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作者介紹：陳賦明，《商業(yè)評論》欄目主編；吳蓓宏，《商業(yè)評論》首席編輯。
文 | 陳賦明、吳蓓宏
編輯 | 周小龍 美編 | 李秋杰
很多人都說(shuō)，所有新經(jīng)濟公司里，只有阿里的組織能力過(guò)關(guān)。阿里巴巴能夠在還是寂寂無(wú)名的一家小公司時(shí)，就吸引眾多國際知名大公司的大咖放棄百萬(wàn)年薪，自掏腰包加入進(jìn)來(lái)，并且迅速做到萬(wàn)億的市值，它在管理上究竟有怎樣的獨到之處？
一
定戰略
馬云說(shuō)過(guò)，戰略是老板來(lái)定的，不是大家一起討論出來(lái)的。戰略生成后，老板會(huì )找大家討論，目的是看有沒(méi)有人能說(shuō)服他、改變他。而在制定戰略時(shí)，除了考慮客戶(hù)、產(chǎn)品、公司資源、競爭環(huán)境、未來(lái)趨勢等，最關(guān)鍵是要基于公司的使命和愿景。如果制定的戰略離公司的使命越來(lái)越遠，這樣的戰略肯定是不行的。
1.戰略三層次
公司老板應該清楚，戰略是分層次的。作為老板，不是所有層面的戰略都需要親自考慮。
公司戰略面向未來(lái)，面向客戶(hù)價(jià)值，面向實(shí)際愿景，描述的是公司做什么，不做什么，在什么時(shí)間做到什么程度。這是老板、CEO等頭部管理者應該關(guān)注和思考的層面。
業(yè)務(wù)戰略是指在市場(chǎng)競爭中如何找到自己的優(yōu)勢，公司的產(chǎn)品和服務(wù)是什么，如何通過(guò)差異化提高競爭力。這屬于腰部管理者思考的戰略層面，但是很多公司的老板往往都站在這個(gè)層面來(lái)思考所謂的公司戰略。
職能戰略則是公司各個(gè)職能板塊如何定位自己，以及如何實(shí)施關(guān)鍵策略來(lái)達成業(yè)務(wù)目標。有些公司的老板甚至會(huì )下沉到這個(gè)層面，替腿部管理者來(lái)思考這些問(wèn)題。
2.阿里MVO戰略模型
曾鳴教授指出，制定公司戰略，永遠要基于三個(gè)要素。第一個(gè)是使命（Mission）。我們?yōu)檎l(shuí)創(chuàng )造什么價(jià)值？這是首先要想清楚的問(wèn)題。
第二個(gè)是愿景（Vision）。以什么樣的業(yè)務(wù)方式實(shí)現客戶(hù)價(jià)值？曾鳴教授講過(guò)一個(gè)詞叫“產(chǎn)業(yè)終局”。公司老板應該提前10年來(lái)思考一個(gè)問(wèn)題：自己所在的行業(yè)，長(cháng)期發(fā)展下去，會(huì )變成什么樣，產(chǎn)業(yè)終局是什么？
比如在紙尿褲行業(yè)，公司到底想服務(wù)哪些人？是中老年人，還是嬰幼兒？這個(gè)行業(yè)的演變過(guò)程是怎么樣的？接下來(lái)10年紙尿褲還會(huì )有嗎？萬(wàn)一消失了怎么辦？老板需要看到趨勢，看到終局，這很關(guān)鍵。
對于行業(yè)未來(lái)的洞察，需要老板讓自己沉浸在行業(yè)里，做到春江水暖鴨先知。討巧的方法是，多跟投資機構的人交流，從他們那里了解下一個(gè)可能的風(fēng)口在哪里。還有就是找行業(yè)專(zhuān)家，比如很多公司在召開(kāi)戰略會(huì )的時(shí)候，就會(huì )邀請該行業(yè)及領(lǐng)域內對未來(lái)發(fā)展很有研究的教授或專(zhuān)家出席。
很多老板在制定戰略時(shí)，可能會(huì )考慮到上述兩個(gè)要素，但他們往往會(huì )忽略第三個(gè)要素——組織（Organization），沒(méi)有考慮公司的組織能力是否能夠承載使命和愿景。
