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作者：正略咨詢(xún)交通運輸與現代物流

產(chǎn)業(yè)研究課題組

組長(cháng)：龔平

副組長(cháng)：李祥祥、姚振宇

組員：彭寶、陳盼、陳琳、白洋、段存科

李唯、沈昭帆、陳宗杰、易宇軒、王韻琪

指導專(zhuān)家：趙家俊、付百航、李必鋒

丁偉、平浩、秦檀

高速公路平臺

管控特點(diǎn)及問(wèn)題

高速公路平臺發(fā)展多元業(yè)務(wù)，跨產(chǎn)業(yè)提升競爭力主要有三個(gè)原因。

首先，高速公路具備雙重屬性。政府以財政收入投資建設高速公路，就社會(huì )屬性來(lái)說(shuō)是一種公益性質(zhì)的公共物品；另一方面則是盈利性，上世紀80年代我國各地大規模的公路建設興起之時(shí)，當時(shí)由于國家財力不夠建立了公路收費制度，通過(guò)對過(guò)路車(chē)輛收費來(lái)償還公路投資的銀行信貸，其后又因引進(jìn)社會(huì )資本參與投資而出現了經(jīng)營(yíng)性公路，允許投資方通過(guò)收費經(jīng)營(yíng)一定時(shí)間，并在約定年限到期后收回經(jīng)營(yíng)權。

其次，高速路網(wǎng)資源優(yōu)勢突出。隨著(zhù)國家多項區域性戰略，如自貿區、一帶一路、長(cháng)三角一體化、粵港澳大灣區等逐步推進(jìn)，高速公路作為區域發(fā)展的命脈之一，其建設愈發(fā)重要，省級高速公路平臺加快建設腳步，通車(chē)里程呈持續上升趨勢。豐富的路網(wǎng)資源前后連接著(zhù)多個(gè)產(chǎn)業(yè)，形成完整產(chǎn)業(yè)鏈條，高速公路平臺依托其路網(wǎng)延伸其它業(yè)務(wù)，具有突出優(yōu)勢。

最后，產(chǎn)業(yè)轉換升級速度加快。高速公路平臺一般經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為高速公路建設、運營(yíng)管理、服務(wù)區管理等。高速公路以收費業(yè)務(wù)為主的盈利受到收費政策、土地價(jià)格等方面限制，面對愈發(fā)加快的經(jīng)濟市場(chǎng)，為尋求新的盈利空間，高速公路平臺在堅持以高速公路建設為主的基礎上，發(fā)展多元輔業(yè)具有可行性與必要性。

綜上，省級高速公路平臺多已采取舉措，發(fā)展相關(guān)或不相關(guān)性多元業(yè)務(wù)。山東高速集團除高速公路外，還發(fā)展鐵路運營(yíng)、物流產(chǎn)業(yè)、港口航運、建設施工、金融保險以及資源地產(chǎn)等業(yè)務(wù)；湖北交投集團涵蓋綜合交通基礎設施投資建設、現代物流、新城開(kāi)發(fā)、新能源、智能交通、金融業(yè)務(wù)、交旅融合等產(chǎn)業(yè)板塊。集團內部各業(yè)務(wù)間本身屬性不同，在發(fā)展階段、發(fā)展模式等方面有所差異，集團總部與業(yè)務(wù)線(xiàn)、下屬公司間的關(guān)系存在一定問(wèn)題，未來(lái)發(fā)展需進(jìn)一步厘清關(guān)系，解決管控中出現的弊病。

企業(yè)集團總部是生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)決策、投資發(fā)展的最終決定者，對于下屬公司及各業(yè)務(wù)線(xiàn)擁有資源分配權、組織管控權。集團整體戰略及定位在整個(gè)企業(yè)發(fā)展中居于核心地位，是引領(lǐng)組織前進(jìn)，規范組織管控的準則。如湖北交投集團將戰略定位為綜合交通基礎設施投資運營(yíng)商、產(chǎn)業(yè)資本投資經(jīng)營(yíng)商。

高速公路集團通常是由政府出資組建的國有獨資交通建設或投融資企業(yè)，隨著(zhù)交通建設在國家發(fā)展中地位加重，其規模也在發(fā)展壯大。集團之中，往往設立全資子公司、控股子公司及參股公司等，分別負責或開(kāi)展不同業(yè)務(wù)，集團總部需要對下屬公司進(jìn)行管理。高速公路集團總部定位影響著(zhù)子公司發(fā)展，在實(shí)際操作中卻存在定位不清的弊病，弱化了自身監督管控的功能。

集團管控類(lèi)型劃分流傳最為廣泛的是“集團管控三分法”理論，即財務(wù)管理型、戰略管理型與運營(yíng)管理型。由于管控模式各有優(yōu)缺，且業(yè)務(wù)之間的差異性較明顯，因此規模較大、涉及業(yè)務(wù)較多的集團通常采取一主多元的管控模式。

