績(jì)效管理作為企業(yè)人力資源管理的中樞，是一種防止績(jì)效不佳和共同提高績(jì)效的有力工具，同時(shí)也是管理者實(shí)施管理計劃的重要手段。如果運用得當，不僅有利于促進(jìn)公司的發(fā)展，整體績(jì)效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別是有助于將員工的個(gè)人目標與企業(yè)戰略相結合，實(shí)現企業(yè)目標與個(gè)人發(fā)展的平衡，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)可持續發(fā)展。
筆者結合自己在一家集團公司做執行總裁時(shí)全面推行績(jì)效管理過(guò)程中的體會(huì )感悟，再談?wù)効?jì)效管理。
績(jì)效管理是一個(gè)系統工程，不能一蹴而就，績(jì)效管理如果在實(shí)踐中得不到有效實(shí)施，往往給人以“雞肋”的感覺(jué)，食之無(wú)味，但又不忍心放棄。
一，認識與實(shí)踐誤區
我公司自年初開(kāi)始實(shí)施績(jì)效管理，一季度在整合內貿業(yè)務(wù)的同時(shí)，結合年度銷(xiāo)售任務(wù)分解，嘗試實(shí)施績(jì)效考核，自二季度開(kāi)始實(shí)施全員績(jì)效考核；雖然大多數員工及管理人員已經(jīng)認識到績(jì)效管理的重要性，并且在績(jì)效管理的工作中投入了較大的精力，但在實(shí)踐中仍然存在一些認識誤區和操作問(wèn)題。
其一，認識模糊，理解不清。我們還有一部分管理人員及員工（包括人力資源系統人員）對績(jì)效考核，績(jì)效管理認識模糊，對績(jì)效管理工作流程、規則還不是很清楚，直接導致績(jì)效考核成為一種“負擔”，而不是實(shí)施管理行為的手段；在績(jì)效管理體系中，我們所有的基層、中高層管理者既是考核者，也是被考核者，甚至還是結果的評判者；就如同在運動(dòng)場(chǎng)上，我們分別扮演運動(dòng)員、教練員和裁判員的角色，甚至身兼數職；試想很多人都不理解運動(dòng)游戲規則的話(huà)，這樣的運動(dòng)游戲還能開(kāi)展？就如同我們現在的績(jì)效考核的現狀一樣。
其二、績(jì)效管理=績(jì)效考核?？?jì)效考核只是績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節，績(jì)效考核不等于績(jì)效管理。完整的績(jì)效管理是包括績(jì)效計劃、績(jì)效考核、績(jì)效分析、績(jì)效溝通與改進(jìn)的系統管理活動(dòng)。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強調達成績(jì)效結果，更要強調通過(guò)計劃、分析、評價(jià)、反饋等環(huán)節達成結果的過(guò)程。
績(jì)效管理所涉及的不僅僅是員工個(gè)人績(jì)效的問(wèn)題，還包括對公司績(jì)效的計劃、考核、分析與改進(jìn)。目前我們基本上還停留在績(jì)效考核初級階段。
其三，績(jì)效管理缺乏溝通與反饋機制。由于公司還有相當一部分員工，特別是管理人員對績(jì)效管理制度缺少應有的了解和應用。許多員工反映，不知道公司的績(jì)效考核是怎樣進(jìn)行的；考核指標是如何提出來(lái)的；考核結果是什么；考核結果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問(wèn)題，而這些問(wèn)題又是由什么原因造成的，應該如何改進(jìn)等就更無(wú)從得知了；這樣就違背了績(jì)效考核的初衷。
其四，績(jì)效管理與戰略目標脫節?？?jì)效管理作為企業(yè)戰略實(shí)施的有效工具，能否將年度目標層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰略目標的實(shí)現承擔責任是關(guān)鍵。然而，我們很多部門(mén)在績(jì)效目標的分解上存在問(wèn)題，即各部門(mén)的績(jì)效目標不是從企業(yè)的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績(jì)效管理與戰略實(shí)施發(fā)生了脫節現象。
其五，績(jì)效指標缺乏科學(xué)性、可驗證性和操作性。選擇和確定什么樣的績(jì)效指標的確是考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。在實(shí)踐中，如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績(jì)效計劃相結合時(shí)，大家往往考慮不周，以至于操作性差；作為績(jì)效管理，應該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI），將員工的行為引向公司的目標方向，太多、太復雜、太空及不能驗證、無(wú)法操作的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿(mǎn)意度，影響對員工行為的引導作用。