比如，醫療健康是個(gè)大市場(chǎng)，很多公司都想進(jìn)入，但發(fā)現根本切不進(jìn)去。醫療行業(yè)是半封閉的，如果沒(méi)有好的資源推動(dòng)，銷(xiāo)售能力再強，也是切不進(jìn)去的。
3.從MVO到戰略描述
基于使命、愿景和組織，老板就可以找到公司的戰略選擇。接下去，就是把公司戰略用清晰易懂的語(yǔ)言描述出來(lái)，讓公司所有人都能一看就明白。
與使命、愿景和組織相對應，公司戰略的描述也包括三個(gè)部分：戰略定位、戰略布局，以及戰略目標。
第一，戰略定位。它對應的是MVO模型中的使命。核心客戶(hù)是誰(shuí)，客戶(hù)價(jià)值是什么，這是戰略最核心的內容。釘釘這幾年為什么能茁壯發(fā)展，就是因為它瞄準了客戶(hù)需求，做到了差異化。
第二，戰略布局。它對應的是MVO模型中的愿景。確定了戰略定位后，通過(guò)什么樣的方式來(lái)提供客戶(hù)價(jià)值？公司3～5個(gè)布局和抓手是什么？包括哪幾個(gè)板塊？時(shí)間節奏怎么樣？
阿里的使命是讓天下沒(méi)有難做的生意，其核心客戶(hù)是中小企業(yè)。它通過(guò)電商、金融、物流三大戰略布局為中小企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，但是這三塊也不是同時(shí)推進(jìn)的，而是先落地電商，再布局金融，之后是搭建物流平臺，整個(gè)時(shí)間節奏非常清晰。
第三，戰略目標。它包括量化指標和衡量標準，對應的是MVO模型中的組織，主要是看組織能力能否承載這些戰略目標。不過(guò)，馬云認為，只要戰略變了，組織一定也要變。
很多公司往往只有目標這一塊，沒(méi)有先考慮戰略定位和戰略布局。這會(huì )導致目標的確定帶有盲目性，大家看到的只是目標，不知道完成這個(gè)目標到底是為了什么。而且，在目標的分解和落實(shí)上，也會(huì )出現主次不分、責任不明。
2007年的時(shí)候，阿里給自己的戰略定位是，以信息流、資金流、物流為核心，打造開(kāi)放、協(xié)同、繁榮的電商生態(tài)圈。對于這個(gè)定位，阿里主要從三方面來(lái)布局。
首先是建立開(kāi)放平臺，進(jìn)行基礎建設，樹(shù)立行業(yè)標準，圍繞客戶(hù)、數據和標準建立科學(xué)、健康、可持續發(fā)展的商業(yè)生態(tài)系統。各子公司圍繞集團發(fā)展戰略思想，根據自身業(yè)務(wù)特性制定各自的戰略。
二
造土壤
梳理出公司戰略后，接下去最主要的事情是什么？是迅速調整組織，優(yōu)化流程，設置相應激勵機制，在此基礎上推動(dòng)整個(gè)戰略目標的達成。馬云曾說(shuō)過(guò)，定戰略的本事不在于設計了一個(gè)多么好的plan，而在于把戰略落實(shí)到了什么樣的組織，誰(shuí)來(lái)干，考核指標是什么。這三個(gè)問(wèn)題才叫戰略問(wèn)題。
同時(shí)，他還指出，如果公司戰略出現了調整，組織一定要跟著(zhù)調整。為什么阿里差不多每半年就會(huì )調整一次組織架構？就是因為戰略變了，如果組織架構不調，戰略一定落不了地。
那么，該怎么基于公司戰略來(lái)梳理組織架構和流程？建立怎樣的機制來(lái)支持戰略的落地？用什么樣的考核和激勵制度來(lái)激發(fā)員工的動(dòng)力？
1.組織診斷神器——六盒模型
六盒模型圖
阿里所有業(yè)務(wù)單元幾乎都會(huì )用到一個(gè)工具，叫六盒模型。如果業(yè)務(wù)和團隊沒(méi)有發(fā)生劇烈變化，他們會(huì )每半年用這個(gè)工具對組織做一次診斷。如果業(yè)務(wù)和團隊發(fā)生劇烈變化，就隨時(shí)做診斷，目的是審視組織結構、制度、流程、人員、相互關(guān)系等，能否支撐業(yè)務(wù)戰略和業(yè)務(wù)目標的實(shí)現。這個(gè)模型共包含六個(gè)盒子。