高速公路集團在組織管控中容易忽略子公司或分公司業(yè)務(wù)線(xiàn)之間的差異。企業(yè)特性決定了其在高速公路建設、運營(yíng)管理等基礎業(yè)務(wù)中采取嚴格管控；但其他業(yè)務(wù)容易陷入同樣的管控模式，而未考慮發(fā)展階段、特征與資源需求、市場(chǎng)環(huán)境。一刀切、一攬子式的管控為集團培育壯大帶來(lái)結構性阻礙。

無(wú)論是體制內或外均有條塊協(xié)調上的問(wèn)題，縱向集中管理、橫向部門(mén)分散，互相之間有效溝通缺乏，具體事項合作難以達成。層級節制的管控模式雖可加強集團總部權力集中程度，但泛互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，組織管控、人員管理需加強扁平化，在權責劃分下進(jìn)一步提高管理效率。

高速公路集團組織架構較為繁冗，往往采取設置多層級子公司或分公司進(jìn)行逐層集中管理的模式，由此形成的指令鏈條過(guò)長(cháng)。集團總部部門(mén)，各分、子公司間協(xié)調機制未完善，權責劃分缺少明確規范，總部資源與各業(yè)務(wù)之間對接存在較明顯限制。推動(dòng)組織管控中的扁平化管理是企業(yè)總部組織管控優(yōu)化的方向之一。

組織管控

如何達成差異化戰略

集團公司管控首先要明確集團總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次要在管控模式下厘清各下屬公司的角色定位和職能劃分、組織架構形式的選擇、集團總部對資源的配置方式、績(jì)效管理體系的建立。高速公路集團發(fā)展多元業(yè)務(wù)，布局不同產(chǎn)業(yè)后逐漸設置各類(lèi)下屬公司與部門(mén)，形成較長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈條。一主多元、多輪驅動(dòng)下，如何匹配不同業(yè)務(wù)特性，結合集團總部戰略指導形成差異化的管控模式，可從以下方面切入。

總體戰略關(guān)乎下級執行結果，集團總部戰略及功能定位影響著(zhù)下屬公司及業(yè)務(wù)線(xiàn)、產(chǎn)業(yè)鏈的運作經(jīng)營(yíng)。集團總部承擔著(zhù)戰略制定的重任，包括但不限于投資、財務(wù)、人力、績(jì)效等等。對于人、財、物等各種戰略資源，總部可進(jìn)行分配并以此推動(dòng)下屬企業(yè)與業(yè)務(wù)的發(fā)展。

明確總部功能定位，需通盤(pán)考慮平臺內部條件與外部環(huán)境，結合企業(yè)文化及風(fēng)格，分析下屬公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。與傳統的單一業(yè)務(wù)型企業(yè)不同，高速公路集團目前業(yè)務(wù)板塊較多、涉及領(lǐng)域較廣，因此對于總部功能定位更高，其應為業(yè)務(wù)子公司創(chuàng )造增值的有利條件，助力于培育各業(yè)務(wù)線(xiàn)與下屬公司的競爭優(yōu)勢。如齊魯交通發(fā)展集團明確了“總部管資本、定戰略、控風(fēng)險”的總體設計；在浙江省交通投資集團戰略部署下，浙江滬杭甬高速公路股份有限公司要進(jìn)一步發(fā)揮投融資平臺作用，打造成為集團經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)投資中心。

集團發(fā)展過(guò)程中的整體戰略并非一成不變，而其組織管控模式也需考慮多種因素，因應而變、適應發(fā)展。集團之下業(yè)務(wù)板塊之間屬性不同，產(chǎn)品、資源、客戶(hù)以及競爭對手各具特點(diǎn)；分、子公司規模不一，專(zhuān)業(yè)、技能、業(yè)績(jì)標準等人員特性存在差異。因此，當突出多元化企業(yè)集團差異化管控特征，啟動(dòng)實(shí)施差異化管控體系建設。

完善差異化授權體系，以突出差異化、合理解決企業(yè)需求為原則，高速公路平臺在原有高速公路建設、運營(yíng)業(yè)務(wù)上發(fā)展的多元輔業(yè)，可采用與主營(yíng)業(yè)務(wù)及直屬中心不同的管控模式。首先可以明確不同業(yè)務(wù)或分、子公司的類(lèi)型。按照業(yè)務(wù)或子公司間關(guān)聯(lián)度、對集團總部的績(jì)效貢獻兩個(gè)維度，可將業(yè)務(wù)及子公司分為支持型、主導型、培育型及支柱型。關(guān)聯(lián)度高意味著(zhù)可帶動(dòng)其余業(yè)務(wù)或子公司發(fā)展，總部績(jì)效貢獻大意味著(zhù)可推動(dòng)集團整體發(fā)展。