其六，績(jì)效考核定位模糊。所謂考核的定位問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jì)效考核要解決什么問(wèn)題，績(jì)效考核工作的管理目標是什么。在現實(shí)應用中，我們也存在考核定位的問(wèn)題，主要表現在績(jì)效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的定位過(guò)于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式；大家對考核的理解就是“額外的負擔”，或者只是為了考核工資及業(yè)務(wù)分配而進(jìn)行，甚至被個(gè)別員工理解為績(jì)效考核就是為了從員工工資中罰款扣款。使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何努力提高工作績(jì)效上。更嚴重的是甚至會(huì )導致出現員工盡可能少做事的現象，因為做得多犯“規”的機率就大，也就意味著(zhù)被罰的機率大。所以，沒(méi)有人愿意承擔那些對于企業(yè)非常重要、但非常規性的工作；加上考核指標不規范、考核結果不準確，勢必造成員工對考核的抵觸。
其七，績(jì)效考核的主觀(guān)性。健全的人事考評制度就是旨在通過(guò)對員工過(guò)去考核周期時(shí)間內工作的評價(jià)，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實(shí)踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，常見(jiàn)的如：
⑴月暈偏差：即以偏概全，“部分印象影響全體”；
⑵ 類(lèi)己效應：對跟自己的某一方面相類(lèi)似的人有偏愛(ài)而給予較有利的評估；
⑶趨中效應：硬套“兩頭小，中間大”的一般性規律，不從事實(shí)出發(fā)；或由于沒(méi)仔細考察下級的表現而不愿給出“最優(yōu)”與“最劣”的極端評語(yǔ)，干脆來(lái)個(gè)平均主義，一視同仁，都評個(gè)“中等”；
⑷近因效應：不久前發(fā)生的、時(shí)間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記了或忽略了。人事管理制度中的種種缺陷大都來(lái)自考核的主觀(guān)性與片面性，其結果勢必影響考績(jì)的可信度與效度。
二、績(jì)效管理其實(shí)不復雜：目標+溝通
人力資源體系中最核心模塊的是績(jì)效管理，只有通過(guò)績(jì)效管理的有效實(shí)施，才能真正把企業(yè)的目標與員工的價(jià)值創(chuàng )造結合起來(lái)，把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結合起來(lái)，才能真正讓“選、育、用、留”四大支柱支撐起人力資源的平臺。
要達成績(jì)效管理的目標需要上下的高度重視、全員的參與、長(cháng)期的堅持，但這并不意味著(zhù)績(jì)效管理是如何復雜。實(shí)際上績(jì)效管理作為有效的管理工具，從管理的角度來(lái)看，恰恰是要將復雜的工作簡(jiǎn)單化、程序化，可以用四個(gè)字來(lái)涵蓋它：“目標+溝通”。通過(guò)目標的制定把上級的要求、希望改進(jìn)提升的方面等清晰地傳遞給下級，并通過(guò)溝通達成雙向承諾；通過(guò)過(guò)程中上下級圍繞目標持續有效的溝通過(guò)程，輔導員工、解決問(wèn)題、不斷糾偏、客觀(guān)評價(jià)、達成共贏(yíng)。 各級管理者是績(jì)效管理的第一責任人，績(jì)效管理是管理者必須要做的工作，決不是一項“上面布置的額外任務(wù)”?？?jì)效管理的結果客觀(guān)反映了管理者管理水平。因此，對績(jì)效管理的實(shí)施而言，需要公司各級管理者遵循既定原則，發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，把工作做的更好。
為了達成績(jì)效管理目標，需要以下四個(gè)環(huán)節，缺一不可：
第一步：績(jì)效計劃——設定績(jì)效目標的溝通，實(shí)踐證明，'目標+溝通'的績(jì)效管理方式最為有效和實(shí)用。只有目標確立了，管理者才清楚怎么去進(jìn)行有效管理，員工才明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發(fā)展相一致的。
確立績(jì)效目標其實(shí)只有一句話(huà)：直接管理者需要下屬部門(mén)、員工做什么、改進(jìn)什么、朝那個(gè)方向努力，就將這些要求轉化為相應的指標與目標。同時(shí)要注意指標不僅要關(guān)注結果(產(chǎn)出)，也關(guān)注流程(過(guò)程)，不僅關(guān)注收益增長(cháng)，也關(guān)注潛力增長(cháng)。