第一個(gè)盒子是“使命和目標”，它是組織的起點(diǎn)，沒(méi)有這個(gè)盒子，就沒(méi)有組織。
這個(gè)盒子要回答的核心問(wèn)題是，我們?yōu)檎l(shuí)提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？這個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，要說(shuō)清楚其實(shí)并不容易。比如，曾經(jīng)問(wèn)一家手機企業(yè)這個(gè)問(wèn)題，所有人異口同聲回答，客戶(hù)是所有人。如果客戶(hù)是所有人，就等于沒(méi)有客戶(hù)。所以，客戶(hù)是誰(shuí)，提供什么樣獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，這是首先要解決的問(wèn)題。
在審視這個(gè)盒子時(shí)，我們需要考慮，我們的使命和目標明確嗎？組織中的每個(gè)人都支持這個(gè)使命和目標嗎？大家是否為這個(gè)使命和目標而感到興奮？
第二個(gè)盒子“關(guān)系和流程”和第三個(gè)盒子“組織和架構”要同時(shí)來(lái)審視。
我們的產(chǎn)品或服務(wù)如何從研發(fā)到生產(chǎn)到最后交付客戶(hù)手中，這是業(yè)務(wù)流程，涉及需求、研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、客服等等。這些環(huán)節清楚之后，我們就可以發(fā)現是否需要調整組織架構，增減相應的職能或能力。
所以，第二個(gè)盒子要解決的問(wèn)題是，誰(shuí)應該和誰(shuí)在一起做什么？第三個(gè)盒子關(guān)注的是，組織內部如何分工？當戰略變化時(shí)，目標一定會(huì )發(fā)生調整或增減，這時(shí)候，業(yè)務(wù)流程一定會(huì )發(fā)生變化。當業(yè)務(wù)流程出現變化，誰(shuí)應該和誰(shuí)在一起做什么就需要做出調整，然后組織架構也要跟著(zhù)調整。
在衡量這兩個(gè)盒子的狀態(tài)時(shí)，我們需要考慮的問(wèn)題是，他們基于工作的相互依賴(lài)程度如何？他們的關(guān)系質(zhì)量如何？我們用怎樣的方式管理沖突？我們的內部結構能否支持使命和目標的達成？
第四個(gè)盒子叫“幫助機制”，它跟第五個(gè)盒子“獎勵和激勵”也要同時(shí)來(lái)審視。
所謂幫助機制，其實(shí)就是公司的所有制度，如預算、人員編制、審批流程、OA平臺等。這個(gè)盒子要考慮的問(wèn)題是，我們需要什么樣的協(xié)調機制？其關(guān)鍵作用是，保障公司業(yè)務(wù)流暢運行，同時(shí)保證員工擁有良好的工作體驗。
第五個(gè)盒子關(guān)注的是如何激發(fā)員工動(dòng)力。其實(shí)，從內容上看，第五個(gè)盒子的獎勵和激勵制度應該涵蓋在第四個(gè)盒子里面。之所以單獨列出來(lái)，是因為其他幾個(gè)盒子沒(méi)有一個(gè)落在員工身上。有了這個(gè)盒子，才解決了一個(gè)公司能夠成長(cháng)的最基本問(wèn)題。
要審視這兩個(gè)盒子的狀態(tài)是否良好，我們需要考慮，哪些機制或機制的哪些方面有助于成員完成組織目標？哪些機制起到了反作用？這些機制是怎么被破壞的？是否所有工作都需要激勵？組織正式的獎懲跟成員期待的獎懲之間有何不同？
最后一個(gè)盒子是“領(lǐng)導和管理”。
需要注意的是，這個(gè)盒子指的不是一個(gè)人，而是領(lǐng)導團隊。他們的一個(gè)重要工作是，讓其他五個(gè)盒子保持在平衡狀態(tài)。而要審視這個(gè)盒子是否狀態(tài)良好，我們需要考慮，領(lǐng)導團隊在定義使命和目標過(guò)程中做得如何？他們如何在計劃中體現使命和目標？他們如何維護組織完整性？如何激發(fā)創(chuàng )新？