• 主導型：關(guān)聯(lián)度高，貢獻大，帶動(dòng)業(yè)務(wù)、其它子公司及集團發(fā)展，成熟且具有重要作用。

• 支柱型：關(guān)聯(lián)度低，貢獻大，可為集團帶來(lái)銷(xiāo)售收入、現金流等經(jīng)濟效益。

• 支持型：關(guān)聯(lián)度高，貢獻小，一般通過(guò)為主導型與支柱型公司服務(wù)來(lái)為集團做貢獻。

• 培育型：關(guān)聯(lián)度低，貢獻小，屬于新興產(chǎn)業(yè)或是集團為掌握戰略性資源進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)布局。

業(yè)務(wù)及子公司分類(lèi)矩陣

引用自《戰略網(wǎng)絡(luò )視角下集團子公司的差異化管控》-江西社會(huì )科學(xué)

主導型業(yè)務(wù)或子公司通常采取戰略管控或運營(yíng)管控。主導型業(yè)務(wù)或子公司是集團矩陣的核心，集團應當重點(diǎn)管控，分權程度低的戰略管控或運營(yíng)管控是可選的管控模式。

支柱型業(yè)務(wù)或子公司通常采取投資管控或核心資源管控。支柱型業(yè)務(wù)或子公司為集團帶來(lái)經(jīng)濟效益，在關(guān)聯(lián)程度均較低的情況下，如成熟度低可采取核心資源管控，成熟度高則可采取投資管控。

支持型業(yè)務(wù)或子公司通常采取戰略管控或運營(yíng)管控。基于支持型業(yè)務(wù)或子公司對于集團和其它業(yè)務(wù)的支持功能，在提升其服務(wù)、支持運行效率上，戰略管控及運營(yíng)管控模式更適合。

培育型業(yè)務(wù)或子公司通常采取核心資源管控。培育型業(yè)務(wù)或子公司處于發(fā)展初期，需要集團持續投入資源保證其發(fā)揮可持續功能，助力其成為新的支柱業(yè)務(wù)。

管控模式選擇矩陣

引用自《戰略網(wǎng)絡(luò )視角下集團子公司的差異化管控》-江西社會(huì )科學(xué)

差異化管控關(guān)系與重點(diǎn)

以X交通集團為例

X交通集團于2015年掛牌成立，2016正式運營(yíng)，主要負責所轄高速公路的運營(yíng)管理，承擔本省政府賦予的重大交通項目建設任務(wù)，對授權范圍內的非公路類(lèi)交通資產(chǎn)進(jìn)行盤(pán)活整合和運營(yíng)管理，是省政府交通運輸事業(yè)發(fā)展的投融資平臺。

目前X集團在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上實(shí)行兩大戰略。一則做強基礎產(chǎn)業(yè)，加強交通基礎設施建設，充分發(fā)揮建設、運營(yíng)、管理的優(yōu)勢，建設國內最優(yōu)質(zhì)的高速公路，適時(shí)進(jìn)軍港口碼頭和倉儲物流等領(lǐng)域；二則做大新興產(chǎn)業(yè)，大力發(fā)展信息工程、油氣銷(xiāo)售、特色餐飲、商超、物流配送、光伏發(fā)電、電動(dòng)汽車(chē)充電與高速公路相關(guān)聯(lián)的新興產(chǎn)業(yè)。

X集團積極推進(jìn)集團產(chǎn)業(yè)結構多元化。做好傳統產(chǎn)業(yè)板塊，如高速公路建設及運營(yíng)，主要目的是保持收費額和現有服務(wù)項目收益持續增長(cháng)，進(jìn)而依托工程項目建設和集團優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，建設資本運營(yíng)平臺，積累經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗，開(kāi)拓金融地產(chǎn)、文化傳媒等板塊。

為提高集團管控效能化，X集團采用了對不同業(yè)務(wù)板塊、子公司進(jìn)行差異化管控的方式。X集團的主導型業(yè)務(wù)為高速公路建設開(kāi)發(fā)及運營(yíng)管理；支柱型業(yè)務(wù)為高速公路運營(yíng)管理及金融投資等；支持型業(yè)務(wù)主要是交通基礎設施領(lǐng)域及智慧交通的投融資、建設、運營(yíng)與管理，交通運輸相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)研發(fā)轉化服務(wù)；培育型業(yè)務(wù)則是新能源、新材料及綠色化工等。

按照管控模式劃分，對于高速公路運營(yíng)管理公司及存量開(kāi)發(fā)領(lǐng)域組建的權屬公司，主要采取運營(yíng)管控，便于集中資源優(yōu)勢、避免重復建設、發(fā)揮規模效能；對于設計院、監理公司、參控股公司及新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域組建的權屬公司，主要采取核心資源管控或戰略管控，便于提高經(jīng)營(yíng)靈活性。