(diǎn)擊數：54 更新時(shí)間：2010/5/14 17:13:13 美國管理顧問(wèn)艾力克思和馬歇爾教你五招扭轉劣勢
失敗與成功常只是一線(xiàn)之隔，一家公司能否永續經(jīng)營(yíng)，就看CEO的經(jīng)營(yíng)心態(tài)。優(yōu)秀的CEO隨時(shí)警惕自己，環(huán)境隨時(shí)可能惡化，因此“進(jìn)步再進(jìn)步”不只是口號。
企業(yè)一時(shí)的成功并不代表永續繁榮，而一家公司會(huì )倒閉，也非一日之寒。根據美國最新一期的《策略及商業(yè)》雜志，管理顧問(wèn)艾力克斯（JayAlix）和馬歇爾（JayMar鄄shall）協(xié)助百家企業(yè)扭轉劣勢，累積多年經(jīng)驗后，他們提出從痛苦中學(xué)得的五個(gè)教訓：
1、現金流量是關(guān)鍵
“沒(méi)有現金就沒(méi)有信用”幾成定律，但許多經(jīng)理人還是對公司流量無(wú)所警惕。例如，有家醫療儀器公司股價(jià)崩落時(shí)，公司董事會(huì )還以為公司體質(zhì)健康、現金流量充足，但協(xié)助重建的管理顧問(wèn)發(fā)現，這家公司根本無(wú)法支付工資，而且銀行緊縮銀根，讓公司難以生存。這并非特例。
為避免這種情況發(fā)生，董事會(huì )及管理團隊應該有兩種現金管理工具：
A.為期十三周、以實(shí)際收付的詳細現金流量為基礎，而非以預期的損益為基礎。由于這不是一般會(huì )計系統會(huì )提供的內容，所以主管必須先做心態(tài)調整。
B.較長(cháng)期的現金預測，而且必須能顯示主要的貸款及資本支出。當然更重要的是，要善用這些管理工具。
2、數字不一定會(huì )顯示出潛藏的現金危機
例如，財務(wù)報表上的應收賬款似乎保證了現金流量，但這些可能是收不回來(lái)的呆賬。另外，還應注意非財務(wù)的變量，因為財務(wù)報表多少是人為的，而且時(shí)效性不夠，無(wú)法成為有效的評估標準。因此公司應仔細監控品質(zhì)，生產(chǎn)線(xiàn)也就成為公司是否健全的指針。
3、沒(méi)有破損，就是破損
好的公司多會(huì )以持續改善作為企業(yè)文化的一部分，即使一家公司看來(lái)已全力已赴，但仍有改善空間，例如流程、顧客關(guān)系。因此，公司應輪流讓一些部門(mén)做較大的改變，藉此讓員工習慣改變，也讓員工了解公司對改善的堅持。
4、沒(méi)有“太快”這一說(shuō)
越早進(jìn)行改革，越有空間改善。
相較于過(guò)去，現在的企業(yè)由盛轉衰的速度越來(lái)越快，因此必須把握時(shí)間進(jìn)行改革。
5、整治公司，而非修改報表
經(jīng)理人大部分的時(shí)間若不是用來(lái)經(jīng)營(yíng)公司，公司營(yíng)運就會(huì )有危險。例如，經(jīng)營(yíng)團隊在董事會(huì )的默許下，致力抬高股價(jià)，只想美化財務(wù)報表，而不思改善營(yíng)運，只會(huì )讓公司走向厄運。
每家公司都有營(yíng)運弱點(diǎn)，它并不像機器般，有固定的輸出輸入，而是像生物細胞一樣，會(huì )努力適應惡劣環(huán)境。多數的人都害怕改變、避免改變，但早期解決弱點(diǎn)總是比較好的，畢竟，問(wèn)題拖的時(shí)間越長(cháng)，損失越大，可用資本越少，解決方案也將越少。
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