2.基于原則的決策
在決策機制上，除了常見(jiàn)的民主式、集中式以及民主集中式，還有一種機制叫“基于原則的決策”。什么是原則？?jì)r(jià)值觀(guān)、客戶(hù)價(jià)值，就是原則。當一個(gè)組織或團隊形成共識，或習慣基于原則來(lái)做決策，如果結果跟預期有差異，就不會(huì )去追究誰(shuí)的責任，而是追究做判斷、做決策的原則是不是錯了。
在阿里這樣強文化的公司里，對于一件從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)的事情，為什么大多數員工的反應會(huì )是一樣的，因為他們都是基于原則做決策的。
比如，阿里曾經(jīng)有一位職級并不低的員工，因為內網(wǎng)搶月餅事件而被查實(shí)弄虛作假，對于這件事，不同公司可能會(huì )采取不同的做法，但是，阿里99%以上的管理人員都會(huì )做出同樣的判斷，就是開(kāi)除。這是基于原則的判斷，因為誠信是底線(xiàn)。
三
斷事用人
許多企業(yè)都是人到用時(shí)方恨少，縱有雄韜偉略，卻沒(méi)有得力的干將來(lái)實(shí)施，或者在發(fā)展到一定階段很難再進(jìn)行更大的突破，想積極求變、鼓勵創(chuàng )新，無(wú)奈組織里還是死水一潭。這些問(wèn)題的癥結在于沒(méi)有把“人”這個(gè)要素解決好。
其實(shí)，當公司未來(lái)戰略確定下來(lái)，馬上就要開(kāi)始人才布局，而不是等到業(yè)務(wù)需求出來(lái)后再急著(zhù)招人，否則你永遠在像消防隊員一樣四處救火。GE的杰克·韋爾奇將大部分時(shí)間用于做兩件事：一件是戰略決策，另一件是培養管理層。阿里巴巴的馬云也是一樣，花大量的時(shí)間和精力來(lái)招聘和培養高管。
對于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，作為最高層領(lǐng)導，你可能有一個(gè)大致、模糊的方向，但是自己未必能想得很清楚，這時(shí)你就需要招一個(gè)該領(lǐng)域的牛人來(lái)幫你搞清楚。這就是所謂的用人斷事、人才超配。
馬云自己不懂云計算，但他通過(guò)高層次的跨界交流，敏銳地感到這是一個(gè)重要方向，于是堅定地聘請王堅博士來(lái)搞云計算，并為他提供組織資源上的最大支持?，F在阿里云已成為亞洲最大、世界前三的云服務(wù)商。
而且企業(yè)要捅破成長(cháng)的天花板，就應該不斷地招比你強的人做下屬，管理好他們，就能往上走，否則會(huì )越招越低。一家營(yíng)收10億元規模的企業(yè)，應該到30億元規模的企業(yè)那里去找人，這樣才能把企業(yè)帶到更高的位置。這就要求領(lǐng)導者擁有一種胸懷。
蔡崇信是18位創(chuàng )始人中最晚加入阿里的，但他占的股份比其中16位都高。為什么？因為他能夠把整個(gè)股份變大。如果有一個(gè)牛人，能讓你的5%，變得比你原來(lái)拿100%都要大，你何必占著(zhù)那么多股份？誰(shuí)占多少股份不是最重要的，誰(shuí)能夠把整個(gè)盤(pán)子做大才是關(guān)鍵。
牛人雖好，但是他們?yōu)槭裁丛敢饧尤肽銈児灸?？尤其是一家剛起步的小公司，憑什么去招到這些牛人？
首先，對于頂尖人才，要用使命、愿景、未來(lái)發(fā)展空間來(lái)感召他們。當然，首先老板自己要對這個(gè)使命、愿景堅信不疑，否則很難感染他人。喬布斯在招百事可樂(lè )總裁時(shí)就說(shuō)了一句經(jīng)典的話(huà)：“你是想賣(mài)一輩子糖水，還是希望獲得改變世界的機會(huì )？”