還要明確的一點(diǎn)是，績(jì)效目標一定是直接管理者和下屬員工共同制定的，人力資源管理僅僅是輔導和培訓者，代替不了這個(gè)工作，每個(gè)團隊都是一個(gè)具體的績(jì)效管理單位，直接管理者就是這個(gè)單位的績(jì)效管理負責人。
第二步：績(jì)效輔導——業(yè)績(jì)輔導的溝通 業(yè)績(jì)的輔導是績(jì)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，它貫穿于績(jì)效管理過(guò)程的始終。實(shí)際上，績(jì)效目標的設定就是業(yè)績(jì)輔導，業(yè)績(jì)輔導應從績(jì)效目標的設定開(kāi)始到績(jì)效考核結果反饋結束。業(yè)績(jì)輔導過(guò)程中，管理者需要做哪些工作？
1.了解員工的工作進(jìn)展情況；
2.了解員工所遇到的障礙；
3.幫助員工清除工作的障礙；
4.提供員工所需要的培訓；
5.提供必要的領(lǐng)導支持和智力幫助；
6.將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的。
績(jì)效溝通時(shí)管理者可采取以下方式：
1.每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì )；
2.定期召開(kāi)例會(huì )，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況；
3.收集和記錄員工行為或結果的關(guān)鍵事件或數據；
4.督促每位員工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書(shū)面報告；
5.非正式的溝通。
第三步：績(jì)效考核——業(yè)績(jì)評價(jià)的溝通 在績(jì)效目標確定和持續有針對性的業(yè)績(jì)輔導的基礎上，在一個(gè)考核周期終了，直線(xiàn)管理者與下屬應進(jìn)行面對面的溝通，對員工績(jì)效作出評價(jià)。
績(jì)效管理的目的之一是要找出不足與改進(jìn)方向，因此在績(jì)效面談中，管理者有必要借助績(jì)效結果，對下屬目標的完成情況進(jìn)行診斷，其目的是要找出可能妨礙被考核者實(shí)現績(jì)效目的問(wèn)題所在，即發(fā)現績(jì)效差的原因和征兆。一般從四個(gè)方面進(jìn)行分析：
1、知識。是否因為員工相關(guān)知識的不足影響到績(jì)效的產(chǎn)出？是那些知識上的不足？如何彌補？
2、技能。是否因為員工技能的不足影響到績(jì)效的產(chǎn)出？如何彌補？
3、態(tài)度。是否因為員工態(tài)度的問(wèn)題影響到績(jì)效的產(chǎn)出？員工為什么會(huì )存在態(tài)度問(wèn)題，深層次的原因是什么？可以改善嗎？如何改善？
4、外部障礙。是否因為外部條件的問(wèn)題影響到績(jì)效的產(chǎn)出？我們能改善嗎？怎樣改善？
第四步：績(jì)效反饋——業(yè)績(jì)改進(jìn)的溝通 績(jì)效反饋主要是三個(gè)方面的工作：
1、將考核結果與分配掛鉤。首先與當期的考核工資或業(yè)務(wù)提成分配掛鉤，持續的表現優(yōu)秀或表現較差還應與職位調整、薪酬升降掛鉤。
2、要梳理出下一階段的改進(jìn)點(diǎn)并制定改進(jìn)計劃，納入下一期績(jì)效計劃。
3、要制定個(gè)人發(fā)展計劃并與培訓計劃結合起來(lái)。個(gè)人發(fā)展計劃主要包括內容有：有待發(fā)展的、目前的水平和期望達到的水平、設定達到目標的期限等。
通過(guò)這樣四步溝通的績(jì)效管理過(guò)程，我們的各級管理者才能很好地承擔了績(jì)效管理的責任，才能扮演好績(jì)效管理者的角色，才能把幫助員工提高績(jì)效能力的責任落到了實(shí)處。實(shí)際上，這是一個(gè)雙方受益的雙贏(yíng)局面，在這個(gè)過(guò)程中，管理者和員工都在不同程度上獲得了提高。更重要的是，績(jì)效管理的不斷循環(huán)，必將帶來(lái)組織績(jì)效的持續提升、帶來(lái)管理的不斷進(jìn)步。
結束語(yǔ)：績(jì)效考核、績(jì)效管理是公司既定的戰略方針，必須堅持，如何改變的“雞肋”現狀，使績(jì)效管理體系持續改進(jìn)提升，達到有效運行，是公司各級管理人員、也是全體員工共同的責任和義務(wù)，需要全員參與，需要大家全身心的投入，需要不斷地學(xué)習、理解、領(lǐng)悟，并在實(shí)踐中逐步完善。如何理解到位，如何操作到位、如何改進(jìn)完善是現階段及以后持續的一項重要工作任務(wù)，只要我們上下齊心，共同努力，相信績(jì)效管理會(huì )做的越來(lái)越好。
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