逍遙子（張勇）在阿里收購友盟后，對當時(shí)28歲已經(jīng)手握5.6億元股票的友盟創(chuàng )始人蔣凡說(shuō)，你是愿意就這樣走了，拿著(zhù)錢(qián)去美國曬太陽(yáng)，還是愿意跟著(zhù)我一起見(jiàn)證整個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)從PC到無(wú)線(xiàn)的轉型？已經(jīng)實(shí)現財務(wù)自由的蔣凡留下了。
為了打贏(yíng)無(wú)線(xiàn)的關(guān)鍵一仗，他強迫自己三年不用電腦，做PPT、寫(xiě)郵件、做表格，一切都用小小的手機完成。當一個(gè)人帶著(zhù)使命、夢(mèng)想、情懷來(lái)做事時(shí)，他的能量級別是驚人的。
馬云更是一位布道者，使命、愿景、價(jià)值觀(guān)時(shí)常掛在嘴邊。馮侖曾戲稱(chēng)，馬云本來(lái)就是教師出身，而教師最擅長(cháng)的就是同樣內容可以不厭其煩地講上千遍，給1班講完，給2班講，再給3班講……正是因為他反反復復講使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，不斷sell給團隊、組織、客戶(hù)、合作作伴，大家聽(tīng)得多了，也就漸漸接受了，信了。
在阿里創(chuàng )立之初，馬云和蔡崇信泛舟西湖，談人生，談理想，談對未來(lái)的看法，看雙方的理念是不是相同。結果，蔡崇信一拍即合，放棄了580萬(wàn)年薪，以月薪500元人民幣加入阿里，并帶來(lái)了高盛牽頭的500萬(wàn)美元投資。前CTO吳炯、前COO關(guān)明生也都是受到這樣的感召，從雅虎、GE這樣的大公司來(lái)到當時(shí)的小公司阿里。
其次，可以請專(zhuān)家先當顧問(wèn)。像曾鳴教授就是先做顧問(wèn)后才加入阿里的。這對雙方都有好處，你可以驗證他做實(shí)際業(yè)務(wù)的能力，他也漸漸地對你干的事信了。而且你可以同時(shí)找好幾個(gè)顧問(wèn)，但同一個(gè)崗位你不可能找好幾個(gè)人。顧問(wèn)可以邊幫你做實(shí)際業(yè)務(wù)，又可以幫你帶人。
再次，要展現你的誠意。當你確定這些崗位對實(shí)現公司戰略至關(guān)重要，你就必須把這些崗位的人員招聘真的作為自己的頭等大事來(lái)抓，花時(shí)間、花精力、花錢(qián)（包括期權），用足夠的誠意和耐心來(lái)打動(dòng)對方。六顧茅廬、軟磨硬泡、虛位以待（準備好專(zhuān)設辦公室），等等，讓對方切實(shí)感受到你求賢若渴的誠意。
在關(guān)鍵人員尚未到位時(shí)，譬如有七塊業(yè)務(wù)，但只有六個(gè)人的時(shí)候，怎么辦？馬云曾做過(guò)一個(gè)形象的比喻，七個(gè)缸只有六個(gè)蓋子，如果把蓋子來(lái)回挪，那勢必手忙腳亂，每一塊業(yè)務(wù)都做不好，還不如索性砸掉一個(gè)缸，等蓋子到位，再找一個(gè)新缸。
要搞清楚你的蓋子是否齊全，就需要做人才盤(pán)點(diǎn)。根據業(yè)務(wù)戰略，確定組織架構，理順關(guān)鍵崗位，標出關(guān)鍵人才，看看自己下面有哪些人，誰(shuí)強誰(shuí)弱。弱的人，該招的招，該培養的培養。
在公司層面，要看兩個(gè)重要信息：一個(gè)是關(guān)鍵業(yè)務(wù)的人才現狀，如果說(shuō)這個(gè)業(yè)務(wù)占公司總體的50%或60%，那么該業(yè)務(wù)的人員穩定性和能力，對公司而言是生死攸關(guān)的，一定要搞清楚他們的狀況；另一個(gè)是重點(diǎn)人才的發(fā)展情況，你花了大力氣、大價(jià)錢(qián)請過(guò)來(lái)的人，要關(guān)注他的生存和發(fā)展怎么樣，否則就是浪費錢(qián)。
一個(gè)好的組織要做到少了誰(shuí)都不行，少了誰(shuí)都行。少了誰(shuí)都不行，是因為一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，但是少了誰(shuí)都行，因為馬上就可以一層一層地補上。作為領(lǐng)導，你要想清楚，如果你病假一段時(shí)間，誰(shuí)能夠接替你的位置。很多企業(yè)的老板都不敢休假，連生病都不敢，手術(shù)拖了好久不做，直到光榮地倒在工作崗位上。
要確保后繼有人，領(lǐng)導必須了解：我們有哪些人？這些人穩定性如何？一旦離開(kāi)，誰(shuí)可以馬上取代？有沒(méi)有針對性地培養？他為什么會(huì )離開(kāi)？對這些都要做到心中有數。
阿里每年都會(huì )有人才盤(pán)點(diǎn)，通常馬云會(huì )讓各位業(yè)務(wù)l(shuí)eader匯報其接班人是誰(shuí)，而且會(huì )提出非常尖銳的問(wèn)題。比方說(shuō)，馬云會(huì )問(wèn)淘寶總裁：如果將你調到阿里云，誰(shuí)能接替你的位置；如果再把接替你的人調到天貓，誰(shuí)又能接替他的位置。也就是說(shuō)，你至少要有兩個(gè)后備。
此外，馬云還會(huì )問(wèn)：你去年花了多長(cháng)時(shí)間招了幾個(gè)人？哪幾個(gè)人是你親自面試招進(jìn)來(lái)的？為什么是他們？他們帶下屬帶得怎么樣？管理者必須清楚團隊的情況。
每年阿里在組織盤(pán)點(diǎn)完以后都會(huì )做大輪崗。假如一個(gè)人滿(mǎn)五年崗位沒(méi)有動(dòng)過(guò)，就會(huì )評估他的績(jì)效，發(fā)現有問(wèn)題的話(huà)，會(huì )對他進(jìn)行有針對性的輪崗測試；假如一個(gè)人老是在各個(gè)崗位轉來(lái)轉去，也會(huì )重點(diǎn)分析他為什么穩定不下來(lái)。
輪崗除了有助于培養人才的全局觀(guān)、多方面能力之外，還會(huì )帶來(lái)兩個(gè)好處：一是山頭主義不容易搞起來(lái)，而且業(yè)務(wù)線(xiàn)也不會(huì )被一人把持，因為有多人干過(guò)同一位置，可以隨時(shí)替換；二是如果人在一個(gè)崗位上，三年五年都不動(dòng)，你很難再要求他創(chuàng )新，創(chuàng )新大多來(lái)自跨界，當用外行的眼光來(lái)看事物，就會(huì )產(chǎn)生新的東西。
不過(guò)，任何舉措都要有適合這家公司的土壤。某公司的CEO也想在自己公司推行輪崗，于是找到東南西北四個(gè)大區中的一個(gè)大區經(jīng)理，大肆宣揚輪崗的好處，準備嘗試在這四個(gè)大區也開(kāi)展輪調。沒(méi)想到他說(shuō)完以后，那位大區經(jīng)理冷冷地說(shuō)了一句，老板，你想搞我直說(shuō)好了，不需要拐彎抹角搞那么多。
所以，我們在向那些標桿企業(yè)學(xué)習時(shí)，不能只學(xué)一個(gè)招數。這些做法都是一個(gè)系統工程，它們是配套使用的。在沒(méi)有建立起相互協(xié)作的企業(yè)價(jià)值觀(guān)和組織文化的情況下，照搬其中某一個(gè)做法，可能會(huì )給企業(yè)帶來(lái)災難。
各位領(lǐng)導一定要清楚一個(gè)做法背后的邏輯，把整個(gè)體系想明白，再調整應用到自己公司，才能切實(shí)產(chǎn)生效果。很多時(shí)候，高層領(lǐng)導因為跟跨界牛人交流較多，思維已經(jīng)上升了n個(gè)層級，但下面的人沒(méi)有及時(shí)跟上，所以要向他們不斷地宣講，推動(dòng)他們也不斷地學(xué)習，慢慢地改變他們的習慣，讓整個(gè)公司的思維能夠同頻。(本文完)
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